IT项目人力资源管理综合分析

1、IT项目人力资源管理综合分析摘要基本概念：人力资源管理领域的过程计划过程组：规划人力资源实施过程组：组建项目团队 建设项目团队监控过程组：管理项目团队IT项目管理3知识结构图综合进度成本范围质量人力资源风险沟通采购干系人基本概念项目人力资源管理：对项目的全部人力资源进行计划、获取和激励的管理活动，以达到人力资源的最有效的利用。摘要项目人力资源管理：定义项目人力资源管理的过程计划过程组：规划人力资源实施过程组：组建项目团队 建设项目团队监控过程组：管理项目团队案例讨论规划人力资源 plan human resource management主要作用是，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员

2、招募和遣散时间表的人员配备管理计划(3项输出合起来是人力资源管理计划)。依据1组织环境因素2组织过程资产3项目管理计划工具与技术1组织结构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议成果人力资源管理计划IT项目管理7组织结构图和职位描述的格式确保每个工作包都由一名明确界定的负责人负责，确保所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。Project Organization Chart A project organization chart is a simple graphical illustration of whos involved in the project and whe

3、re they fit in the overall organizational, or project, plan. 例：系统集成项目的组织结构图项目管理委员会公司高层、项目管理部总监、销售部总监、商务部总监银桥项目经理张岩技术经理 王方质量保证专员方案设计组组长网络安装组组长软件开发组组长销售经理采购人员合同管理人员财务管理人员法律部代表责任矩阵概念：Responsibility assignment matrix责任矩阵作用：以表格形式来一目了然地表示WBS中各个工作细目的个人责任。注意事项：一个工作细目必须指定一个且只要一个，主负责人。WBS工作细目销售信息系统P S11.11.21

4、.3问题界定搜集数据可行性研究撰写报告P P S P P22.12.22.3系统分析研究现有系统明确用户需求撰写报告 P P P P 33.13.23.3系统设计数据流分析数据库设计撰写报告PPPPBethJimjackRoseStevejeffTylerCathysharonHannaJoegerriMaggieGenegreg责任矩阵举例IT系统P-主要责任principle S-次要责任supportRACIRACI矩阵类似RAM矩阵R（responsible）具体责任人。A （accountable）负责人。R向A汇报。C （consult）顾问。可向其征求意见。I （inform）向

5、其通报和发送信息。角色角色就是对一个有特定社会职位的人所要求的行动或行为。角色和职责岗位名称所属部门职权总体职责具体职责任职要求角色和职责岗位名称用户体验工程师所属部门用户体验部职权总体职责软件产品可用性设计和测试具体职责1、软件用户研究，包括用户访谈、焦点小组、问卷调查、数据分析等，相关文档撰写；2、软件同业分析，用户需求分析，信息架构设计，软件原型制作，交互设计，相关文档撰写；3、软件产品可用性测试和评估，相关文档撰写4、用户体验规范研究及推广5、重大项目用户体验设计支持任职要求1. 工业设计、计算机、心理学、平面设计、广告设计等相关专业本科以上学历；2. 熟悉用户体验研究过程和方法(用户

6、研究、交互设计、可用性测试等方面)；3. 熟悉页面设计和页面制作软件和语言(Photoshop、Dreamweaver、HTML、CSS、Flash等)；4. 良好的沟通和呈现技巧；5. 较强的组织和协调能力，具有项目管理经验优先；6. 外语要求国家4级以上。 微软项目团队的结构在team model中：Program manager项目经理Product manager产品经理Developer开发人员User educator用户培训Testing测试Logistics management后勤保障Program managerProduct managerdeveloperUseredu

7、catortestingLogistics management随着项目日益复杂人员配置管理计划概念：描述了项目人力资源投入和撤出项目的时间及其方式。形式：可以采用资源直方图来平衡人员供给和项目需求间的关系。注释：根据项目的需要，项目人员配置管理计划的形式和详细程度会有差异。人员配置管理计划 staffing management plan人员人员获取方式：内部？外部招聘团队的分布：集中式？分布式？组织支持：HR部门提供的支持和帮助培训方案：根据人员状况和项目需求展开的有针对性的培训。表彰和奖励：有效的绩效评估方法。时间表哪些时间段需要哪些岗位和人员。人员遣散摘要项目人力资源管理：定义项目人力

