幕墙门窗项目经理岗位职责（PPT）

1、 时间：2016年9月幕墙门窗项目经理的职责 流程及标准 项目经理岗位职责 制定、实施项目内部管理制度，指挥、协调、控制实现管理目标；组织(或参与)编制单位工程综合施工进度计划及劳动力、材料、机械设备、资金、需用计划；定期上报工程形象进度完成情况；参与施工组织设计编制工作和修订工作；组织施工生产，对工程施工工期、安全、文明施工、成品保护负责；执行公司质量方针、质量目标，对施工全过程的质量负责；负责图纸会审和技术交底工作；对进场材料、成品、半成品进行质量认定和技术把关；负责技术难题攻关，拟订解决方案；项目经理岗位职责负责项目经营管理，对人工费、材料费、机械设备使用费和其他经济费用的支出进行控制，

2、审批，工程成本报告；参与竣工工程结算，对工程分包结算和工程款回收负责；决定项目内部具体分配方案和分配形式；负责与本项目有关外部关系，接受建设单位，建设监理机构的检查和监督；负责经营承包，专业分包工作，负责点工的工效、考勤工作；项目经理岗位工作 -进场前熟悉招标文件、合同文件、清单等内容；（重点了解施工界面、施工内容，合同与现场是否有漏项）；先堪踏现场后参与图纸会审；（重点注意：1：设计说明是否全面:2：了解型材的规格、型号、颜色等，3：平面标注是否有遗漏，4：平面的几何尺寸、位置、标高等标注说明是否一致，5：图纸是否满足现场要求，是否存在质量、安全隐患；6：图纸是否签字确认等等）；根据项目特征

3、组建项目部，确定劳务施工队（注意：1：明确项目管理人员项目管理目标及管理内容，2：了解劳务队的管理实力、劳动力的安排实力，质量管控意识，将来可以综合调控）；总计划和相应的材料计划（材料计划要依据原材的订购周期和加工周期）项目经理岗位工作 -进场后与业主和总包沟通现场的临建、临水、临电情况，料场情况及辅材的配合使用情况等；与业主、总包、监理等沟通现场移交（注意：1：移交书要业主、总包、监理及项目四方签字，2：明确三线移交的具体位置，3：明确总包遗留工程影响我司施工的内容及整改期限）；向监理发工作联系单（同时抄送业主和总包）（主要告知我司进度节点和影响我司质量的施工要点的配合）；编制质量目标及保障

4、措施（重点是门窗安装的质量通病）； 依据前面的总计划编制出月计划、周计划；（重点编制雨季的施工应急措施）；依据计划编制劳动力的计划；（分标段-分阶段分工种-分批进场）项目经理岗位工作 -进场后编制安全文明施工的目标及应急措施（1：安全教育要书面交底并签字，2：文明施工注意事项及处罚标准要签字，3：明确“三宝”“四口”“五临边”注意事项及处罚标准并签字确认）；与业主、总包、监理沟通我司项目需提供的资料内容、资料模板及材料复试 、拉拔试验等内容；组织施工员和劳务进行现场 土建尺寸复核（验完线后立即向总包或监理发联系单）； 向劳务发出工作任务指令单并明确完成的节点工期； 开始了.项目经理岗位工作 -

5、过程中目标控制：进度控制 影响对策材料及时反馈与上级或生产协调 资金及时沟通业主和公司上级总包提前发联系单并签收甲方变更及时发联系单并补签证现场环境及时找业主或相关单位领导项目经理岗位工作 -过程中 工程进度落后20%以上 提出赶工计划 与业主、监理讨论协调 实 施 追 踪 赶上落后进度 未通过 其他影响进度因素设计与结构尺寸不符土建尺寸矛盾垂直或水平运输困难劳动纪律松懈质量不合格返工施工工序颠倒 工人素质低下，缺少有经验的班组长或带班人 项目经理岗位工作 -过程中质量控制 影响措施材料加强进场的检查，材料码放规范工人进场前书面交底，同时过程中做好成品保护、严格执行“三检”，要求工人在施工过程

6、中进行： 多看看外观 多摸高低差 多靠垂直度 多量进出线项目经理岗位工作 -过程中安全控制门窗安装属于高危施工作业工程，项目上必须零容忍的态度来抓，并且人人有责！1：与劳务做好书面交底并签订责任书；2：每天要做好班前教导；3：有条件要做到工人上班整体进场、下班整体出场；4：必须每月底要做一次安全演练；5：培训工人熟悉： 5.1 禁止标示（停留、通行、高空抛物等） 5.2 指令标示（三宝、四口、五临边等） 5.3 警告标示（当心触电、坑洞等） 5.4 提示标示（安全出口、紧急出口等） 项目经理岗位工作 -过程中成本控制（重点）主要方法：一：依据合同文件、清单、图纸等二：资料1、工程施工过程中的技

