公司研发业务管理之研发项目管理培训教材课件

1、汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材2022/7/24汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材分组为小组命名选定项目经理选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练）派代表发表汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材目录一. 研发项目管理概述二. 跨部门产品开发流程三. 产品开发项目计划制定四. 产品开发项目计划控制五. 产品开发项目风险管理六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励 汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材项目管理发展经验式项目管理（30年代前）1917年Henry L. Gantt发明甘特

2、图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用传统项目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques），缩短了2年工期（计划时间6年）。现代项目管理（80年代以后）项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准项目管理知识体系。汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材项目概念项目（Project）创造唯一的产品或服务的时限性工作。

3、（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。例如：新产品/新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材项目的特征目的性具有特定而明确的最终目标时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限 唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材项目与运作“一切皆项目”？何为运作(Operat

4、ion)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人项目经理、项目团队客户项目执行组织发起人其它汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材PMI定义的项目管理九大知识领域 范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目综合管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望汉捷研发管理咨询有限公司研

5、发业务管理之研发项目管理培训教材约束三角形质量成本时间范围汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材项目管理五大过程启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施收尾汉捷研发管理咨询有限公司

6、研发业务管理之研发项目管理培训教材项目管理过程是重叠的收尾汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材研发项目管理面临的挑战和问题 外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺内部问题项目本身的需求、范围不确定技术导向的项目经理团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑跨部门沟通协调困难组织及人员目标的不同汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材研讨要求：列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题（8-12项）时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟研讨：产品开发项目管理存在的典型问题

7、汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发项目管理方面通常存在的问题项目目标不明确需求分析不充分缺乏充分的技术储备产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测试性、可维护性项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，阶段控制不严格跨部门协作不畅资源配备没有保障技术评审流于形式产品测试不充分缺乏物料认证生产导入不受重视设计变更随意性大汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材成功的产品开发需要系统的研发管理体系汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围项目普遍延期严重，项目质

8、量不理想，重点项目资源得不到保证没有从市场出发建立项目选择标准，选择项目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效益项目，研发投入产出比差，投资浪费巨大没有设立优先级评估标准，产品与技术开发项目缺乏合理的先后顺序市场急需的产品与技术不能及时开发成功，过早投入开发一些市场不急需的项目缺乏产品与技术规划的危害没有建立市场导向的产品与技术规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造成巨大失误汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材缺乏产品规划和决策的代价汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品与技术规划的主要内容理解市场与市场细

9、分组合管理与产品优先级排序产品开发路标规划技术规划与产品规划的衔接技术开发路标规划汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材良好的规划需要大量的市场信息支持市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息市场信息库活动信息整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.网上公布的信息新闻剪报专业期刊用户访谈客户反馈产品试用客户投诉安装施工现场服务专题研讨会高层拜访展览用户大会行业调研报告市场调研咨询汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线（大的细分）市场细分市场

10、是产品规划的基础细分市场与产品线、产品族、产品型号等关系如下：汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品与技术项目优先级评估评估方法：要素评估法财务收益评估法汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品和技术项目的优先等级评估战略地位分析（SPAN）低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高内部投资回报率（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材市场吸引力竞争地位财务收益属性评估要素评估子要素客户/供应商压力进入的威胁直接/间接竞争竞争激

11、烈程度市场成长市场空间产品优势品牌优势市场份额成本结构税前收益率开发费用战略价值各个方面的评估要素累计税前收益汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材给每个要素确立标准，然后使用“高中低”对每个产品或技术项目的每个要素进行评分，“高中低”数值化为“5-3-1”表示并统计计算。市场吸引力各要素含义及示例如下：市场吸引力要素名称要素描述分值示例市场规模市场机会的相对规模高、中、低高：大于5千万元人民币中：1-5千万元人民币低：小于1千万元人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。子要素2

12、：直接/间接竞争高、中、低子要素3：进入威胁高、中、低市场增长率机会的相对增长率高、中、低高：大于80%中：2080%低：小于20%策略价值公司参与的策略价值高、中、低根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估要素评估法汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材竞争地位要素名称要素描述分值提议的定义（示例）市场份额公司的市场份额高、中、低高：大于50%中：2050%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势高、中、低根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象高、中、低根据对与竞争对手品牌比较的了解，

