城建公司计划管理制度

1、城建公司计划管理制度1背景和目的为全面推进城建公司计划管理体系的建立，更好的发挥计划管理 对公司整体经营的保障作用，特制订本制度；之前发布的项目节点 计划分级管控细则作为本制度的局部细化要求，与本制度配合使用。2计划体系基于城建公司现状，计划体系从编制对象、编制周期两个维度定 义如下：按编制对象，分为项目计划、公司计划、部门计划；按编制 周期，分为全周期计划、年度计划、月度计划。具体包括：（1）公司战略规划：公司3-5年发展方向和核心经营方针，是 进行一切计划管理的根本性指引；（2）项目节点计划、项目开发总体计划：项目节点计划用于明 确项目开发中的工作时间节点，是一种进度计划。项目开发总体计划

2、 是包含进度、资金、成本、销售为一体的综合性项目计划；（3）公司年度综合计划：基于项目开发汇总计划和专业版块年 度管理计划编制，明确公司年度工作方向和重点；（4）公司月度计划分解、部门月度计划：基于公司年度综合计 划编制，主要目的是保证年度计划的月度落实：关于计划管理体系，详见下图：计划体系图项目节点计划项目一级节点计划项目二级节点计划项目三级节点计划公司战略规划项目 开发 总体 计划项目节点计划项目销售计划项目财务测算项目成本测算-9项目关键节点汇总 中期开发规模一览项目开发 汇总项目销售汇总计划*项目财务汇总测算计划公司年度综合计划1r公司月度计划分解专业版块年度管理计划部门月度计划项目计

3、划公司计划部门计划3实施主体计划部是公司计划管理的责任部门，负责相关规章制度制定、组 织实施；各项日公司和职能部门是计划的执行主体，按照相关规章制 度进行计划的编制、实施和反馈。4项目节点计划分级管控按项目节点计划分级管控细则执行。5项目开发总体计划管理5.1项目开发总体计划编制项目开发总体计划是一种基于节点计划的项目多专业综合计划， 分“关键节点版”“一级节点版”两阶段编制，编制过程均由计划副 总牵头组织（到岗前由总经理代行职责，下同）。主要步骤为：步骤一：营销部根据公司年度经营目标编制销售计划，并明确各 业态各期销售节点；步骤二：计划部依据销售节点和公司要求编制关键节点计划；步骤三：成本部

4、依据关键节点计划和项目设计（概念）方案编制 项目全周期成本测算（分解到年度或月度）；步骤四：前期部依据销售计划、节点计划、成本测算进行项目土 地和前期费用、部分税费测算（分解到年度或月度）；步骤五：财务部依据销售计划、成本部和前期部提供的测算进行 汇总现金流测算和损益测算（分解到年度或月度）；以上成果汇总形成项目开发总体计划（关键节点版），待一级 节点计划确定后，刷新形成项目开发总体计划（一级节点版。编 制过程详见流程图。5.2项目开发总体计划的调整和考核按计划调整所涉专业（计划、营销、成本、财务等）不同，项目 开发总体计划调整须经相应专业的部门负责人、主管领导审核，报总经理审批方可调整。计划

5、副总组织计划局部调整后的整体刷新工作。项目开发总体计划编制流程营销部计划部成本部前期部财务部公司年度经营目标关键节点要求销售计划营销节点明确关键节点计划项目成本测算土地及前期费用测算部分税费测算项目财务测算（含现金流）版点目标成本、财务测算、关键节点计划、销售计划共同形成项目开发总体计划（关键节点版）*一级节点计划项目成本测算刷新土地及前期费用及部分税费刷新项目财务测算刷新版点节级一（含现金流）销售计划、成本及财务测算刷新版与一级节点计划形成项目开发总体计划（一级节点版）6公司、部门年度计划编制6.1编制准备以各项目开发总体计划为基础，计划部、营销部、财务部分别汇 总形成全项目全周期项目关键节

