终极战略规划指南：深度剖析Cross SWOT分析、市场洞察与内部能力优化的综合行动方案

木知｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

knowledge

can

be

seen战略规划指南STRATEGIC

PLANNINGGUIDE目录

CONTENTCHAPTER

02通过CrossSWOT制定战略方案CHAPTER

03通过对内部能力分析和对外部环境分析CHAPTER

01战略管理观点木知M

UZ

H

I部分内容展示CHAPTER01战略管理观点Strategic

Management

PerspectivesWhere挑选战场How如何取胜When实施路径使命愿景价值观

针对目标细分市场，

企业选择哪些客户，

提供什么差异化的价

值主张?

企业通过提供什么产

品和服务来盈利?

企业要获得和提升哪

些核心能力，来构建

自身的价值交付体系?

未来3-5年分阶段的

战略目标是什么?

对应的战略关键举措

如何排布和实施？

未来的市场机会在哪

里？

基于市场战略评估选

择进入那些细分市场？形成什么业务结

合？关键问题

关键活动关键产出战略的定义：在一个特定市场中，为获得持续的竞争优势所制定的目标以及为实现此目标所设计的一系列策略、途木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen什么是战略？业务涉及关键举措战略实施路径目标市场选择径，称为战略。321集团战略业务战略职能战略（研发、采购、生产、销售、服务等）运营模式（组织、管控、流程、人力资源、财务）IT系统（IT管控、基础架构、软硬件）决定我们的业务是什么？怎样发展这些业务？业务单元在其所处的行业或某一特定

产品—市场领域内如何与对手竞争？各职能如何实施和支持集团战略与业

务战略？用什么样的方式来实施战略？IT系统如何有效的规划和支撑日常运营和管理？

企业从战略到运营及IT的架构The

Architecture

of

theEnterprise

from

Strategy

toOperations

and

IT

使命、愿景和目标

业务组合策略（H1、

H2、

H3) 集团战略举措与实施计划

未来财务预估 业务设计（包括市场选择、价值

主张、盈利模式、渠道策略等） 业务战略举措与实施计划木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen

战略对职能的要求 职能发展目标和实施路径成功战略措施有效执行ASuccessfulStrategy

Includesthe

Elements+35%+15%简明、持续

的长期目标对所处竞争环境的深刻理解目标导向的有效资源配置

成功战略包括要素木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen+50%网络化越来越多的企业的竞争优势不仅是建立在单个企业的核心竞争优势之上，

而是取决于他所在网络优势执行力找到一个好的思路，制定一个高明的商业策略不难，难的是尽快建立与新

战略及商业策略相一致的执行能力。非线性化由于竞争环境变化越来越快,

企业竞争要素更加多元化，传统的战略规划方

法难以适用今天的需要，重要的是企业自身必须建立应对变化的能力战略理念STRATEGIC

CONCEPT

战略理念木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen战术对公司盈利的影响超过46%，而战略优势的影响只有30%战术比战略更重要长期战略规划（

5年）滚动战略制定战略绩效考核跟踪战略执行控制、评估、调整年度计划、预算和绩

效

跟踪外部宏观市场环境变化

跟踪战略活动关键任务执行情况

战略举措调整

年度计划制定

年度滚动规划细化与分解

计划、预算与绩效三位一体

评估关键任务开展与年度计划执行

情况

按评估结果提供调整建议与调整年

度计划/目标

公司的愿景与长期目标

明确公司未来发展业务

确定战略举措关键任务

规划关键任务实施计划战略管理体系包括战略规划和实施控制两部分

以实现对战略的动态化管理木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen

双线考核保证战略有效落地

考核关键任务完成情况

考核业绩目标完成情况局部调整宏观控制战

略规

划实

施控

制战略管理体系战略动态管理CHAPTER02通过CrossSWOT制定战略方案DevelopaStrategic

PlanwithCross

SWOT通过CrossSWOT制定战略方案战略规划方法分为两个主要部分：

对外部市场洞察和内部资源能力分析木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen战略方向细分市场选择和各细分市

场策略和打法战略目标战略目标和战略指标体系措施和计划战略的关键举措和实施计划×

SWOT备选的战略方案企业内部分析内部资源和能力分析外部环境分析•

宏观环境分析•

微观环境分析战略意图通过CrossSWOT制定战略方案战略规划方法分为两个主要部分：

对外部市场洞察和内部资源能力分析木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen战略方向细分市场选择和各细分市

场策略和打法战略目标战略目标和战略指标体系措施和计划战略的关键举措和实施计划×

SWOT备选的战略方案企业内部分析内部资源和能力分析外部环境分析•

宏观环境分析•

微观环境分析战略意图目标使命愿景监控业务规划与其他业务的差距

在市场规划某些步骤时，将目标同各种业务方

案作比较，以便在规划时就发现差距对齐业务方向和最终目标

有助于构建市场洞察的框架

有助于指导业务设计，确保业务活动目标一致对齐客户的愿景、使命和高层次目标

确保业务活动与之联合，以保证组织的各部门

方向一致衡量指标：•

收入/利润/市场份额等外在的：•

企业为什么而存在？•

带来什么价值？内在的：•

企业希望成为什么？•

描述企业未来的一种状态和获得的成就？

战略意图战略意图：公司的愿景、使命和目标木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen为什么要确定愿景、使命和目标？提供的价值目标对象使命创造美好生活消费者帮助客户创造美好生活轻松的生意生意人让天下没有难做的生意通信沟通信息社会创无线通信世界做信息社会栋梁企业的存在是为什么人提供价值？他们需要我们创造什么样的价值？让员工和其他利益相关者知道自己所从事工作的意义和价值使命（Misson）的表述方式——“我们是谁”，企业为什么存在，企业具有怎样的生存价值木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen战略意图作用思考提供的