13、将给出一个高、中、低的定性评估成本结构公司产品的成本结构高、中、低根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估竞争地位各要素含义及示例如下汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品名称电信运营商用产品政府用产品军队用产品军队用高可靠产品个人用产品特大型企业集团用产品市场吸引力要素要素描述及子要素要素权重评分评分评分评分评分评分市场空间产品的市场空间30535513市场增长率细分市场机会的相对增长率20355335获利潜力子要素1:直接/间接竟争子要素2:进入威胁子要素3:客户/供应商压力151010355335355355531351战略价值该产品对公

14、司的战略价值15535533市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3要素评分汇总以上只是对市场吸引力各要素/子要素的评估，对竞争地位各要素的评估也类似，各自评估后按加权汇总，或者按总和100%分配给各要素/子要素。汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材财务评估法净现值（或净利润）投资回报率投资回报期汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投

15、入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：利润评估法产品/项目1：名称200920102011总计收入成本销售与管理费用研发投入税前利润汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：中长期产品开发路标规划年度产品开发计划汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品线、产品、技术平台与技术的关系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术*公共技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要

16、素。汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：某电声产品与技术平台关系图防水技术抗高频干扰声学结构相位一致性控制技术指向性批量测量技术IC的应用零件产品共用技术要素ECM产品专用IC的应用si-mic产品专用超薄结构设计RCV、SPK产品专用USB驱动程序开发MIC Array产品专用MEMS工艺半导体后道封装工艺MEMS芯片的声学结构SMT工艺磁路组件加工工艺点胶工艺封装设计固件程序的编写极化工艺技术耐高温性寿命实验算法的开发硬件电路的开发指向结构设计技术振膜组件加工工艺振膜成型技术/失真的降低/灵敏度的提高ECM产品平台si-mic产品平台RCV、SPK产品平台MIC

17、 Array产品平台ECM系列产品si-mic系列产品RCV、SPK系列产品MIC Array系列产品汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材技术类别关键技术2006年2007年2008年2009年2010年12341234123412341234电子零部件、光电技术硅微传感技术（Silicon MIC）声学阵列技术（MIC ARRAY）电声结构技术图像传感技术(CMOS)音频IC芯片技术多媒体主动降噪技术语音识别技术立体声声讯技术多媒体音视频组合技术无线通信蓝牙适配技术蓝牙耳机技术蓝牙立体声和主动降噪技术无线车载技术蓝牙路由器技术UWB天线技术UWB数据传输模组技术示例：某

18、电声产品技术开发路标 汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品与技术规划相关的组织结构设置市场部市场代表产品经理PMT（产品组合管理团队）研发部汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材C： 公司/集团PL: 产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成技术管理团队PMT: 组合管理团队PDT: 产品开发团队TMG: 技术管理组TDT: 技术开发团队PRT/TRT: 产品/技术预研团队产品与技术规划的几个重要跨部门团队

19、汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品经理产品经理供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心软件部PDT经理市场总监硬件部结构部总 工测试部系统部产品线总监品质部质量总监供应部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研究部市场研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理PMT等在公司组织结构中的位置（举例）汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材举例：H公司的主要规划角色案例分析汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材举例：3M公司的业务计划小组 3M公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营

20、销专业人员组成（如右图）。 3M公司按照这种形式将其商用磁带部门分成9个业务计划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例分析汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材目录一. 研发项目管理概述二. 跨部门产品开发流程三. 产品开发项目计划制定四. 产品开发项目计划控制五. 产品开发项目风险管理六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励 汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发流程与项目管理相辅相成

21、的关系流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即：研发流程保证“正确地做事情”项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础有效的流程可以降低对人员的素质要求汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材集成的跨部门产品开发流程角色 / 阶段LPDT/市场代表系统工程师/硬件、软件、结构、机械、工业设计工程师测试代表采购代表制造代表工艺工程师市场代表PMT团队IPMTPQSPOPTRGCM产品概念开发子流程业务计划开发子流程系统设计子流程软件开发子流程产品测试子流程研发采购子流程生产导入子流程新产品上

22、市子流程产品退市子流程概念计划开发生命周期验证发布项目管理技术评审决策评审CBB管理变更管理配置管理产品数据管理过程质量保障文档管理业务类子流程支撑类子流程工业设计子流程硬件开发子流程结构开发子流程机械开发等专业子流程物料选型和认证子流程工艺开发子流程需求分析与跟踪子流程可靠性工程子流程汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发主流程的阶段划分投放市场验证与矫正开发开发项目立项确定范围创意与构思筛选评估市场表现库柏的门径管理流程模型的阶段划分：美国PRTM公司PACE模型的阶段划分通常3-6个阶段，典型的阶段划分如下：产品发布评估开发策划/规范概念评估汉捷研发管理咨询有

