企业组织结构调查_修改版课件

1、企业文化以及管理结构调查案例分析常 国 栋案例分析：主要内容 一、浙江吉利控股集团 二、鞍山钢铁集团 浙江吉利控股集团有限 公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过 200亿元。 集团总部设在杭州，在 浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。案例分析一： 浙江吉利控股集团吉 利 整 车 出 口2010年3月28日，吉利与沃尔沃达成协议，正式收购沃尔100%股份。Company Logo吉利及其旗下品牌上海华普英

2、伦汽车吉利全球鹰帝豪沃尔沃Company Logo吉利的企业文化（二）企业愿景：让世界充满吉利！ 这是吉利集团对世界最美好的祝愿。 “让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。企业使命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！ 安全是人类生命的根本保障， 环保是人类生活的基本诉求， 节能是人类生存的必要条件。 在用户更加关注安全、环保、节能的今天，能否制造充分保障生命、爱护环境的汽车，已成为世界汽车业的共识。 吉利人以此为己任，为此而奋斗！Company Log

3、o吉利的企业文化（二）企业文化建设方向：人性化神经管理 军事化高效执行。 充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明是吉利企业文化的重要组成部分，是企业经营管理的具体行动纲领，每一个部门、分厂、车间都必须要体现充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明的管理精神。都必须要建设一个虚拟“跑马场”，按照赛马不相马，公平、公开、公正地基本比赛规则，实行一目了然、优胜劣汰的阳光管理。 李书福Company Logo吉利集团组织结构矩阵制 矩 阵 管 理 制 矩阵管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。 矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大

4、家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。Company Logo吉利汽车战略转型 经营管理信息化 从2007年开始，中国汽车十强之一的“吉利”，进入了战略转型的历史时期。吉利的新产品品质不断提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技术创新不断突破，吉利的品牌形象日益清晰。 2008年，一个全新的“吉利”，正以向汽车技术领域纵深不断进军的姿态，崛起在中国汽车工业的地平线上。 Company Logo吉利经营管理模式的转变（一）在经营管理模式方面，将从专业制造、加工橄榄形架构向研发链、供应链、管理链、营销链的哑铃形结构转型，管理手段将从传统信息传递方式向信息化、数字化转型。 吉利原来的五大体系是研发体

5、系、采购体系，制造体系、销售体系和服务体系。现在把采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，相互为链，有上有下，下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。 Company Logo吉利经营管理模式的转变（二）吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。“以用户为中心”：即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销

6、商为用户、经销商以消费者为用户；领导以员工为用户；集团总部以子公司为用户；集团全体以市场为用户等。“三链协同”：即实施营销链、研发链、供应链同步建设，实现无缝对接，协同发展。Company Logo经营管理信息化策略（一）一、以吉利自己培养的IT团队担纲实施各个生产基地、研究院和销售公司的信息化管理工程。二、在最短的时间内以较少的投入实施集团计算机机房改造和搬迁、各新基地的弱电和通信系统与工艺基础建设，为集团实现跨部门、跨地区、跨国界的多点同步管理、即时交流提供可能。三、在汽车行业中率先实施基于SAP的汽车产业解决方案的会计科目转换，实现既满足国家新会计准则要求又符合集团财务管理特点；实施企业

7、门户建设项目，为集团建立全面信息化提供良好条件。 四、建立一支有理想、有抱负，懂技术，懂管理，肯钻研，敢碰硬的信息化实施团队和维护团队，形成较健全的集团统一管理和现场及时服务的管理体系与工作规范。Company Logo经营管理信息化策略（二）自主开发吉利ERP看板管理系统、PDM管理系统，PSCM供应商管理系统，售后服务管理系统，呼叫中心，人力资源管理系统，CPC办公系统及视频会议系统等信息化项目成功运用，提高了企业管理水平。吉利汽车在国内已率先设立了创新成果应用平台，以自身为载体，使大量的新发明、新专利、新材料、新工艺的产业化转化成为可能。目前已经取得BMBS（汽车爆胎监测与安全制动技术）