价值渴望达到注重方向业务范围愿景全球全方位供

应者物美价廉居家和配

件产品在全球范围内，全方位向所有家庭提供满足客户需求的、物美价廉的居家产品及配件产品中国/全

球前五强做大做强电子商务

服务做中国最大，全球前五

强电子商务公司中国世界级商

业品牌品牌连锁卖场到2020年建成200家品

牌连锁大卖场，打造中

华民族的世界商业品牌XX年后我们是一个怎样的企业？我们创造什么价值？我们希望看到什么？员工对企业的感觉如何？统一员工努力方向，形成合力

，提高积极性愿景（Vision）的表述方式——“我们要成为什么”，表达愿望和前景，希望成为怎样的企业木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen战略意图作用思考通过CrossSWOT制定战略方案战略规划方法分为两个主要部分：

对外部市场洞察和内部资源能力分析木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen战略方向细分市场选择和各细分市

场策略和打法战略目标战略目标和战略指标体系措施和计划战略的关键举措和实施计划×

SWOT备选的战略方案企业内部分析内部资源和能力分析外部环境分析•

宏观环境分析•

微观环境分析战略意图

宏观环境分析微观环境分析!

!

宏观环境

细分市场

3市场细分分析

公司运营环境的变化是根本性变化（例如国民收入的变动

） 需要以3至5年为期限来分析外部趋势对公司的影响外部环境分析框架通过对外部宏观和微观环境变化的分析，了解行业的发展动态，从而分析其对企业的影响外部环境分析市场分析 整个市场的规模、集中度、市场分布等因素变化会给企业带来直接影响（例如市场规模扩大带来潜在销售变化）客户分析 公司并不是在所有细分客户中都具有核心竞争力 客户布局变化和需求将影响公司未来的战

略举措竞争分析 环境的变动会导致公司间竞争格局的变动（例如竞争对手公司结构变化）木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen五力模型分析竞争对标分析关键成功要素分析市场容量分析产业链分析市场集中度分析外部环境分析客户需求分析消费者画像研究PEST分析STEEP分析SOCIOCULTURALS社会

收入分布

人口统计、人口增长率与年龄分布

劳动力与社会流动性

生活方式边个

职业与休闲态度，企业家精神

教育

潮流与风尚

健康意识、社会福利及安全感

生活条件PPOLITICAL政治与法律

环保制度

税收政策

国际贸易章程与限制

合同执行法/消费者保护法

雇用法律

政府组织/态度

竞争规则

政治稳定性

安全规定EECONOMIC经济

经济增长

利率与货币政策

政府开支

失业政策

征税

汇率

通货膨胀率

商业周期所处阶段

消费者信心TTECHNOLOGY技术

政府研究开支

产业技术关注

新兴发明与技术发展

技术转让率

技术更新速度与生命周期

能源利用与成本

信息技术变革

互联网变革

移动技术变革PEST分析是企业检阅其外部宏观环境的一种方法，指宏观环境的分析，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。注意：不同行业/企业需要结合自身特点和经营，分析的具体内容会有差异。木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseenPEST分析产业标准：中国政府有能力通过行政干经济增长：中国GDP增速放缓，由GDP预，树立具有自主产权的智慧城市产业标准直接拉动的IT投资增长将逐渐减弱经济结构调整：十二五期间，中国将加政府转型：十二五期间服务型政府转型将带动公共事业领域IT需求，如电子政务、

社保、医保、教育平台政策扶持：地方政府加大对IT产业的扶持力度，各地云计算、智慧城市、数据中心建设盛行政治环境P宏观经济E大经济结构调整力度，由传统产业升级

与战略性新兴行业促进的IT增长将增强，弥补了GDP减弱的影响，预计中国IT产业整体保持20%复合增长，与IDC预测基本一致潜在市场：云计算、大数据能够产生潜智慧城市：中国具有全球最庞大的城市在市场，改变传统的IT交付模式，对IT企群和最密集的城市人口，市政管理难度业提出能力转型要求新兴技术社会因素越来越大新竞争者：来自电信、互联网、垂直领TS互联网经济：互联网已进入社交网络与域的领先企业进入IT行业，对传统

IT服电子商务时代，成熟的互联网经济可与务提供商提出挑战物联网相融合PEST分析:IT行业示例：影响中国IT产业发展的宏观因素木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseenECOLOGICAL生态环境