23、限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材生命周期发布验证开发计划概念集成产品开发（IPD）流程的阶段划分市场管理与产品规划IPD流程的输入：未来35年产品开发路标规划年度产品开发计划产品开发业务计划书（初稿）产品开发任务书市场需求说明书IPD流程需求管理创意开发任务书开发决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发主流程的阶段划分概括为三大段进行分析：后期阶段中期阶段前期阶段产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业、产品等不同而有很大不同汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发前期阶段的目的确定项目

24、目标规划项目范围启动项目汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发项目目标的确定通用项目目标：进度、质量、成本传统企业产品开发项目目标设定：从开发任务完成、按时量产出发设定目标进度、质量、成本领先企业产品开发项目目标设定：从投资成功出发设定目标进度、质量、成本、市场、收入、利润汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材演练：制定项目目标各小组为选定的项目制定项目目标或为M公司BPAPP产品开发项目制定项目目标汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measu

25、rable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？制定有效的项目目标（SMART原则）汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材背景介绍项目需求交付件里程碑时间确定资源（主要是人力资源）任务书是领导与项目团队的相互承诺项目目标的主要载体任务书项目任务书举例汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材七个概念只有一个成功50%的新产品上市后失败6

26、6%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望资料来源：PDMA and Booz-Allen & Hamilton Surveys，98年高创新程度的产品开发面临高失败率的风险汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材新产品开发失败的原因分析资料来源：新产品开发流程管理（第三版）（加）罗伯特G库柏，机械工业出版社汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材高创新程度的产品开发对流程的要求更充分的产品创意/构思开发更多的市场调研分析和市场测试更严格的风险控制更充分的技术路线和方案分析更多的跨部门工作：产能/产线规划、装备开发更充分的新产品上市工作.汉捷研发管

27、理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材IPD任务书开发流程的内容市场机会和目标市场分析用户需求分析销售预测资源平衡风险评估开发业务盈利计划任务书（决策）评审任务书开发流程的输出：产品开发业务计划书（初稿） 产品开发任务书汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：典型的IPD概念阶段流程框架汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材不同创新程度的产品开发主流程有所不同库柏对新产品的分类：全新产品新产品线新产品品种改进型新产品重新定位新产品降成本新产品PDMA对新产品的分类：突破型新产品平台型新产品改进型新产品汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研

28、发项目管理培训教材产品开发前期阶段流程划分的不同做法任务书开发概念计划任务书与概念开发计划决策评审决策评审决策评审决策评审模式二：模式三：决策评审立项（或产品策划）方案设计立项评审模式一：汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发项目启动明确项目目标和范围组建项目团队明确项目团队成员职责明确沟通方式建立项目环境汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材研讨：如何启动产品开发项目？汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品需求对项目范围影响较大书面标准事实标准原始客户需求市场需求质量属性DFX标准约束产品需求设计需求总体设计软件需求规格

29、硬件需求规格概念开发需求分解、分配功能需求 非功能需求概念阶段市场管理计划阶段汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材获取原始客户需求的有效方式成为使用者：成为自己或竞争对手产品的客户与客户一起：观察客户如何使用产品 倾听客户的声音汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材准确的理解和描述客户需求清楚使用客户明白的语言避免二义完整一致可测试可修改可跟踪汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材市场需求优先等级划分卡诺（Kano）模型：基本需求（Basic）满意需求（ Satisfier）兴奋需求（Attractor）/更有吸引力的库柏提出的划分

30、方式：战略性需求/决定性需求战术性需求/重要需求细节需求其他优先等级划分方式：1-5级，1-10级，.汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品需求转化为设计需求确定每项产品需求具体的操作方式及可接受的参数范围：功能性能环境强健性可靠性可维护性可用性安全性重量电源尺寸大小可运输性/可移动性灵活性汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：某厨具产品需求外观需求线条流畅、时尚与高贵结合形状、颜色等功能/性能需求照明、吸力大小调节、自清洗、煤气泄漏报警等吸力、功率、风量、噪音、风压等性能指标安全性需求无煤气泄漏、无漏电等安全隐患，安装牢固，炒菜时不碰头，外表

