咨询公司人力资源管理方法课件

1、2022/7/24咨询公司人力资源管理方法人力资源管理方法论人力资源战略与规划工作分析员工发展薪酬管理绩效管理培训管理人力资源信息系统目录企业战略组织架构生产经营制度与流程人力资源人力资源管理是现代企业管理体系的重要环节，是提升企业价值的基础人力资本整合模型人力资源管理信息系统人力资源战略和规划工作分析员工发展薪酬管理培训管理绩效管理中华咨询的人力资本整合模型包括人力资源管理的各个方面内容. .战略和规划工作分析人事发展绩效管理培训管理薪酬管理政策指导、规划信息政策指导、培训计划培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标、绩效重点能力素质评估需求组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估绩效评估绩效

2、目标、对象员工发展信息反馈培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平、结构人员变动薪酬水平、结构培训重点反馈反馈反馈反馈反馈反馈人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统中华咨询的人力资本整合模型将人力资源管理各个方面集成一个有机的系统，互相牵制但能相互促进人力资源战略人力资源规划员工发展薪酬管理绩效管理人力资源管理工作分析确定组织结构确定岗位及编制撰写岗位说明书评估岗位价值制定薪酬管理政策确定薪酬结构确定薪酬水平进行薪酬调整制定绩效考核办法实施绩效考核培训管理人力资源管理信息系统制定培训计划实施培训进行培训评估建立并实施人力资 源管理信息系统根据企业经营发展战略制

3、定人力资源发展战略 制定人力资源供求滚动规划 制定核心人才发展规划制定专业技术发展规划 进行外部招聘和内部竞聘 制定员工职业生涯发展规划建立胜任力模型并进行运用中华咨询的人力资本整合模型的主要内容人力资源管理方法论人力资源战略与规划工作分析员工发展薪酬管理绩效管理培训管理人力资源信息系统目录企业经营战略经营计划人力资源战略薪酬制度目标体系：建立整体目标实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责支撑体系：构架文化理念和行为规范激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效人力资源战略是一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划人力资本整合模型. .内外部环境分析外部环境劳动力市场社会

4、文化、法规分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益人力资本整合模型人力资源战略的制定程序吸引式战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系投资式战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培

5、育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资参与式战略员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等人力资源战略人力资本整合模型人力资源战略的形式主要可分为吸引战略、投资战略和参与战略基本经营战略低成本战略人力资源战略文化战略基本特点差异化战略精细化战略吸引式战略投资式战略参与式战略官僚式企业文化发展式企业文化家族式企业文化集权式管理，生产技术较稳定，市场较成熟企业注重员工的可靠性与稳定性工作高度分工严格控制 以创新和独特的产品战胜

6、竞争对手注重员工独立思考和创新能力工作内容模糊，非重复性，具一定风险 产品的优秀品质依赖于员工的主动参与重视培养员工的归属感和合作参与，授权员工参与决策 人力资本整合模型人力资源战略必须与企业战略以及企业文化相匹配集权式战略集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；重视规范的组织结构与方法发展式战略注重发展个人与团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理任务式战略非常注重绩效管理；强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查注重物质奖励；同

7、时进行企业内部和外部的招聘开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题重视战略事业单位的组织文化转型式战略企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；以裁员调整员工队伍结构，缩减开支从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制人力资本整合模型人力资源战略可分为集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略 人力资源规划（）是以企业发展战略为导向，根据企业未来的任务和环境的变化，对人力资源这一生产要素进行资源配置的过程。它是人力资源管理功能中最具战略性和主动性的部分，其目的是为了实现员工个人和

8、企业整体的利益，最有效地提高人力资源的使用效率，进而保证企业战略目标的实现。 人力资本整合模型人力资源规划的含义和目的理念职能和制度人员技术 & 使命与目标价值观关键成功因素重大举措管理政策管理职责管理流程供给需求动态平衡措施信息平台人力资本整合模型人力资源规划四层次模型组织优势发展优势制度优势管理优势人才优势品牌优势人力资源优势观念认识劣势专业技术劣势专业结构劣势知识技能劣势管理体系劣势人力资源劣势国家政策竞争对手人力资源环境机遇国内竞争者国外竞争者人力资源市场人力资源环境挑战人力资本整合模型人力资源规划首先要对人力资源现状与发展战略的差距进行全面分析 人力资源的使命 人力资源的目标 公司核