能源和原材料的可获得性

环境保护

再循环TECHNOLOGY技术

技术研发

技术替代

信息化

移动通信技术

产品创新周期ECONOMIC经济

国民收入

国际化

通货膨胀

汇率及投资

就业POLITICAL政治法规

经济政策

社会政策

政治稳定

联盟SOCIOCULTURAL社会

人口统计

健康意识与生活态度

价值体系

社会阶层STEEP分析是指通过对企业所处的社会环境(Social)、技术环境(Technological)、经济环境(Economic)、生态环境(Ecological)和政治法律环境(Political-legal)五个方面环境的分析和扫描，判断企业所处的大环境，从这些环境的发展变化来预见和判断市场发展带给企业的机会和威胁，为企业进一步的战略发展提供有力的依据*PEST根据使用需求调整，常会有不同的组合，例如有STEP、

DESTEP、

STEEP、PESTE、

PESTEL、

PESTLE或

LEPEST木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseenSTEEP分析STEEP分析TSPEE宏观环境趋势对本行业的影响社会因素•

食品安全事件频发，同时各方缺乏相关知识科普，消费者对国内食品安全信心依

然不足•

消费者面临社会压力较大，健康状况面临多样问题，更加注重食品的安全、营养

和健康•中国消费者人均乳品消费量，远低于世界平均水平，未来将逐年攀升•

乳制品、保健品市场潜力巨大，行业中长期的发展看好•

拥有良好商誉及专业产品线的企业，将得到消费者的信赖•

消费者愿意为他们认为“更健康”的产品支付溢价技术因素•

互联网和移动互联网的快速发展，催生电子商务、移动互联和社交媒体的蓬勃发展，并极大地改变人们的生活，沟通和互动方式•

人们更多通过互联网和社交化媒体获取产品信息及相关知

识，以电子商务的方式进行购买和互动经济因素•随着人们收入水平的提高，消费者愿意支付溢价来获得更优质的产品•

高端产品、定制产品组合在各市场比例将逐年提高环境因素•随着国内的环境污染问题的凸显，人们对自身的健康安全问题日益关注•

消费者健康意识不断增强，追捧具有“健康”概念的产品

及服务政策因素•

政府修订食品安全法，加强对食品、药品、保健品行业的管控；国务院出台的若

干意见，推动奶粉、保健品等行业快速发展•

单独二孩政策放开，二胎政策即将全面放开STEEP分析

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beseen示例：母婴食品行业市场细分（MarketSegmentation）的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell

R.Smith)于20世纪50年代中期提出。——指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。

每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。n

细分市场的选择标准n

选择目标细分市场n

确认市场细分的标准n

了解各个细分市场的表现和背景情况n

制定每个目标细分市场的定位n

制定每个目标细分市场的营销组合遵循

市场细分原则：1.

明确的价值主张2.一定的规模3.相近的能力4.可量化数据获取市场细分与分析市场定位选择目标细分市场木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen市场细分分析消费品市场细分标准及变量一览表细分标准细分变量地理地理位置、城镇大小、地形、地貌、气候、交通状况、人口密集度等人口统计年龄、性别、职业、收入、民族、宗教、教育、

家庭人口、

家庭生命周期等心理生活方式、性格、

购买动机、

态度等购买时间、

购买数量、

购买频率、

购买习惯（品牌忠诚度）、

对服务、价格、

渠道、

广告的敏感程度等市场细分分析

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beseen示例：消费品行业行为消费品市场的细分标准可以概括为：地理因素、人口统计因素、心理因素和行为因素四个方面，每个方面又包括一系列的细分变量。销售预测法行业调查法对某特定行业内各家公司的调查。专家意见法由专门人员，特别是那些比较熟悉业务，能预见业务趋势的主管人员，

集思广益，进行判断，做出预测。趋势预测法将历史资料和数据，按时间先后次序排列，根据其发展的规律，来推测未来市场的发

展方向和变动程度。包括移动平均法、

回归预测法等。购买者意图调查法采用各种手段，直接向购买者了解其购买意图。如果购买者有清晰的意图，而且愿意

付诸实施，这一方法是非常有效的。销售人员意见法各销售区域的销售人员，做出每个销售区域的销售预测，然后进行汇总，求出总的销售潜量。连锁比率法与某产品市场潜量相关的几个因素进行连锁相乘，即通过综合几个相关因素进行考虑，

继而预测。购买力指数法对家庭收入、家庭户数、地区零售额等加权平均后，得出标准系数。用全部潜在需求量乘以购买力指数，得到某地区的潜在需求量。类比法对同一时期内某国或某地区某项产品的市场情况与其他国家或地区的情况相比较，测量这些国家或地区的市场潜量。有市场容量，可以自然拉动企业投资和

经济发展没市场容量，仅靠企业效率推动经济增量，有经济失调风险，发展质量低没有市场容量的商品生产，是不能实现最终交易的生产。

市场容量是经济发展的客观原动力

企业效率是经济发展的主观原动力市场容量（MarketCapacity）市场容量是指在不考虑产品价格或供应商的策略的前提下市场在一定时期内能够吸纳某种产品或劳务的单位数目——产品市场容量实际上就相当于产品需求量。潜量预测法木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen*市场潜量指某个时间段和给定条件下，企业可能达到的最大销量，销售预测指某个时间段和给定条件下，企业预计能达到的销售量——前者可以代表行业总量（假设企业最大100%市场占比），后者是企业结合实际的的销售期望。市场容量分析市场容量分析