31、面不割手产品应能通过CCC/CQC/卫生许可证等认证要求可维护性需求外型尺寸与橱柜及吊顶相配，对安装的墙壁无特殊要求；灯、电控部分的维修方便，集烟罩拆卸方便，方便拆卸叶轮（清洗）外表面易清洗（一擦即可）可生产性/可测试性需求产品上要有裸露的接地测试点模具要有安全防范装置相关标准国家标准：吸油烟机GB 4706.1-1998；GB 4706.28 -1999；GB/T 17713-1999内控标准：Q/FT 006-2004吸油烟机汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品需求的评估和选择产品需求可选项客户关注程度技术风险对上市速度的影响对产品成本的影响结论需求项一需求项二多

32、方面评估可选的产品需求项汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材通过选择、评估形成确定的产品需求原始客户需求 “我希望（手机上的）照片能看得更清楚些”市场需求 客户要求手机屏幕要更大一些，分辨率要更高一些，至少不低于“26万色，240320像素，1.8英寸”，最好能到“1600万色，240400像素，2.8英寸” 产品需求 “1600万色，240320像素，2.4英寸” 产品设计需求：“1600万色TFT彩色屏幕，240320像素，2.4英寸” 可靠性：耐轻微磨损和划伤环境：耐潮湿天气、汗水腐蚀汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发中期阶段的目的快

33、速高质量的开发出符合需求的样机/样品为导入生产和产品上市提前做必要的准备汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：不同企业的产品开发中期阶段划分计划开发示例一：示例二：示例三：方案设计详细设计样机试制详细设计设计验证工程验证方案设计汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：典型的IPD计划阶段流程框架汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：典型的IPD开发阶段流程框架汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发过程中的物料采购制定物料需求计划物料选型新供应商开发新物料认证物料采购原型机物料计划、工程样机物

34、料计划、小批量物料计划关键物料选型、常规物料选型与供应链管理相衔接技术认证、商务认证原型机物料采购、工程样机物料采购、小批量物料采购汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材研发工程师技术路线选择系统设计原型机物料风险采购申请项目经理批准风险采购决策层关键物料清单关键物料复核采购代表制定初步供应商和关键物料选择计划更新供应商和关键物料选择计划概要设计详细设计下达原型机物料采购计划供应商谈判订购原型机物料下发预测BOM原型机测试工程样机测试下达初始产品物料采购计划订购初始产品物料锁定BOM确定供应商下达生产物料采购计划长货期生产物料采购各类物料计划、采购与设计活动的衔接汉捷研发管

35、理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：不同企业的产品开发后期阶段划分验证示例一：示例二：示例三：发布小批量试制受控量产稳定量产工程验证小批试产量产生命周期汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：典型的IPD验证阶段流程框架汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材示例：典型的IPD发布阶段流程框架汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材目标 在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。 关注 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需

36、求； 证实发布阶段的假设。交付 终止/替换产品生命周期IPD生命周期阶段流程概述汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中概念计划开发验证发布与生命周期工艺需求分析制定可制造性需求制定制造策略 制定工艺总体方案制定装备总体方案制定制造计划 编制制造BOM工艺装配图纸设计制定工艺文件及作业指导书工装夹具制作 发放技术工艺文件制定小批量试产计划工艺验证小批量生产生产设备和生产线准备和确认 启动量产持续工艺改进 汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材项目结束的标志是什么？典型做法一：样机通过评审后结项典型做法二：首批验证 更改批

37、验证 稳定批验证后典型做法三：样机试制 受控量产 稳定量产后典型做法四：正式量产，五批“零不良”后汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材研发项目收尾部署产品后续维护工作整理项目文档并归档进行项目总结关闭项目环境解散项目团队，释放项目资源汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发流程裁剪不同的业务模式，如自主开发与定制开发不同的产品类型：全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器产品。新一代产品开发：在现有产品线基础上采用全新技术、全新系统架构的产品开发升级产品开发：在现有产品基础上局部采用新技术的产品开发现有产品改进：在现有产品基础上改

38、进现有产品不足或局部功能扩展的产品开发降成本产品开发公司标准过程不可能适用于所有的产品开发通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和业务模式汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开发流程规划和裁剪的主要步骤新产品开发流程P0产品生命周期P1、P2、P3项目裁剪细则组织级裁剪：业务模式产品类型开发类型项目级裁剪：技术复杂度项目周期项目规模人员技能项目风险项目定义过程项目计划汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材演练：请各组按下表格式制定产品开发主流程：划分阶段，并确定各阶段主要内容：阶段名称各阶段主要内容汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培