9、心价值观人力资源战略人力资本整合模型人力资源规划的第二步要确定企业人力资源战略人力资源战略1 2 3 4 5 人力资源规划目标分解人力资本整合模型人力资源规划的第三步是确定企业年度人力资源规划目标各业务板块的人员需求和供给分析核心专业的人员需求和供给分析岗位设置对人员需求的影响分析企业产业链整体人员需求和供给结 构分析人力资本整合模型人力资源规划的第四步是明确与战略要求相匹配的人员需求与供给供求滚动规划专业发展规划核心人才发展计划核心管理人才规划科研技术人才规划高级技能人才规划岗位设置年度规划人员内部配置规划人才引进年度规划核心专业人才发展规划专业梯队建设规划专业发展趋势分析人力资本整合模型人

10、力资源规划的第五步是确定并落实保障战略实现的供求动态平衡措施公司战略规划未来五年主要专业队伍发展规模下一年度组织机构和编制预测分析年度人力资源状况审批程序规划执行规划半年调整进入下一年度滚动规划周期人力资本整合模型人力资源规划的工作流程供求滚动规划公司战略规划确定战略要求下各高级岗位胜任力模型高级岗位胜任力特征各高级岗位胜任力特征等级对照评估高级人才现状和差距根据差距制定五年内开发规划高级人才年度分析报告高级人才规划个人档案高级人才年度规划报告规划实施年度跟踪高级人才规划年度执行分析报告进入下一年度规划人力资本整合模型人力资源规划的工作流程核心管理人才规划阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5科研技术

11、人才设计与分布表确定科研技术人才分布和结构编制整体发展规划入围人选评估分析入围人选确定制定选拨标准科研技术人才现状评估报告科研技术人才规划报告科研技术人才名单科研技术人才选拨评估标准人力资本整合模型人力资源规划的工作流程科研技术人才规划成立人才工作小组确定专业发展知识技能标准评估专业队伍状况编制专业发展规划监督专业规划执行情况阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5人力资本整合模型人力资源规划的工作流程专业发展规划人力资源管理方法论人力资源战略与规划工作分析员工发展薪酬管理绩效管理培训管理人力资源信息系统目录为制定考核程序及方法提供依据工作分析的主要目的确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容确定工作之

12、间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据使工作分配更具科学性，系统性使招聘工作有据可依，规范运作人力资本整合模型工作分析的主要目的企业发展战略和规划组织结构设计工作分析招聘、选拔、发展工作负荷调查定岗定编工作关系分析撰写职位说明书岗位价值评估人力资本整合模型工作分析体系是人力资源管理的基础和重要环节战略目标管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计定岗岗位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终

13、反映和落实到岗位设计人力资本整合模型定岗是将公司的战略目标、管理模式落实到岗位的过程公司战略规划业务流程设计母子公司控制模式及业务边界设定组织架构设计部门职责界定设置关键岗位根据关键岗位设置辅助岗位和支持岗位根据流程调整岗位人力资本整合模型定岗的操作程序公司战略规划及年度业务目标确定业务人员财务指标确定职能部门人员数量确定业务人员数量确定管理人员数量确定员工总数按照部门职责分配员工根据战略、流程变化调整编制人力资本整合模型定编定员的操作程序示例：人力资源部工作关系图人力资本整合模型通过工作关系分析，明确不同部门、统一部门不同岗位之间的管理和业务关系职位说明书主要内容基本资料职位名称直接上级职位

14、所属部门岗薪级别辖员定员人数任职资格学历学位专业要求工作经历知识要求能力要求个性要求素质要求年龄要求工作描述工作职责介绍工作职责工作关系描述工作环境工作场所工作的时间特征工作环境的舒适程度工作的均衡性人力资本整合模型职位说明书界定了不同岗位的职责、任职要求及工作环境等人力资本整合模型职位说明书示例：人力资源部总经理25 中华咨询在综合分析各类岗位价值评估方法优劣性的基础上，创造出中华点因素岗位价值评估法。所谓点因素岗位价值评估法，就是选择若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，即“点值”，建立起薪酬要素的评估结构化量表，然后按照这些关键的薪酬要素对各