8、资源管理的过程计划过程组：规划人力资源实施过程组：组建项目团队 建设项目团队监控过程组：管理项目团队案例讨论组建项目团队acquire project team依据1组织环境因素2组织过程资产3角色与职责4项目组织图5人员配置管理计划工具与技术1预分派2谈判3招募4虚拟团队成果1项目成员分派到位2资源可利用情况3人员配置管理计划（更新）组建项目团队组建项目团队：通过招聘或者其它方式，获得项目所需的人员，并根据人员的状况（如技能、素质、经验、知识等）将他们安排或分配到指定岗位上，从而构成一个项目团队。IT项目管理23组建项目团队的主要途径人员预先指派：项目竞标时，已保证部分特定人员会投入项目；内

9、部项目发起时，项目章程已明确部分成员。谈判：将所需成员从原来的工作岗位抽调到项目中，需要项目经理同职能经理谈判，同其它项目经理谈判。虚拟团队不同于集中办公的方式，是地理位置离散、组织边界宽泛。例：刘邦的成功刘邦问群臣：我为什么会取得胜利，项羽为什么会失败？大臣高起等人说：“您派有才能的人攻占城池与战略要地，给立大功的人加官封爵，所以能成大事业。而项羽恰恰相反，将士打了胜仗，他也不给奖励，心胸狭小，容不下有才能的人，所以他才失败。”刘邦听了点点头说：“你们说的有道理，不过我最重要的取胜法宝是善于用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；要说镇守国家，安抚百姓，供应军饷，不让粮道断绝，我不

10、如萧何；要说统领百万大军，攻无不克战无不胜，我不如韩信。这三个人，都是当代的人中之杰啊。我能用他们之所长，这才是我取得天下的根本原因。IT项目管理25刘邦的成功组建团队大臣刘邦招聘看重=组建项目团队激励看重=管理项目团队目的让一个人发挥最大潜能让一群人发挥互补效应目的摘要项目人力资源管理：定义项目人力资源管理的过程计划过程组：规划人力资源实施过程组：组建项目团队 建设项目团队监控过程组：管理项目团队案例讨论IT项目管理27建设项目团队develop project team增强项目团队成员的个人能力和相互作用，提高由个人组成的团队的能力，从而提高项目绩效。建设项目团队为了团队有效工作，需要理解

11、和尊重每个人的不同之处。MBTI(Myers-briggs type indicator)职业性格测试MBTI职业性格测试我们与世界相互作用方式您的注意力集中于何处 Extraversion-introversion外向 E注意力集中在外部世界的人或事物；关注自己如何影响外部环境，喜欢成为注意的焦点；善于与人打交道；喜欢行动。 内向 I注意力集中在自身的内在世界，关注外部环境的变化对自己的影响，内心体验非常丰富。喜欢独立看书、思考；避免成为注意的中心，听的比说的多；喜欢安静地集中精力做事，不被打扰我们获取信息的主要方式您如何获得信息 Sensing-intuition感觉 S关注由感觉器官获取

12、的具体信息，如看到的、听到的、闻到的、尝到的、触摸到的事物；着眼于现实，安于现状，喜欢按部就班地按已有的方式做事；关注细节、喜欢描述；善于记忆和与大量事实打交道。 直觉 I关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新挑战和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和预感做事，不喜欢精确地计算时间；喜欢学习新技能，但容易厌倦；可以迅速地、跳跃性地得出结论。 我们的决策方式您如何做出决定 Thinking-feeling（理性-感性）思考 T 喜欢通过客观分析作决定，重视事物之间的逻辑关系，能够预见到选择的逻辑结果。更喜欢对人们的观念，而不是情感做出反应， 行为果断，意志坚定，有分析问题和事态的才能。