39、训教材目录一. 研发项目管理概述二. 跨部门产品开发流程三. 产品开发项目计划制定四. 产品开发项目计划控制五. 产品开发项目风险管理六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励 汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材全流程的、覆盖所有阶段的项目计划包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起跨部门产品开发项目计划汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity

40、 Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理Cost Budgeting成本预算项目计划核心过程汉捷研发管理咨询有限公司

41、研发业务管理之研发项目管理培训教材项目计划书的主要内容：质量目标及过程质量控制计划客户试用计划测试与生产设备计划研发物料采购计划人力资源计划文档归档计划知识产权计划安规认证计划 产品开发项目计划的主要载体项目计划书示例：项目计划书汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Development and Control项目计划制定和控制项目进度管理分为五个

42、步骤汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材WBS的分解方法依据产品开发流程进行分解按产品开发流程分解到第一层依照产品分解结构进行分解各项活动分解到步骤利用WBS模板头脑风暴法，列出活动清单WBS： Work Breakdown Structure（工作分解结构）汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材销售信息系统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处

43、理数据建库Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题Jeff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级12345 61.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBS示例汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训

44、教材WBS的分解标准完整性。活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务最底层工作包的历时估计不超过80h（PMI）不超过20h（IPD）最底层工作包可分配给个人分解后的活动结构清晰汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材单板硬件调试与单元测试：单元电路功能调试信号质量测试时序测试单板基本功能调试失效分析与验证单元电路性能调试需求跟踪单板硬件调试与单元测试报告正规检视问题跟踪和解决示例：WBS分解细化结构件设计：2D图设计会同软件及硬件工程师选择并确定主要的元器件会同硬件工程师确定主要器件的放置位置输出供工业设计所用的设计输入文件拟制初版的BOM表参与工业设计各个阶段的评审归

45、档所有相关文件汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材完成开始Finish-to-Start (FS)开始开始Start-to-Start (SS)完成完成Finish-to-Finish (FF)开始完成Start-to-Finish (SF)某活动结束前另一活动必须开始。前后前后前后后前活动之间的四种依赖关系：活动的排序1汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材活动紧前事件(前置任务）1收集数据2可行性研究3准备问题界定报告1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出719准备测试报告16，17，1820培训1

46、921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧前事件序列表：活动的排序2汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材1、估计的层次 （产品）系统级估计； （软件/硬件）子系统级估计； （模块）项目级估计； 活动级估计； 2、估计的对象 可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、工作量、工期(进度)的关系 工作量 规模/生产率 工期(进度) 工作量/资源(人数)工期估计汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材类比/比较专家估计法三点估计法推测估计方法汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2

47、协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复35，直至有一个趋于一致的结果Delphi专家估计法汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不

48、利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材类比/比较是工期估计的首要方法专家估计法是第2通用方法留有一定的余量（10%-25%）持续使用一种方法，逐步估计准确估计方法应用经验汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材PERT图示例需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/14B概要设计808/0108/08C概要设计1108/0108/11B详细设计1008/0908/

49、18C详细设计908/1208/20测试计划1009/1109/20后续活动4109/2110/31B编码808/1908/26C编码1108/2108/31A编码608/1508/20A单元测试708/2108/27B单元测试808/2709/03C单元测试1009/0109/10总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天41天汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材里程碑计划1/2级项目计划1/2/3/4级项目计划周工作计划产品开发项目多级计划形式汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材可选的活动组：小

50、批量试制演练：指定项目进度计划各小组任选一组活动进行WBS分解、细化、估计工时：汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材项目计划的制定过程由上往下制订与由下往上修改相结合在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调识别假设与约束留有余量70%30%资源线自上而下制定自下而上修订汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材目录一. 研发项目管理概述二. 跨部门产品开发流程三. 产品开发项目计划制定四. 产品开发项目计划控制五. 产品开发项目风险管理六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励 汉捷研发管理咨询

51、有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材计划监控的重要性汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材里程碑管理项目报告项目会议项目问题管理机制项目变更控制：设计变更、计划变更预警系统决策评审和例外管理非正规控制计划控制的主要手段汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材各级监控点的设立遵循两个原则：A、里程碑 B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。计划监控汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材控制手

52、段：里程碑管理汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材管理高层项目管理部部门经理产品经理项目经理QAQA经理质量部经理反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险项目状态报告汇总报告项目状态报告质量周报质量周报项目状态报告升级问题汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡控制手段：项目报告汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材报告关系示例计划控制手段：项目报告汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材产品开工会产品周例会产品月度例会产品阶段决策评审会产品项目结束会议计划控制手段：项目会议汉捷研