15、个岗位的价值进行评估，得到每个岗位的总点数，再根据岗位总点值与预先设计的标准点值区间相比较来确定岗位的薪酬水平。人力资本整合模型岗位价值评估是为了建立起动态管理的岗位薪酬制度25评 估 因 素 描 述一级因素二级子因素描 述1.责任因素1.1监督管理责任本岗位任职者的不同职能所担负职责的程度和范围 1.2专业发展的责任1.3决策的层次2.解决问题的难度2.1复杂性本岗位任职者需要解决和攻克的问题的难度、涉及的思维层面以及需要做出创新性思考和行为的程度2.2创造性3.知识技能3.1专业知识和技能是指要使本岗位任职者工作绩效达到可接受的水平所必需的专业知识及相应的实际运作技能，包括专业理论知识，管

16、理技能（计划、组织、执行、控制、评估等能力与技巧）和人际技巧（沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能）3.2管理技能4.对公司的影响是指本岗位任职者的工作职责以及工作任务内容对组织运营、发展的贡献以及不当和错误决策对公司的负面影响大小5.任职资格5.1学历指本岗位对任职者学识、相关工作经验的必需要求以及限制5.2工作或专业经验6.工作特征6.1工作压力指本岗位的工作对任职者生理、心理以及体力和脑力的持续性影响6.2工作均衡性人力资本整合模型点因素岗位价值评估的基本工具评估因素描述表25组织结构设计成立岗位价值评估工作组确定打分小组人员名单召开动员大会，下发相关文件组织打分人员在确定的时间和地点

17、内打分提供现场技术指导并回收打分表汇总各岗位评分表并进行综合分析对最终结论进行汇总、确认人力资本整合模型点因素岗位价值评估的操作程序人力资源管理方法论人力资源战略与规划工作分析员工发展薪酬管理绩效管理培训管理人力资源信息系统目录外部招聘与内部竞聘员工职业生涯规划辞职与解聘胜任力模型的构建和使用人力资本整合模型员工发展是员工在企业中自我发展的完整轨迹原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求现有职位的空缺业务扩大的需要公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求招聘形式外部招聘内部竞聘人力资本整合模型根据工作分析结果，结

18、合公司目前人力需求开展招聘工作发布招聘信息应聘者前来应聘合格者主管领导/经理审批面试小组复试按岗位评估办理入职手续、确定试用目标试用期考察办理转正手续不合格者勉强合格者人力资源部初试是否接受决定录用输入外来人才储备库否是否是人力资源部初步筛选不录用体检合格合格者勉强合格者不合格者不合格者合格者必要测试人力资本整合模型科学合理的外部招聘程序和标准有助于企业以合理的成本甄选出合适的人才人力资源部的招聘职责拟招聘人员部门的招聘职责制定整体用人计划办理招聘广告的审批手续招聘广告的联系刊登应聘信件的登记笔试组织公司情况介绍体格检查和背景调查正式录取通知的发放办理录取报到手续负责录用人员的培训招聘计划的制

19、定和报批招聘岗位要求的填写新职位职务说明的撰写笔试考卷的设计应聘人员的初选面试和候选人员的确定人力资本整合模型拟招聘人员部门在招聘程序中应扮演积极参与者的角色 标准的公平 程序的公平过程和结果信息保持透明和公开，力求内部和外部竞聘人员信息对称公平原则公正原则公开原则 评选程序严谨、全方位评价竞聘专家小组结构和数量合理，保证客 观、公正择优原则内部竞聘必须遵循公平、公正、公开及择优四大原则人力资本整合模型通过全员竞聘，改变计划体制下的用工形式，整合人力资源内部竞聘程序产出文档及程序结果公布竞聘文件提出竞聘申请资格预审演讲及答辩资质评议全方位评议演讲及答辩评分表资质评议表全方位评议表改革领导小组确

20、定竞聘结果，报党组批准提名推选程序若申请人数低于规定要求确定通过资格预审的竞聘者名单程 序结 果产 出文 档产 出文 档产 出文 档人力资本整合模型内部竞聘注重员工的内在素质与岗位的适合度，竞聘的结果更适合岗位的要求对分内工作尽职尽责较少依赖督导专业技能有所提高树立信誉与威望建立良好的内部工作关系专业技能得到拓宽开阔视野以自己的知识和技能激发他人以上司、导师的角色培养人有效代表组织与客户和外界交往建立良好的内部关系网为组织指明方向发现机遇，引导业务需求行使权力组织资源寻找关键人才与后备管理人员代表组织处理重大事务成长依赖期独立贡献期指导传授期领导决策期主动接受指导参与工作任务并有良好表现掌握日