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beseen示例：母婴食品行业驱动因素n

二胎政策放开，婴幼儿食品、母婴营养品需求将快

速增长n消费者购买力及健康意识不断提升，保健品需求增大并逐步分化，高端产品、定制产品比例将提升n人均乳品消费量将提升阻碍因素n政府修订食品安全法将提高行业的准入门槛及企

业运营成本n消费者对国内食品信心不足购买偏好于洋品牌年复合增长率

2011-2015年复合增长率

2015-2018e亲子食品N/A20%

母婴营养品15%20%

儿童奶6%7%

米粉辅食17%9.5%

成人奶粉20%20%

O婴幼儿配方

奶粉21%10%

2011—2018E市场容量发展趋势

行业过往趋势

品类预测趋势

其他因素影响

2000180016001400120010008006004002000数据来源：尼尔森行业研究报告、

BCG《从洞察到行动–掘金中国保健消费品市场》、前瞻产业研究院1807233713099.511552011

2012

2013

2014

20152018E780683563370.8274.568

33.3471100603189957.630224956

27.736443.43028040503008948单位：亿元00竞争对手位置企业位置两者产生的关系及互动各不相同>>>>>>>>>两者带来的机会因

而不同•

品牌和营销等方面的核心竞争力可以帮助公司通过价值链强化协调并控制其它环节，•这种价值链组合有典型纺织、服装和鞋子、玩具、家

具等产业•

品牌拥有者在产业链中经常拥有强势地位，如耐克，

戴尔等•主要生产者控制关键技术，技术对于价值链适配于

最终产品市场方面非常重要。•

它们协调各价值链及网络，帮助供货商和自己的客户提高效率。•这种链条主要存在于中高技术产业，如汽车、

电子

产品和通讯等产业。产业链价值驱动的两种因素：1.生产者驱动；2.购买者驱动通过分析产业链构成及驱动因素，确定行业产业链特征，对产业链关键点所需能力及企业现状汇总，对企业未来产业链布局形成指导木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen原材料生产

前端行业产业链分析2.购买者驱动

价值链形态1.生产者驱动

价值链形态21产业终端12下游启示1.

产品属于深加工产品，过

程毛利率较高2.

产品配方研发和机器化自

动生产是产品的核心竞争

优势，产品创新点在短保

新鲜饼房糕点制品，趣味

性糖果等领域3.

进口产品是品类重要组成

部分，国内发展较快产品种植/养殖原料采购配方生产加工物流配送批发零售壁垒进入壁垒高：规模

化、集中化、政策

门槛、资金投资风

险大进入门槛高：垄断性高、

集中度

高、

稳定性进入门槛适中：配方、工艺技术含

量低，创新快、追

求健康和新鲜进入门槛适中：加

工技术、设备要求

高、生产环境高；

企业数量多糕点随着新鲜化、

短保化：冷链、快

捷要求高；糖果相

对要求不是很高自己研发/总代的产

品，很适合快速在

国内进行分销批发，

能够快速走量零售渠道比较分散，

基本所有的渠道都可以销售平均毛利率毛利一般在10%以

上原料采购一般在

12%以上厂家自己的配方，

毛利直接在成品中

体现成品成本一般在20%以上竞争比较激烈，冷

链物流竞争适中，

毛利水平也相对比

较好：15%毛利率10%毛利率40%企业数糖、面粉相对比较

集中的企业中间商进行控制或

者直接采购大概企

业数量在100家以上国外集中国内相对分散（企业自己研发）糕点国内外竞争都

适中（1000家以上），糖果比较激

烈（1000家

以上）冷链物流和直接到

终端物流比较少，

发达地区相对会多贸易商为主，在上

千家以上零售分散，企业在

上万家以上竞争状况种植比较集中，相

对还有部分政府背

景，竞争相对比较

适中国外进口适中、

国

内一般都是直采配方企业竞争适中

（很多都是厂家自

己研发）竞争比较激烈（差

异性不明显的产品）冷链企业（直接终

端配送）竞争不激

烈竞争比较激烈，自

己研发的配方竞争

小竞争比较激烈，自

己研发的配方竞争

小趋势1、源会集中，资本

投资力度加大；2、政府控制；国外直采/或者拿到

代理权；国内直采1、联合研发、掌握核

心配方2、创新快3、新鲜化、天然健康方向发展；4、趣味性、互动性、

IP5.进口糕点糖果产品

增长较快1、高度自动化；2、更新速度会很快，

反应效率更高；3、鲜食、高端糕点

适合进行投资加工

生产糕点随着新鲜化、

短保化：冷链、快

捷要求高自己研发/总代的产

品，很适合快速在

国内进行分销批发零售渠道比较分散；

增强用户体验，尤

其是儿童产业链分析

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beseen示例：悠闲食品行业上游中游下游终端60%69%3%5%11%12%18.50%14%8.30%66.3500%7.20%4.70%4.30%市场集中度(MarketConcentration

Rate)是指市场上的少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般用这几家企业的某一指标（大多数情况下用销售指标）占该行业总量的百分比来表示。XX市场集中度变化趋势2012—2015500