13、情感 F 喜欢基于自己的价值观做决定，较多地考虑某种选择对自己和他人的影响。富有同情心，善解人意，以情感为重。珍重和谐，并能够为营造和谐的氛围而努力。 我们的做事方式您喜欢的工作方式Judging-perceiving判断 J 喜欢按照计划，有条理地、按部就班地生活和做事；喜欢终止辩论和作出决定，愿意进行管理和控制，希望问题能够得到解决。 感知 P 喜欢自发地灵活做事和宽松自由的生活方式；愿意开放自我，体验世界，试图去理解、适应环境；倾向于留有余地，喜欢有多种选择。IT项目管理34MBTI的应用人以群分，然而团队需要互补。经济形势差，思考型的人会主张裁员，情感型的人会主张共度难关。会议上一般是

14、外向的人爱发言，也可以听听内向人的意见。用户研究，感觉性的人爱列举数据和事实，直觉型的人爱一语惊人，概括。摘要项目人力资源管理：定义项目人力资源管理的过程计划过程组：规划人力资源实施过程组：组建项目团队 建设项目团队监控过程组：管理项目团队案例讨论IT项目管理36管理项目团队 manage project team跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。 激励项目团队未满足的需求动机行动实现目标强化或改进行为遭受挫折消极退化攻击绝望积极内容型激励理论过程型激励理论激励项目团队激励理论内容型激励理论过程型激励理论研究激发激励的诱因人们需要什么，就满足什么马斯

15、洛需求理论；双因素理论；成就需要理论研究从动机产生到采取行动的过程期望理论；公平理论；马斯洛需求层次理论工资太低，福利不好工作强度高，压力大同事之间不和睦，勾心斗角上级对下属不好无企业文化，工作氛围不活跃奖惩机制不公平工作无挑战性工作一成不变，无轮岗机会不被重视舒伯的职业生涯彩虹理论内容型激励理论需求具有差异性。不同年龄、职业、教育背景的人，有不同需求。同一人在人生不同阶段有不同需求。个体可以同时具有多种需求，其中有一种或多种优势需求。一般来讲，薪酬、长期雇佣是最基本的需求。内容型激励理论的应用所有成员都十分努力，才有团队的成功。内容型激励理论的应用每个成员的需求是不同的，需求具有差异性。因此

16、，项目经理要琢磨各个成员当前急迫的优势需求，有针对地加以满足。 （领导就是琢磨人）过程型激励理论激励的有效程度：M=V*E提高达成目标的概率；提高效价激励的有效程度：(O/I)A (O/I)BO表示报酬，如工资、提升、赏识等物质和精神所得。I表示投入，如工作的数量质量、努力程度、精力、时间等。A表示当事人，B表示参照对象，通常是与自己状况相当的人，或者自己的过去。过程型激励理论激励的强化理论行为分为3种：本能行为（生来就具备）；反应性行为（环境作用于人而引起的反应）；操作性行为（人为了达到一定目的而作用于环境的行为）。强化刺激：人具有学习能力，如果以前的某种行为满足了某种需要，以后为了满足同类

17、需要，会根据经验重复此种行为，使这种行为的频率增加。为了使成员的行为符合组织目标，管理人员可以正强化（奖励符合组织目标的行为）；负强化（惩罚符合组织目标的行为）。正强化应该保持间断性，强化的数量和时间不固定，否则连续固定的正强化会使成员感到理所应当。负强化应维持连续性，消除侥幸心理。过程型激励理论激励的强化理论（接上）要及时反馈。使被强化者及时了解自己的行为后果，并及时兑现相应的报酬或惩罚，使有利于组织的行为得到及时肯定，促使其重复。不利于组织的行为得到及时制止。尽量用正强化，避免过多惩罚；或者将2者结合起来。过多惩罚会造成被惩罚者的心理创伤，对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒的手段里逃避惩罚。在惩罚时应使人了解受惩罚的原因和改正的办法，一旦有所改正，应给以正强化，使有利于组织的行为得到巩固。激励项目团队波特&劳勒。综合激励模式理论冲突矩阵人际关系重要性高高决策的紧迫性低低折中/妥协协作/直面问题回避迁就强迫满足自己的程度满足别人的程度术语规划人力资源组建项目团队建设项目团队管理项目团队组织结构图岗位描述人际交往角色和职责项目组织图人员配置管理计划组织界面技术界面人员界面责任分配矩阵职务/岗位分析和描述资源直方图术语plan human resource managementacquire project team develop project team O