7、术变更资料；2、过程中的会议纪要、指令；3：过程中的工期索赔资料、录音资料、影像资料等；三：人工费（占总成本的约17%-20%）1.项目抓好内部和劳务班组长管理；2.实事求实的抓好项目人员和点工的考勤管理；3.抓好劳务和点工的工效管理；4.做好劳务的能力考核、绩效考核；项目经理岗位工作 -过程中四：材料费（占总成本的约60%-67%）1、控制材料的单价（由公司采购部执行）；2、加强现场库管的管理（库房要有出入台账）；3、控制现场零星材料采购价格，做到货比三家， 4、用量管理： 4.1 指标：依据图纸控制劳务的用量（劳务在运输、安装过程中损坏的有劳务承担损失）； 4.2 计量，包干：每一栋号楼按

8、名称、规格、数量实行统计，有劳务包干（和劳务清点好数据转交，过程中丢失的有劳务承担经济和工期损失）； 坚决杜绝现场的材料浪费， 丢失，发现一起将严惩项目负责人！项目经理岗位工作 -过程中五、施工机具（占总成本的约5%）管理好施工工具，提高使用率，同时也提高了工效加强主要机具的调度管理，做好机具后勤保障及维修工作，协调好使用人员之间的配合工作。 六、其他管理好项目剩余材料的周转，撤回公司或其他项目再利用等；控制好项目上的办公费用，公关费用等；管控好质量整改、及各种实验的费用；项目经理岗位工作 -竣工阶段做好竣工的资料收集、分类、归类、存档工作；做好向业主发出竣工函件；做好分户验收的资料工作；做好

9、项目撤场各种准备工作；做好撤场后的维修工作；配合经营部做好项目结算工作；（结算详见后面说明）项目经理岗位工作 -结算怎样配合做好项目结算工作 分析影响结算的原因因结算关系双方的直接利益，在编制审核过程中资料不能“失真”；工作联系单、签证表述要准确、清楚；在变更过程中要及时认价；有的业主项目审批资金没有及时到位，利用施工单位垫资，低价中标，竣工后不及时结算；有的合同是甲方单方面拟定，好多霸王条款，造成结算时对施工方不利；有的以工程质量问题、工期滞后、工程漏、缺项为理由不及时结算； 了解：项目一般流程 项目审批-建设单位设计- 建设单位发包（设计、监理、施工、管理公司）-施工进场-竣工（政府部门验

10、收）-运营 对策：搜集整理资料（竣工图、变更资料、签证资料等）；通过别的途径了解建设单位的资金情况，提前做好风险管控；公司制定针对不同项目制定不同的规避策略，以防万一；项目管理人员要认真学习各种项相关知识，认真学习招投标，了解投标前、中标后、合同签订等详细内容，做到及时索赔，及时掌控；项目经理岗位工作 -结算了解:一般的结算方式有：按固定总价包干结算；按工程量清单结算；按竣工图结算。项目经理岗位工作 -关系维护一、处理好建设单位、总包单位、监理代单位、设计单位、及交叉施工单位等的关系；（多沟通、多走动、多请示、适当的公关）二、处理好项目部团队合作的关系；（多沟通、多帮助、多关心、多解决困难）三

11、、处理好劳务和工人的关系；（多沟通、多监督、多制度、多解决困难）四、处理好与公司部门沟通；（多沟通、多理解、多反馈、多寻求支持）五、处理好项目材料供应商（公司加工厂）的关系；（多沟通、多保护、多审查、多提前计划）项目常见的案例分析 进度滞后安全事故工人闹事、斗殴交叉施工技术难点现场签证质量通病垂直运输材料滞后进度款申报甲方检查总包的配合等等（以上结合自己和每个项目经理经验互相交流，共享）项目标准化管理-“五化”一、加工集中化（有工厂）二、图纸标准化工厂的工艺图要及时随同批材料发给项目部，有施工员签收（签收手续由司机带回车间存档）并检查材料是否齐全； 公司设计深化图纸要及时准确的发给项目部，有项

12、目经理签收；项目部根据现场的劳务安排必须将图纸分发给劳务负责人并签收（再有劳务负责人分发给班组长）；三、安全文明施工标准化在进场前制定相应的安全管理预案和成品保护方案，并组织项目部管理人员和劳务负责人、班组长进行学习，严格按照安全管理预案和成品保护方案进行管理和操作，确保每一个管理人员和施工人员都按章施工、按章管理； 项目标准化管理-“五化”执行公司的现场安全文明施工的制度（项目经理要实事求是的学习）；四、管理可视化项目管理人员的工作职责要上墙；项目平面图要上墙；项目实际进度表格化要上墙；管理人员、点制工人、劳务负责人等考勤要上墙；每天的施工工人日施工情况要上墙；（包含人数、施工区域等）五、成品材料透明化进场材料送货单要上墙；现场材料堆放平面位置要上墙；每周的现场材料使用情况要上墙；（包含工艺错误、运输损坏分栋号、材料名称、规格、数量等）总结项目经理要发挥团队主管的作用，工作过程中要有责任心，主动地去发现问题并解决（解决