600

图表

5题0

700

750木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen市场集中度分析XX行业利润率变化趋势2012—2015行业第五名行业第四名行业第三名行业第二名行业第一名100%90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%2008

2009

2010

2011

20122008

2009

2010

2011

20123%

4%11%12%3%

7%8%11%3%

6%8%10%3%

3%9%12%68%61%66%市场集中度分析

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beseen示例：二轮电动车行业8%7%6.0

0%

6.00%

5.70%行业平均利润率4.70%4.80%3.20%60%6%7%5%9%14%50%7%9%7%11%16%45%8%9%9%12%18%39%9%9%10%13%20%结论：电动车行业在09年之后市场趋于饱和，竞争加剧；在经过一系列的整合之后，品牌集中度增加，前几位厂商所占市场份额增加，引领行业发展。AM想要达成利润率增长，则需要在品牌附加值、运营成本方面进行优化。铅酸两轮简易车市场集中度变化趋2012—2015

铅酸两轮简易车行业运营利润率变化趋势2012—2015单位：万辆100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%图表标题1300

1300

14001500

其他

FSD

XN

XR

YD

AM20122013

2014

201520122013201420158.50%2.50%新进入者购买者替代品供应商行业内竞争对手潜在新进入者的威胁购买者的议价能力替代品引起的风险供应商的议价能力现有竞争取决于不同的基本要素市场进入壁垒的高低因产品差异性而带来优势成本优势投资额度市场进入风险市场进入壁垒越高，新进入者的风

险越低购买者一端的集中度购买者收入水平产品差异性供应商变化而引起的转换成本信息透明度垂直向后的整合技术的变动替换品的性价比法律依据的变动供应商一端的集中度购买者对于供应商的重要程度

产品对于购买者的重要程度产品差异性程度以及由此引发的高

转换成本垂直向后的整合公司的地位竞争对手的地位市场占有率比五力分析模型是迈克尔·波特(Michael

Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：

供应商议价力、购买者议价力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen五力模型分析市场壁垒低

购买者地位强生产力过剩

高固定成本

品牌/产品/功能难有差异化

退出市场较难-特殊资产(在将来较难被处理

或使用)-高成本，例如报废物-潜在限制约束，形象问题取代性高

供应商地位高l高购买者集中度l

多种可购买商品l可能的向后整合l购买者低转换成本l少数供应商拥有对源头的特殊

接触能力l

向前整合趋势l新供应商进入市场有较高壁垒，

例如：专有技术l供应商更换成本高l粗放性技术l低资本需要l高行业收益率l低客户忠诚度l购买者乐意进行替换l替代品额外功能l备选材料方面有较高水平

的创新五力模型分析示例：高竞争强度行业木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen市场壁垒高

购买者地位弱行业领袖地位

不同的竞争对手规模

高市场增长率

退出市场较易–资产可以被出售–独立的部门取代性低

供应商地位低l高专有技术需要l

专利、许可证等必要资质l销售渠道难进入l必要的大量的原料l新进入者成本劣势，如地理

位置、补贴和原料来源l替代产品的低性价比l替代品的低收益l高转换成本l分散的消费群l供应商变动带来的高额成本l生产者传递关键部分l很多供应商进行竞争商品l购买者的向后整合带来的威胁l购买者的高集中度五力模型分析示例：低竞争强度行业木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen潜在进入者

摩托车行业有进入者但规模不大

捷安特类市场没有扩展渠道通路

一级商为各品牌争夺焦点，视利益决

定所经营的品牌，稳定性不足；

分销商品牌忠诚度不高，多品牌经营，

易改换经营品牌替代者（锂电）

政策的影响带来的替代品影响较弱五力模型分析示例：二轮电动车行业电动车行业主要面临业内的同行竞争以及消费者的议价能力越来越强，同时上游电池、

电机等核心原材料供应商规模大、实力强，具有较大的控制力。木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen

带来的压力很高

带来的压力较高

带来的压力不大目标消费者

有较强的选择性，

议价能力强YD、XR的竞争力较强，行业竞争激烈

电池、

电机供应商实力较强

对主机厂有较强的议价能力同行业内竞争者供应商对标分析框架为全面的分析框架，可根据自身情况选取其中的模块和维度进行分析。6.财务绩效-销售收入

-利润1.背景信息-创立时间-发展历史分析2.

战略-使命-愿景-公司战略-市场定位3.价值定位-关键客户细分-关键产品交付-关键服务交付-区域重点

-定价4.价值交付-研发-制造和供应链=市场营销、广告促销-销售和分销渠道-客户服务

借鉴对方在战略和运营层面的成功经验，帮助我

们确定行业关键成功因素

明确自身在竞争中的优势和差距，以便在战略确

定后制定改进措施

了解对标企业和竞争企业在关注哪些细分市场，

以便发现和进一步论证市场机会

竞争对标分析木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen对标分析是通过了解和行业领先企业，将竞争对手/行业领先企业和我们自身做对比。5.组织/所有权-组织结构-所有权结构-管理团队-员工数量-公司地点-注册资本17次3-4次12000款/年4715欧元1165平方米952平方米2702欧元002000-40