21、常基本工作在指导下发挥创造性、主动性在时间或资源压力下能正常工作积极学习团队共同的工作方式职业生涯通常分为以下四个时期：人力资本整合模型把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，确定符合实际的职员职业生涯目标 自我评估： 职业发展阶段 职业倾向 个性心理特征评估与反馈组织因素分析： 组织特征 组织发展战略 人力资源需求社会因素分析：政治环境经济环境社会环境制定教育培训计划选择职业选择职业生涯路线确定职业生涯目标职业生涯机会评估 人力资本整合模型职业生涯规划的步骤从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放

22、和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈 )引导下属进行职业发展的讨论介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训，使他们能有效

23、地辅导、引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估员工直接上级企业人力资本整合模型员工的职业生涯规划由员工个人、直接上级以及企业共同完成 美国心理学家于1993年提出来的冰山模型解释胜任力的内容。胜任力是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的胜任力就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。冰山模型冰山模型人力资本整合模型胜任力模型是员工职业生涯发展的指路灯，其理论基础是冰山模型一个完整的胜

24、任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及35级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。 职位类型N胜任力模型职位类型三胜任力模型职位类型二胜任力模型职位类型一胜任力模型职位类型一职位类型二职位类型三职位类型N胜任力一胜任力二胜任力三胜任力N 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描

25、述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 优秀水平

26、描述 卓越水平描述人力资本整合模型胜任力模型是构成每一项工作所必须具备的胜任力总和选取效标分析样本 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 建立胜任特征模型 验证胜任特征模型12345定义绩效标准采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定绩效标准根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主通过行为访谈报告提炼胜任特征，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进

27、行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证人力资本整合模型构建胜任力模型的基本程序培训与发展考核与激励报酬与晋升招聘与任用根据胜任力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力员工的薪酬以及升职应基于个人胜任力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”胜任力模型通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识人力资本整合模型胜任力模型的重要作用胜任力模型领导

28、能力沟通能力管理能力演讲能力倾听能力说服力决策力培养人才知识及经验传授执行力服务意识组织协调能力有效授权创新力学习及适应能力亲和力专业知识和技能人力资本整合模型中华咨询国有企业领导者胜任力模型2345第一级第二级第三级第四级第五级能识别机会，评估困难程度，利用适当的方法在一定时限内作出决策 在作出决策之前尽量从组织内部和外部资源获取相关信息，并清楚了解决策的工作程序，能评估各类解决方案对组织的风险和收益并确定备选方案在复杂的环境中做出及时有效并基于现实的决策，决策时能回顾过去的经验并衡量各种备选方案的正面和负面影响，能提倡新的思路并确定对组织有利的潜力和机会 在对机会和潜在风险作出战略评估的基

29、础上作出决策，明确组织发展方向，能作出对组织利益最大但风险最低的决策，始终将决策与组织的长远发展目标结合起来 1不能在既定的要求下作出决策决策力具有战略眼光和宏观思维能力，掌握多种方法及时作出决定，勇于承担责任，快速作出重大问题的决策 人力资本整合模型胜任力模型中每一个胜任力特征都可以描述为35级行为特征胜任力素质模型自我回顾360管理反馈综合评估发展规划反馈与讨论委员会评估 评估采用的方法：自我回顾采用表格和试题库相结合方法；委员会评估采用个性测验和面谈方法；360管理反馈采用面谈和问卷方法。人力资本整合模型高级人才胜任力素质模型的实际运用人力资源管理方法论人力资源战略与规划工作分析员工发展

30、薪酬管理绩效管理培训管理人力资源信息系统目录薪酬调查岗位分析岗位评估薪酬方案反馈激励绩效评估确定职责和技能建立内部公平性确定市场薪酬和惯例薪酬结构福利与奖励根据业绩确定奖励内容实施奖励人力资本整合模型薪酬管理的动态循环薪酬战略工资体系工作分析岗位评估绩效考核 多元 工资 结构 复合 薪酬 序列 工资 发放 管理 外部 因素外部竞争性，内部公平性，合理激励性人力资本整合模型中华咨询薪酬管理模型1年期3年期10年期基础薪酬住房公积金其他补贴基本保险股票增值权计划中期绩效激励计划工资中期绩效激励股票增值权福利25%25%50%期间类别长期中期短期示 例人力资本整合模型短中长期相结合，实现经营者激励和