8、和电子平衡动力总成等重大技术突破。Company Logo采购体系转型策略（一）在采购体系方面，将从本地化、低价格向国际化、高品质、高技术转型。吉利汽车设计了集团采购体系组织架构，成立了集团采购委员会，负责集团采购供应工作的发展战略、重大政策制定、重要决策、考核等；把零部件采购公司内部机构调整为与技术体系的机构设置相对应，从组织上保证了与研发部门、与制造公司、与供应商的对接。进行了采购队伍的整合，明确了组织架构和岗位职责，对分散在各基地的采购人员进行全面考核，竞聘上岗，实现了人员的集中管理，统一培训，严格考核。进行了采购流程梳理，建立了商务谈判和合同签订流程、货款结算流程、计划与订单流程、业绩

9、监控和供货比例流程、新供应商准入流程、现产品二次开发流程等重大流程，为规范运行和实现采购管理信息化奠定了基础。启动了PSCM信息系统升级工程，初步实现了对供应商的日常考核与自动确定供货比例的目标，为采购体系有序的整合提供了强有力的支持。Company Logo采购体系转型策略（二）通过“三个三”的运作，实现“五个零”即“零缺陷、零延误、零浪费、零库存、零失误”的管理目标，打造精益供应链。“三网对接”：将企业资源网、客户资源网、供应商资源网三大网络贯通，以信息化为手段打通企业与外部之间的墙，同时以外部力量打通企业内部各部门间的墙，以无边界团队的方式，充分整合供应商资源，最大限度满足市场客户的需求

10、。“三流闭环”：三流即订单流、实物流、资金流，以订单流为主线带动实物流、资金流同步运转，首先将客户资源网的订单信息同步传递到企业内部和供应商，驱动各方面围绕客户订单开始运作，通过各种资源采购，形成需求与服务的关系，这是实物流；通过用户的回款支付企业内部资源。通过订单流、实物流的正传递，资金流的反传递实现三流闭环运作，实现零库存、零资本占用的正现金流运作模式。“三体精益”：即采购、物流、制造三大经营体，各自围绕自己的目标构建精益运作体系。采购以采购零差错为目标，推进网络规划、网络升级；订单集中，建立部件成本拆解分析室；物流以零延误、零库存为目标，推进第三方物流、看板管理和JIT供给等管理模式；制

11、造以零缺陷、零浪费为目标，推进产销协同、标准作业、工序拉动生产、防差错、准时化。Company Logo生产手段与品质提升方面的转型在生产手段与品质提升方面，将从可制造性向自动化、高品质，追求卓越性能转型。吉利树立了质量网的管理理念，明确了质量管理不是一种功能，而是一种责任的基本理念，明确了集团质量管理部门主要职责；明确了研发质量、零部件质量、产品制造质量、市场质量信息的质量责任和管理模式。进行了质量人员的整合和调整，充实了集团采购公司对供应商过程质量管理的质量人员。Company Logo商务平台的转型在商务平台的转型方面，吉利的国际营销将从贸易型向营销型，国内营销将从传播营销向技术营销转变

12、。确立了市场营销以关注客户为焦点，不断提升客户满意度。明确了国际国内营销的管理关系，进行营销管理体系的整合，引进培养了一批市场营销方面的专门人才，建立了有特色的考核激励机制。狠抓销售网点的整顿和形象建设，加强呼叫中心的运行功能，建立了质量日报制度，快速处理用户反映的问题。成立备件采购中心，调整备件中心库的结构和数量，配件按时出运率达到96，有效降低用户对备件供应的抱怨和投诉，配件索赔损失比去年同期减少5；国内销售发运及时率达到98.5。国际市场营销开始从贸易型向营销型转型，加大网点品牌建设与培育，加大备件供应与售后服务体系的建设；先后在乌克兰、俄罗斯、印尼等地设点建厂，实现SKD、CKD加工贸

13、易的海外生产模式。Company Logo品牌及企业文化的提升在品牌及企业文化提升方面，吉利将实现产品性能设计满意度、新车质量满意度、销售服务满意度、品牌的新定位。坚持“人性化管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向，强调“团队精神、学习精神、实事求是精神、精益求精精神、拼搏精神、创新精神”，弘扬“快乐人生，吉利相伴”的企业核心价值观，打造一代具有国际视野、现代意识和民族情结的吉利人。Company Logo战略转型的目标通过上述七个方面的转型，吉利的企业竞争力将获得大幅度的提升。在战略转型的第一阶段（2007年6月2009年），吉利汽车将成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；在战略转型的第二