款/年产品•“产品线分为女装、男装和童装（ZARA

HOME提供家居用品）•

男装、女装又分别提供职业装和时尚休闲

装•除服装外，还提供鞋、帽、围巾、墨镜等

周边产品购买行为•

通常会排队购买，特别是周二、周四ZARA新货上架时•

如果发现自己喜欢的商品，

一般犹豫时间

较短，担心商品很快售完或下架•

在未发现自己想买的商品时，可能会购买

店内其它本不打算购买的商品竞争对标分析示例：服装行业•

每款服装都是小批量生产，造成缺货的状

态•同一款服装上架时间不超过三周，最多补

货一次•同一类型的、可搭配的服饰摆放在较近的

位置方便消费者购买木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen•目标客户群年龄为20~35岁•中等收入、消费能力达不到一线品牌定位•

目标客户主要为职业人士•

客户群主要位于一二线大城市•

追求时尚，对服饰、穿着有较高要求服装零售业关键指标行业平均水平与ZARA的对比产品从概念到上市所需时间打折销售商品比例消费者年平

均进店次数新款上市数

量单店平均面积库存率未销售产品比例单位面积年平均销售额ZARAZARA价值主张14-15%10%GAP

行业水平

ZARA客户服务17~20%100天ZARA28天GAP36%10%18%•区域市场需求•

创始人社会资源积累•

公司丢失一笔大单需要销售大量已生

产的•

“买得起的时尚”理念获消费者接受•

市场需求增长迅速公司规模扩张快速

复制的需要•

消费者对快速变化的时尚服装的需求

日益增长•

业务范围的增加需要品牌的支撑•

卡斯特罗加入公司加强了信息系统的

支撑•国内市场趋于饱和，需要开拓国际市

场以快速增长•

上市以后，资本商场要求保证业务快

速增长•

逐步在西班牙主要城市开设ZARA连锁店•

建设物流体系支撑业务快速发展•

在葡萄牙开设门店后逐步向全球扩张•

开始建设快速反映时尚趋势的产品设计体系•

通过紧跟时尚产品打造品牌知名度•1986年起集团所有服装生产企业由ZARA生产•

全球快速扩张，门店数量从507间增至1520间•

增加基本款产品供应商数量和对外采购比例•

先后建设两个物流配送中心及区域物流中心，

不断完善供应链•

通过商学院案例及企业社会责任活动提升形象•

服装制造企业•

产销一体化商业

模式，抓住成衣

生产与销售环节•

强调设计和对供

应链的控制•自行生产与外包生产

相结合,•

商业模式迅速复制在

全球快速扩张ZARA各发展阶段主要战略举措及驱动因素

ZARA商业模式的变化●

自主执行部分自主执行、部分外包竞争对标分析示例：服装行业木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen•

成立ConfeccionesGOA生产服装、

帽子等纺

织品服装行业价值链业务模式特征1975-19841998-至今1963-19751984-1998主要战略举措生产制造物料配送销售面料辅料加工丨采购丨运输驱动因素阶段设计开发关键成功要素关键成功要素描述BU竞争对手1竞争对手2竞争对手3市场XXX如：通过自身或外部渠道获取创新技术，提升产品性能，保持市场领先研发XXX…

…

.运营XXX…

…

.XXX…

…

.针对BU未来的重点细分市场，我们与竞争对手相比，优劣势如何？结论：XX在各关键成功因素方面

，哪些有核心竞争力、

哪些有劣势，差距如何，未来应采用何种策略木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen关键成功要素分析分析

弱

较弱

相当

.

较强

强如果选定不同细分市场关键成功要素有明显差异，建议分开填写YDXRXNFSDAMAM优势AM劣势产品/技术（外观、功能等）通过自身技术创新提升产品性能接近AM研发较弱接近AM抄袭跟随最强

外观配色优势，研发

效率高

技术含量和技术优势

不明显价格针对消费者推出不同的产品组合价格类似价格类似价格类似价格偏低价格类似

规模效应，生产成本

较低

运营成本较高生产发挥规模效应优势提升生产效率接近AM效率偏低低于AM高于XR效率最高

生产效率很高

无劣势市场营销渠道下沉拓展渠道接近AM接近AM区域性不如AM覆盖光，促

销频率高

渠道数量大相对质

量高;促销专业

部分市场渠道不足，

占有率不高供应链强化供应链管理提升采购优势接近AM较弱类似AM

，烤漆稍弱体系不同优势明显

采购成本低，烤漆自

制有优势

核心供应商控制较

弱品牌保持品牌领先接近AM品牌较强品牌最弱品牌较弱品牌第一

品牌诉求明显，第一

品牌

无劣势服务建立完善的服务体系类似AM类似AM无体系弱于AM体系完善

服务体系完善

服务站建设和服务水

平需继续提高结论：总体来说，AM在产品/技术、生产营销、供应链和品牌有一定的优势，但在供应链中关键部件管控及运营成本方面有一定的劣势；行业前三位的AM、YD、XR在关键成功因素方面的差距不是十分明显；尤其是YD，各方面均与AM接近。关键成功要素分析分析示例：二轮电动车业务木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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弱

较弱

相当

.