31、股东长期利益的协调一致高弹性模式高稳定模式折衷模式激励导向型模式薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期， 薪酬起伏大一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比 较小。在基本工资部分，实行计件工资等形式安全导向型模式薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工的绩效关 系不太大，个人收入相对稳定基本工资占主要成分，福利水平比较高。奖金主要根据公 司经营状况按比例或者平均发放激励与安全兼顾模式既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又有稳定性， 给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力是一种理想模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业 的工作特点以及收益状况，合理搭配人力资本整合模型

32、薪酬管理分为高弹性模式、高稳定模式以及折衷模式以三种模式的综合运用推出三种薪酬设计方案折中式方案激进式方案保守式方案人力资本整合模型根据不同的薪酬管理模式选择使用不同的薪酬设计方案薪等管理序列业务序列技术序列行政序列。总裁高级经理高级工程师等高级主管部门经理经理工程师等主管二级主管。经理助理工程师助理等助理21薪等序列职称人力资本整合模型薪酬管理设计方案一激进方案建立“序列、职称、薪等”三维的薪酬体系行政序列业务序列技术序列管理序列经纪人高稳定模式折衷模式高弹性模式基本工资（岗位+能力工资）为主按比例发放一定的公司超额奖金基本工资较低按业务量等绩效指标标准提取佣金基本工资+绩效工资+业务单项奖

33、金绩效工资用于激励完成既定目标业务单项奖金用于激励超额完成既定目标按比例发放一定的公司超额奖金人力资本整合模型薪酬管理设计方案一激进方案不同的序列，采用不同的薪酬结构模式薪等管理序列业务序列技术序列行政序列。总裁高级经理高级工程师等高级主管部门经理经理工程师等主管二级主管。经理助理工程师助理等助理21薪等序列职称人力资本整合模型薪酬管理设计方案二折衷方案建立“序列、职称、薪等”三维的薪酬体系行政序列决策层业务序列决策层技术序列决策层管理序列决策层各序列非决策层高稳定模式高弹性模式基本工资（岗位+能力工资）为主按比例发放一定的公司超额奖金固定薪酬与浮动薪酬结构固定薪酬即基本工资（岗位+能力工资）

34、固定薪酬比例较低，浮动薪酬比例较高浮动薪酬用于激励完成既定目标并超额完成既定目标人力资本整合模型薪酬管理设计方案二折衷方案决策层与非决策层采用不同的薪酬结构模式薪等中高层管理业务部门信息中心管理部门。总裁高级经理高级工程师等高级主管部门经理经理工程师等主管二级主管。经理助理工程师助理等助理21薪等职称高稳定模式 基本工资（岗位+能力工资）为主按比例发放一定的公司超额奖金人力资本整合模型薪酬管理设计方案保守方案建立“职称、薪等”二维的薪酬体系，并采用高稳定模式折衷式方案激进式方案保守式方案将公司人力资本进行层次细分，主要有知识型员工、业务型 员工和管理型员工及支持类员工，并且不同层次采用不同的

35、薪酬结构合理激励性与一定稳定性相结合，是一种理想方案有决策权利的员工薪酬主要取决于其所在部门或公司整体的 经营状况充分体现了重责任、高风险，高收益的原则在不同的时期，员工薪酬起伏比较大，稳定性较差公司所有员工仅按职称及薪等的对应关系确定薪酬水平员工稳定性很强，有较好的安全感缺乏一定的激励性，吃大锅饭原则，不利于提高员工的积极 性人力资本整合模型三种方案比较目标确定岗位分析岗位评价薪酬调查薪酬定位方案设计修正与客户领导交流，确定薪酬设计的目标Key ProcessesKey Activities明确部门职责明确岗位工作内容编写工作说明书按各职位贡献判断其价值确定关键岗位了解企业薪酬状况访谈各级员

36、工对薪酬评价实施行业薪酬调查完成薪酬曲线，明确客户位置设定整体薪酬目标确定关键岗薪酬定位确定整体薪酬定位设计薪酬体系确定薪酬序列确定薪酬值运用绩效评价结果进行激励设计根据具体情况对既定系统进行修正人力资本整合模型薪酬管理咨询实施流程中石化中石油中外运青鸟环宇中国联通中海油基础薪酬 总经理特别奖 绩效奖励计划计划计划股票价值增长计划增值权计划（） 增值权期权计划 股票期权计划 注：1.广船国际、昆明机床等公司由于上市时间较早，没有采用长期激励措施 2.中国联通和中海油为红筹股公司示例：若干类似上市公司薪酬激励方案对比示 例人力资本整合模型薪酬管理咨询实施流程薪酬调查（结构调查） 基本工资绩效工资