14、阶段（2010年2012年），吉利汽车将成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；在战略转型的第三阶段（2013年2015年），吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨。Company Logo吉利金刚汽车公司的供应链管理系统金刚汽车制造公司是浙江吉利控股集团的全资一级制造子公司和主要生产基地，作为汽车主机厂，其配套零件有上千种，生产配套企业上百家，因此，供应链上成员企业之间的合作尤为重要，加强供应链的有效管理也成为相关企业首要考虑的问题。一个好的企业供应链管理方案，不一定是最先进、最现代和软硬件最高级，而应根据企业自身特点量体裁衣，从根本上提高物流效率、降低物流成本。基于此

15、，金刚FC新项目在借鉴老厂经验的基础上，根据自身特点，重点控制整条供应链的物流成本，设计了一整套科学的供应链管理系统（P-SCM），重在采购物流及生产物流管理，销售物流、回收物流工作由集团公司相关部门负责。Company Logo金刚公司的供应链分析 在汽车行业，零部件供应物流占总物流成本的比重较大，约为30%40%。因此，成本降低的空间也很大。在吉利金刚的项目中，针对供应物流成本高的情况，分别对远距离供应商和近距离供应商采用了VMI和JITS物流管理模式，并开发了P-SCM供应链管理系统。汽车制造业的供应链Company LogoP-SCM管理系统的结构及功能 P-SCM系统涵盖了采购过程的

16、各个方面，同时还考虑了与企业ERP、MES等系统的接口。系统采用模块化结构设计，具有功能全面、安全可靠的特点，通过采购部门、供应商、公司分厂及相关部门，共同完成整个供应链业务。P-SCM系统结构图Company LogoP-SCM管理系统信息平台金刚公司的采购物流体系是以看板管理为基础的拉动式准时化物流供给体系，其信息平台建立在ERP系统上，通过P-SCM系统进行具体操作。在生产现场的不同位置，设置了条形码扫描点，实时采集动态物料信息，由电子看板向供应商发出物料需求信息，从而阻止物料供给。P-SCM信息平台Company LogoP-SCM管理系统的成效实现了ERP、SCM、第三方物流系统的高

17、度集成，在集团内首次建立了准时化物料供给体系，彻底优化了采购供应链。搭建了以ERP系统数据支持的生产物流管理平台，系统提供的数据与生产同步，供应商与金刚公司可以同步共享，进而充分有效地为生产、物流、采购服务。实现了看板电子化，使供应商与制造公司之间的信息传递更为快捷，解决了传统手工入账不及时的弊端。可以从P-SCM系统中直接查看库存信息。下发供货指令，有推动式生产转变为拉动式生产，为实现精益生产奠定了基础。报废物料信息由P-SCM直接实时传递给供应商，供应商直接查看相关信息并清理不良品，解决了报废物料不能及时退回供应商造成的物料积压问题。应用条形码技术，实现了数据同步化、自动化、实时化，形成电

18、子帐，为生产动态管理的改善提供了空间。Company Logo案例分析二： 鞍山钢铁集团鞍钢始建于1916年，前身是日伪时期的鞍山制铁所和昭和制钢所。 经过六十年的建设和发展,目前钢铁主业已形成鞍山、鲅鱼圈、朝阳三大生产基地的发展格局，具有钢、铁、钢材2500万吨的综合生产能力，成为以汽车板、家电板、集装箱板、船板、重轨、石油管、管线钢、容器板、冷轧硅钢等为主导产品的精品钢材生产基地。能够生产16大类钢材品种，120个产品细类，600个钢牌号，42000个规格的钢材产品，广泛应用于国民经济各领域。 鞍钢企业文化企业目标：建精品基地 创世界品牌 建精品基地、创世界品牌，是鞍钢发展目标的基本定位。

19、鞍钢作为中国国有特大型钢铁企业集团和世界知名企业，坚持把生产质量上乘、品质优异的产品作为对客户的庄严承诺。鞍钢将依托自有矿山资源优势、技术研发优势、企业管理优势和人力资源优势等综合竞争优势，建设世界级精品钢材生产基地和成套装备技术输出基地，在世界上创出中国钢铁企业响亮的民族品牌。 企业精神：创新 求实 拼争 奉献经营理念：以精品回报客户 以诚信实现双赢管理理念：以人为本 追求卓越 严格标准 严格执行鞍山钢铁集团内部组织结构采用职能制：行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制优点：企业管理体系缜密严谨，层级管控，分工负责，适