6、点汇总、中期开发规模一览项 日销售汇总计划项目财务汇总测算（合称项目开发汇总计划）， 均分解至年度。6.2编制过程6.2.1计划部将项目开发汇总计划的年度分解纳入计划；6.2.2专业部门分别编制专业版块年度管理计划，如行政部 编制年度人力资源和招聘计划，资产管理办公室编制年度资产 管理方案，质监安监部编制年度工程质量提升建议方案，等等。 具体编制内容根据领导安排确定。6.2.3计划部汇总形成公司年度综合计划并报领导审批。7公司、部门月度计划管理7.1公司月度计划计划部组织进行公司年度综合计划的月度分解工作，作为各部门 编制部门月度计划的基础。7.2部门月度计划编制7.2.1各部门依据公司月度分

7、解计划编制本部门月度计划， 其中项目公司和与项目节点计划有关的部门计划需增加各项目二级 节点计划中应于下月开始的节点、之前延误未完节点，其他部门需 增加主要日常职能型工作。各部门每月25日前将下月计划报计划部；7.2.2计划部审核各部门月度计划，形成“月度计划审核意见”， 于每月30日前与公司领导、相关部门沟通确认，作为计划会上会材 料；计划部审核的原则为确保公司年度综合计划目标和各项目二级节 点计划实现，审核重点包括：与公司年度计划和项目二级节点计划相 比有无漏项，开始和完成时间是否匹配，部分节点的开始和完成时间 是否应延后或提前，工作权重是否合理，工作完成标准是否可度量， 各部门各项工作计

8、划是否与其他部门工作计划相匹配，等等。7.2.3各部门月度计划（草案）和“月度计划审核意见”共 同作为上会材料，接受会议质询。7.2.4计划部按照会议要求，在计划会后2日内完成对各部门 月度计划（草案）的修订，统一发布。7.3部门月度计划执行、跟踪、评价、考核7.3.1各部门按计划会通过、计划部发布的部门月度计划安排工 作，每月25日前将本月计划完成情况报计划部（各部门需将计划执 行过程中公司领导安排的其他专项工作纳入汇报范围，暂不占权重， 在计划会上按领导要求确定权重）；7.3.2计划部跟踪月度计划执行情况，于每月20日前向公司领 导提交月度计划中期跟踪报告，以便其及时掌握项目进度、协调 解

9、决紧急问题；计划部以现场调查为基础，以客观公正、重点突出为 原则，结合各部门的汇报情况，于每月30日前形成“月度计划执行 评价意见”并与公司领导、相关部门沟通确认，作为计划会上会材料；7.3.3行政部以计划会的决议要求为依据，按照公司绩效考核 办法组织进行各部门月度绩效考核。计划管理流程项目公司职能部门计划部计划副总总经理集团公司专业版块年度管理计划各项目开发总体计划制司公整片计度年111 1制度月门部价评、踪跟划计度月门部公司年度综合计划部门月度计划（草案）各项目 二级节 点计划部分日常职能工作部门月度计划执行汇报公司年度综合计划（草案）公司年度管理要求 *公司 战略 规划月度计划会月度计划

10、审核意见组织修订、发布各 部门月度计划月度计划中期跟踪报告月度计划执行评价意见月度计划会公司绩效考核流程8月度计划会组织管理8.1会议策划原则8.1.1部门月度计划以公司年度综合计划、各项目节点计划、各 项目开发总体计划为纲，从部门月度计划编制和审核、会议议题引领 等方面确保此原则实现；8.1.2以贯彻年度综合计划为目标，在进度计划的基础上，将成 本、营销、财务等维度的工作纳入汇报范围，确保公司年度目标实现；8.1.3议题聚焦原则。通过规范会议程序、做足会前准备等，确 保会议议题聚焦、会议高效。8.2会议议程8.2.1行政部进行各部门上月计划考评结果通报；8.2.2以项目为单位进行汇报，内容包括“上月计划执行情况” 和“本月计划草案”，按计划部汇报总况、项目公司做主要汇报、相 关职能部门做补充汇报、与会人员实时质询和点评的方式进行；计划 部提前将“各部门汇报材料”“月度计划执行评价意见”“月度计划审 核意见”汇总形成月度计划报表以便会议讨论；8.2.3营销部、成本部、财务部、规划设计部、质监安监部分别 作“销售情况”“成本管理”“财务指标”“规划设计”“质量安全”专 业管理汇报；8.2.4各职能部门做本部门