较强

强细分市场产品1产品2产品3目标客户群特征客户的需求消费或使用场景提供的产品、方案和服务市场的规模和增速主要竞争对手客户购买决策因素目前消费者主要痛点……客户需求分析的目标——

了解全部客户欲望与需要

建立客户驱动的需求集，

作为投资重点

确定要想在所选细分市场获得成功必须达

到的主要分界标准

确定促使客户选择公司产品的主要差异客户需求分析是一种了解客户需求的、确定产品市场定位的工具。所有客户需求一定会联系到细分市场，联系到竞争对手，涉及到差异化分析和蓝海的价值创新（减少，增加，剔除，创新）。

客户需求分析木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen细分市场婴幼儿超高端奶粉婴幼儿中高端奶粉婴幼儿大众平价奶粉目标客户群特征高学历，中高收入，民主且自信的妈妈。26-35岁，渴望产品专业知识，网络及口碑是主要信息获取渠道。三级以上市场，关注食品安全，相信权威及专业推荐。二三线为主，以85后90后消费群为主，中等收入家庭-望子成龙，认为好孩子要争第一。-认为孩子健康活泼比较重要。-选择产品时比较注重营养的均衡；-购买过程中受价格及促销影响比较大。中低端价格带目标消费群，自身经济条件较紧张，且渴望下

一代改变现状。客户的需求进口奶源帮助宝宝智力、视力发展对营养的本质需求，希望产品营养全面，宝宝长得健康价格、大品牌、营养全面，满足宝宝成长基本营养需求消费或使用场景母乳不足情况下的辅助，家中使用、外出使用母乳不足情况下的辅助：家中使用、外出使用母乳不足情况下使用：家中或外出使用提供的产品、方案和服务以原装进口产品为主外资和国内品牌的国产产品和进口产品国产品牌的中低端产品市场的规模和增速超高端市场规模约100亿元，快速增长市场规模约310亿元，持平市场规模约为60亿，加速下滑主要竞争对手美赞臣YL金领冠为主的国产奶粉（雅士利/飞鹤等）

，220元左右

产品杂牌、

150元以下产品客户购买决策因素品牌、品质品牌、品质、性价比价格、促销活动目前消费者主要面临的

问题或痛点产品的品牌力不足，消费者更倾向于外资品牌品牌太多，不知如何选择品牌良莠不齐客户需求分析示例：奶粉细分市场的描述木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseenCustomer自然特征兴趣特征社会特征消费特征性别、年龄、地域、教育水平、职

业星座等兴趣偏好、品牌偏好、产品偏好、

社交偏好等婚姻状况、家庭情况、信息渠道偏

好等收入状况、购买力水平、购买频次

购买渠道偏好等获取和研究用户信息定性用户画像细分客户群2经定量验证的定性用

户画像建立和丰富用户画像3

定量用户画像消费者画像是消费者信息的标签化，企业通过收集与分析消费者社会属性、生活习惯、消费行为等主要信息数据后，抽象出一个用户的商业全貌，是企业应用大数据技术的基本方式。1>定性研究：访谈2>多个细分假说3>定量收集细分数据4>基于统计的聚类分析来细分用户5>建立细分客户群的用户画像1>定性研究：访谈2>细分客户群3>定量验证细分群体4>建立细分客户群的用户画像木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen1>定性研究：访谈2>细分客户群3>建立细分客户群的用户画像消费者画像研究

具体方法

消费者细分维度流程人物描述：特征与偏好生活方式时尚小资、注重形象、注重食品安全价值取向浪漫轻奢、超前消费关键购买因素口味、营养、包装信息渠道偏好社交网络、朋友介绍、逛街看到购买渠道偏好网上购物、休闲食品专卖店、便利店零食品类偏好坚果炒货、糕点、

肉类互动与服务品偏好趣味性强的游戏或分容分享说：吐槽、单身狗、我要加班、又没钱了、买买买想：买房、涨工资、更美、想得太多，做得太少、说走就走的旅行、今天

吃什么、性格比较开放做：染头发、看手机、吃、约会、相亲、化妆、跑步健身、挤地铁、化妆、养萌宠、非常爱吃、容易饿、

囤零食感：怕黑、迷茫、纠结、一个人很孤单、见到偶像很开心、不想起床不想消费者画像研究示例：年轻白领消费者的客户画像年轻白领：•

年龄：24-29•

性别：12男，17女•

婚育状态：未婚•

职业状态：在职木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen关键词：时尚小资，浪漫轻奢，超前消费，注重形象，看重食品安全睡觉、洪荒之力通过CrossSWOT制定战略方案战略规划方法分为两个主要部分：

对外部市场洞察和内部资源能力分析木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen战略方向细分市场选择和各细分市

场策略和打法战略目标战略目标和战略指标体系措施和计划战略的关键举措和实施计划×

SWOT备选的战略方案企业内部分析内部资源和能力分析外部环境分析•

宏观环境分析•

微观环境分析战略意图企业内部资源和能力是战略制定的出发点、依据和条件，也是企业战略实施的保障，有必要分析企业内部资源能力来帮助企业发挥优势，避免劣势，赢得竞争。木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen内部资源能力差距分析02差距分析01价值链模型分析企业内部分析框架价值链分析边际利润美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图）