53、发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材会议内容（以问题为中心）里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？（如何保持会议高效？）会议程序会前会中会后会议内容与程序汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材控制手段：问题受理和升级机制提出问题受理问题指定问题责任人分析、制定解决方案项目经理制定解决方案IPMT决策项目组职能部门决策层问题升级升级问题解决问题解决决策 对于A、B类问题，如果项目组无法解决，将分别升级到职能部门进行解决和IPMT进行决策。汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材

54、示例：产品开发问题分类问题类别问题定义A类问题该问题发生将导致：1、对于战略性研发项目进度延期超过5%,重大研发项目进度延期超过10%。2、造成重大送样机会损失3、大客户早期订单交付延期4、产品重大质量问题，如验证不足，测试设备不足，关键技术无法突破导致关键技术指标无法实现等5、产品成本超过目标成本6、项目费用超出预算20%B类问题该问题发生将导致：1、对项目进度有一定影响，对于战略性研发项目进度延期小于5%,重大研发项目进度延期小于10%2、对项目的质量有一定的影响，但不产生重大质量问题3、项目费用超出预算小于20%C类问题该问题发生将导致：1、对某项工作项目进度产生延误，但不影响总体项目进

55、度汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材研讨：下列哪些情况需要设计变更控制？小试过程中，市场部要求提高产品的分解温度。中试过程中，主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。中试完成后，在中试转批量试制的评审中，生产工艺工程师提出中和温度控制范围太宽，质量难以保证，要求缩小控制范围。批量试制过程中发现主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材控制手段：设计变更管理 计划发布概念开发验证生命周期BL(基线)BLBLBLBL各阶段过程中应进行版本控制，对于尚未建立BL的内容进行的变更，不需执行变更控制流程产品开发工

56、作的交付成果经过评审并建立基线(BL)后，对该交付成果内容进行的变更，都应执行严格的变更控制汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材建立设计变更影响分类标准示例：典型的变更影响程度分类标准A类更改：关键性技术方案变动，关键部件的更改将严重影响项目进度的更改导致生产库存物料报废数额或金额较大的更改C类更改：功能模块的局部设计优化, 不影响原设计思路或效果按照已确认文件进行的更改尚未设计确认，生产批量极少时的更改客户觉察不到，又不影响其使用的更改对生产、采购、发货没有影响的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新报备B类更改：关键性技术方案不变， 产品主要功能不变，对关键物料、组件

57、替换，或弥补设计漏洞的更改已设计确认，但生产批量较少时的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新认证D类更改：能现场决定实施方案，能够得到立即验证及实施的简单更改汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材控制手段：计划变更管理计划变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更影响程度：绝对时间，如：1周以上时间比例，如：总计划10%对客户试用产生影响汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材变更控制流程提出变更变更分析变更批准变更实施汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材 变更批准由相应层级的CCB（公司级、项目级）进行批准如：影响较大的变更由公司级

58、CCB批准，影响较小的变更由项目级CCB批准变更类别A类B类C类D类批准者公司CCB项目CCB系统工程师工程师例：不同变更影响程度的批准者汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材 示例：变更控制委员会CCB的构成项目经理测试组长PPQA(质量保证)配置管理员架构设计师系统工程师项目级CCB项目经理测试部经理质量部经理制造部经理研发部经理客服部经理公司级CCB市场部经理.汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材控制手段：预警系统汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材控制手段：决策评审和例外管理汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管

59、理培训教材通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多控制手段：非正规控制汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材目录一. 研发项目管理概述二. 跨部门产品开发流程三. 产品开发项目计划制定四. 产品开发项目计划控制五. 产品开发项目风险管理六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励 汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材风险不可管理？PM：项目根本不可控，一天到晚都在忙于突发事件。今天老总说还要抽调3个人去支援别的项目。采购人员：

60、供应商无法准时供货，我们没有后备供应商。只能等待他们供货。市场人员：你们怎么搞的嘛？这么慢！Andeway已经推出新产品了，我们的计划被全部打乱了。RD人员：没有办法，我们的进度只能Delay了。原以为没有问题的算法现在无法采用，只能重写。汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材风险 vs.问题 风险（Risk）是可能发生的、潜在的事件。问题已经发生的对项目有害或负面的事件汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材风险及其影响汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材风险管理4个步骤风险识别风险评估风险响应计划风险监控项目团队汉捷研发管理咨询有