20、于大企业。职能制缺点：管理层级多，管理过细影响工作效率和执行力。自主创新建立鞍钢ERP系统 鞍钢依靠自己的技术力量于2006年6月完成 了ERP系统（一期工程）建设，并顺利投入 运行。(什么是企业资源计划ERP？) 二期工程以及三期工程的建设也分别于 2006年和2007年年中启动。一期工程系统流程示意图 一期工程覆盖鞍钢东区所有扁平材产品生产流程。 包括销售、质量、生产、储运、结算五个子系统，把商务、质量、生产高度集成在一起，提供从接受订单到质量设计、按订单组织生产，直至发货、结算的全程管理控制。商务订单制造订单生产订单架构：2006年开始的二期工程建设包括：产销系统二期工程、财务管理子系统

21、、采购供应子系统、设备管理子系统。2007年年中启动三期工程包括：产销系统三期工程、企业门户及电子商务、广义供应链、数据仓库及商务智能、设备系统建设等。以PA-QD体系为核心的全自动质量设计和质量控制 钢铁行业产销系统开发的第一个技术难点就是质量管理，其核心是质量设计，它是钢铁企业构建ERP系统的基础。 鞍钢完全依靠自己的力量创出一套产品属性码(PA-Product Attribution)和一套质量设计码(QD-Quality Design)，以及一个“PA-QD”检索系统，以这一体系为基础，在小型机集群上实现了对商务订单“在线”、全自动、多工艺路径的质量设计。 质量设计的实现是在鞍钢ERP

22、质量系统中，将钢铁产品的通用技术标准与鞍钢自有工艺技术整合，构建了鞍钢的冶金工艺规范库，作为基础数据存放在系统中。 鞍钢的质量设计是在ERP系统内依据客户的订货要求和客户的个性化要求，设计出产品工艺路径及每条工艺路径中每个工序号的作业指导、检化验标准及方法。 PA码是从商务侧面对质量要求的描述。 QD码是从制造侧面对质量控制的描述。全自动的质量设计质量设计流程图 质量设计系统PA-QD(属性-设计)体系结构，对用户的个性化需求在设计过程中可以自动实现。 鞍钢ERP质量设计系统根据存储在计算机中的统一的冶金工艺规范和产品质量标准，对各生产线的产品按统一的设计逻辑进行质量设计过程的规范，以及由系统

23、自动实现的统一的质量控制。 该ERP系统规范了质量设计过程，取代了控制水平因人而异的管理模式，保证了鞍钢同一产品生产工艺的一致性，以及同一属性产品质量水平的稳定性。全自动的质量控制质量判定流程图 自动接收从化验室发出的各炼钢-连铸生产线钢水的化学分析结果，自动判定并自动下发封锁或释放命令，对各条连铸线的板坯进行自动封锁或释放。 通过接收热轧、冷轧、镀锌的现场取样信息，自动向检验室下发各种检验项目的性能检验要求。 质量设计与质量管理一起实现了对产品制造过程的PDCA质量控制闭环。 系统中保存产品的所有质量设计数据和产品在生产过程中的质量控制实绩数据、检验数据、检查数据、判定结果及初步缺陷分析数据

24、，为后续数据挖掘、质量分析提供了数据基础。每一控制节点均支持自动和手动两种控制方式。多层次的计划结构鞍钢ERP产销系统中多层次的生产计划功能，为上下游生产线的物料资源配置的优化及快速调整提供了强有力的保证，也为各生产线计划编制及执行率的提高。以经过质量设计后形成的制造订单为基础，通过制造订单路径确定，制造订单归并形成生产订单，以生产订单工序欠量驱动安排计划生产。鞍钢ERP一期产销系统经过优化计划层次，把现实中繁杂的计划编制模式规范为ERP系统中的日资源计划。月资源计划热轧周计划热轧要料计划热轧日计划热轧单元计划热轧轧制作业计划优化计划层次全流程物料跟踪与可追溯 生产过程中，物料形成与变化的记录与跟踪是进行计划、控制和管理的重要前提。 在应用系统的设计和实施中，鞍钢ERP系统实现了各工序物料在全流程的宗谱关系记载与查询，各工序入出口尺寸记载与查询、移动轨迹记载与查询，封锁、释放记录记载与查询，从而为生产计划的制定、计划执行的跟踪、产品质量的控制与管理提供了保障。全流程订单执行的动态跟踪 鞍钢ERP产销系统目标之一是支持按订单组织生产和订单在生产过程中的动态跟踪。 在系统的设计开发中，成功地提出和建立了订单执行