，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链边际利润l

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，l

这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理研究与开发采购

价值链模型分析木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen支持

性

活

动基本

活动未来收益未来收益售后

服务发货

后勤进料

后勤市场

销售生产产品企划研发采购生产物流品牌/营销销售/渠道售后服务写出在这些关键能力上，未来要打造的关键成功要素写出事业单元在价值链上的

关键能力，不限于这几个能

力产品企划研发采购生产物流品牌/营销

销售/渠道售后服务未来核心能力关键成功因素现有核心能力用颜色标出事业单元价值链上现有的能力，如果现在没有，则用虚框

标出木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen价值链分析市场/产品企划/

执行能力品牌/营销能

力设计与开发

能力团队建设和

领导能力合作伙伴

管理能力•

XXX•

XXX•

XXX•

XXX•

XXX•

XXX•

XXX•

XXX•

XXX•

XXX原药研发是XX药业的优势，研发周期较长研发在销售渠道上，建立自己的终端药店直达终端。

销售模式上与第三方合作，建立电子商务销售

平台。研发采购生产物流销售价值链分析

木知PPT

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beseen示例：药品行业传统销售模式或无法满足未来5年的销售指标各子公司分散采购，无法发挥集团议价能力与建立集团采购中心对大宗物资如

(原辅材料)等进行集中采购，增强采购质量降低采购成本逐渐剥离原配送中心，集中优势资源在XX药业的优势节点，对物流配送进行合作伙伴外包与科研所及高校开展联合项目研发，加速研发

周期，扩大研发范围药业价值链活动分析物流配送能力较弱，

建设成本较大现状

分

析价

值链范围销售物流采购识别和描述差距•从对战略支撑的角度：描述机会差距和业绩

差距对战略的影响；•从财务角度：描述业绩差距对收入和利润

的

影响分析差距总结根因针对前述每个方面问5个“why”识别根因•从CBM方法论来识别差距所在的域•再从组织、流程、绩效、

IT、人员、制度等

6个维度来总结差距的根因改进举措•识别优势与劣势•制定差距解决的举措差距分析是指在战略实施的过程中，将企业实际业绩与战略期望业绩进行对比分析，进行战略评价和修订——主要分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法，分为业绩差距和机会差距。战略源于对现状的不满

，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距（方向正确，执行不到位）n

现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。业绩差距常常可以通过高效执行填补，“我们在2010年前减少30%退班率的目标没有达到。

”机会差距（方向错误或没把握新机会）n

现有经营结果和新业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新业务设计，如：“我们正在错失一个每年以20%速度增长的教辅培训细分行业。“木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen差距分析业绩差距差距描述：•

利润差距，1-9月份利润完成率不足15%主要原因：•

A产品的收入比重占40%以上，大项目的收入与交付阶段密

切相关，而大项目的交付能力和产品质量导致交付周期长，收入不能确认；•由于伙伴能力提升缓慢及新设分公司的影响，分销出货增长

缓慢，距目标有10%以上的差距，影响分销收入确认；•

2010年新设8家分支机构导致办公成本及人员规模增长过

快。机会差距差距描述：•

行业深化经营、小企业市场、咨询市场机会大。•

大小型企业二次信息化或战略及管理提升咨询需求意识强

烈，咨询市场可以取得更大的占有率，在顶层市场整体•

解决方案的营销中可以发挥杠杆作用；•

优势行业不明显、

各重点战略市场经营成效不突出。主要原因：•

针对小企业市场，

存在产品线不够丰富、

管道覆盖率不足、

管道模式创新不足、与友商电子商务的融合缓慢；•

行业战略的落地、产品的行业化覆盖、

组织与行业人才的缺

失等问题影响了顶层市场行业的深化经营。差距分析示例：描述和识别差距木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen——从业绩差距和机会差距来识别差距对战略和收入利润的影响财务维度分析维度l

产品l

渠道l

区域l

消费者差距描述•市场高端产品占比30%，增速20%，九牧目前高端产品比例为5%•XX行业工程渠道占比超过50%，但是XX工程渠道占比7%，差距很大•XX在华南、华北的销售占比11%，

16%，低于市场的销售分布22%和20%•XX高收入人群的复购率在行业排名第6，销售转化率行业第3增长维度分析效率维度分析l

资金周转率l库存周转率•XX资金周转率为1.02，TOTO为1.23，

欧派为3.07，差距明显•XX库存周转天数为150天，行业普遍周转天数为60天，平均周转率低于行业平均2.5倍经营维度分析l

人均产值l

净利润•人均产值增速位20%，落后于行业的30%•XX的净利率在12-15%之间，同行业的净利润在20%以上，尚品宅配等达到25%，有一定的差距差距分析示例：描述和识别差距木知PPT｜知识皆可视化｜战略规划指南MUZHI｜Every

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beseen从3个分析维度出发寻找业绩差距——•问题鱼骨图：将某一问题细分成若干子问题，供大家注意探讨•

原因鱼骨图：将某一问题或现象分解成若干方面

（或方向），以供大家寻找原因•

对策鱼骨图：将可列举出要改善某一现象或达到

某一目标可能所需的若干对策鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故