37、住房公积其他补贴基本保险保障福利激励3%左右7080%2030% 绩效工资根据年终考核结果发放 基本工资每月发放 福利部分以属地为原则，按档案工资或参照属地社会平均工资，相当实际货币收入的3%左右，不在本次薪酬设计范围内基础薪酬两部分：基本工资和绩效工资示 例人力资本整合模型薪酬管理咨询实施流程基础薪酬结构设计基本工资绩效工资住房公积其他补贴基本保险保障福利激励3%左右70%30%（14万 12月）70%8167元/月（14万30%） RX元R=个人年度考核系数X=实际绩效工资R =1.0 95，1000.9 90，95）0.8 80，90）0.7 70，80）0.6 60，70）0.5 0，

38、60）*级职级基础薪酬设计：目标年薪14万示 例人力资本整合模型薪酬管理咨询实施流程方案设计（某级基础薪酬目标）人力资源管理方法论人力资源战略与规划工作分析员工发展薪酬管理绩效管理培训管理人力资源信息系统目录绩效管理是一个完整的系统。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。 绩效管理不等于绩效考核目标性：绩效管理强调目标管

39、理，目标+沟通的绩效管理模式广泛使用。沟通性：制定绩效需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终评估需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。 人力资本整合模型绩效管理的定义与特点服务于公司的战略规划和远景目标 基于员工的职务说明书而做目标具有一定的挑战性，具有激励作用目标符合原则 沟通应该真诚 沟通应该及时 沟通应该具体 沟通应该定期 沟通应该具有建设性 绩效考核主要是考核绩效目标完成情况，以便于改进工作；同时，绩效考核的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据 绩效考核结束后，需要全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断

40、改进和提 高企业绩效水平绩效计划制订持续不断的沟通绩效考核绩效诊断与提高人力资本整合模型绩效管理的基本阶段公司整体资产规模、收入水平目标公司相关业务的市场排名及占有率公司新的市场进入与收缩公司整体盈利能力及现金流量公司核心业务增长水平公司员工创造效益水平公司创新能力公司年度预算目标 通过将企业年度预算目标纳入四项指标体系进行公司整体绩效指标设计。人力资本整合模型绩效管理目标制订的方法平衡计分卡公司远景 公司 战略 公司平衡计分卡财务市场业务创新上下沟通协调，使公司战略与各部门或责任中心联系起来考核过程修正战略通过考核情况进行反馈和学习上下沟通协调，使部门目标与各岗位目标联系起来考核结果 部门平

41、衡计分卡财务市场业务创新 岗位平衡计分卡财务市场业务创新人力资本整合模型平衡计分卡在绩效管理动态循环中的运用财务资本报酬率现金流量项目盈利性利润预估可靠性销售储备远景与战略业务与客户在一起的时间投标成功率返工完全指标项目绩效指标项目完成指标市场价格指标：二级顾客顾客排名调查顾客满意指数市场份额业务定位：一级顾客创新提供新服务收入占的比重改善、提高效率指数员工态度调查员工建议数目人均收益 首先明确公司发展战略，找出企业的价值评估重点，建立公司关键绩效指标，从而形成公司整体绩效指标平衡计分卡，其结构如下图：人力资本整合模型平衡计分卡的核心关键绩效指标确定 再将公司关键指标体系分解为各部门及其各岗位

42、的指标体系：人力资本整合模型平衡计分卡的核心关键绩效指标确定 关键指标体系确定后，还需要设立评价标准和权重。最后形成完整的绩效考核体系。示 例人力资本整合模型平衡计分卡的核心关键绩效指标确定公司形成各个层次的平衡计分卡体系，反映公司各级责任中心的绩效状况：人力资本整合模型平衡计分卡体系的形成绩效考核是对制订的绩效目标完成情况的考核，它是衡量绩效管理的重要方法，也是促使被考核者改进提高的重要手段。人力资本整合模型绩效管理的衡量方法绩效考核确定绩效目标绩效考核管理实施反馈激励修改绩效管理体系理解客户战略理解客户阶段发展目标确定绩效目标Key ProcessesKey Activities根据客户组织结构及业务