突发公共卫生事件用信息的报告管理(胡月梅

1、秦沈客运专线28标段项目部案例分析报告国际项目管理资质认证考点：华铁联 1组2005年5月24日 团队精神精诚团结 追求卓越铸造精品 争创一流第一部分 项目工作范围描述及职责分工（陈述人：董化瑞 C002号学员）陈述内容：一、项目团队人员分工二、项目工作范围描述三、制定项目目标要求四、制定项目工作描述表五、项目管理的总体思路第一部分 项目工作范围描述及职责分工 一、项目团队成员介绍及职责分工分工原则：根据个人的能力和工作经历，结合项目实际作以下分工：序号 姓 名项目职务工作内容1董化瑞项 目 经 理负责项目全面管理，项目的工作范围描述，确立项目的目标要求，制定工作描述表。2裴震项目副经理协助项

2、目经理进行项目管理，采用合理的组织结构形式进行组建项目团队，同时描述项目团队主要角色及职责范围3李春田工程管理部长负责项目实施的过程分解、编制项目实施计划，编制里程碑计划，确定项目工作先后关系，编制项目网络图、甘特图。4李宁人力资源部长负责项目资源计划和费用计划的编制，编制人力资源计划表、人力资源负荷图等5魏加志 计划财务部长负责项目进度、费用控制，制定项目进度、费用控制具体措施，进行挣值分析、项目状况及趋势分析。6全明安全质量部长负责风险管理，进行风险分析并制定相应措施，列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施。7骆学良综合管理部长负责项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题，提出具体的

3、操作方案。第一部分 项目工作范围描述及职责分工二 、 项目工作范围描述 秦沈客运专线铁路是连接秦皇岛到沈阳的铁路客运专线，设计时速160km/h，试验时速300km/h，采用长无缝线路技术一次建成双线。 秦沈客运专线28标段，线路全长6.23km，主要工程项目有：辽河特大桥（全长2056m）、涵洞四座、路基4174m，项目总投资16000万元。 项目合同工期36个月，工程开工日期为2003年3月1日，工程完工日期为2006年3月31日。第一部分 项目工作范围描述及职责分工序号项目目标结 果1交付成果一条长6.23公里的双线、无缝客运专线铁路2工期目标2003年3月1日2006年1月31日，共3

4、4个月3费用目标控制在14000万元之内（1600087.5%）4质量目标单位工程合格率100%5安全目标无安全责任事故6环保目标创“绿色通道”，符合地方及国家环保方面的有关规定和要求7管理目标使利益相关方均满意三、确定项目目标第一部分 项目工作范围描述及职责分工四、制定项目工作描述表项目名称秦沈客运专线28标段铁路工程交付物秦沈客运专线28标段6.9公里双线无缝铁路交付物完成准则达到现行的双线无缝铁路工程质量检验评定标准工作描述施工准备、特大桥施工、路基土石方施工、防护工程、轨道工程、竣工验收工作规范符合国家及铁道部有关政策、规定、规范所需资源估计资金14000万元重大里程碑施工准备完成、辽

5、河特大桥完工、轨道工程完工第一部分 项目工作范围描述及职责分工五、 项目管理的总体思路本项目主要抓好以下几点：1、制定各种规章制度和办法，做到以制度管人。2、项目团队团结务实，一切为施工一线服务的工作准则。3、选择有丰富施工经验的桥梁施工队伍。4、制定合理的项目施工组织设计。5、对上及时沟通汇报，对下按制度奖罚分明。6、施工过程中搞好变更设计原始记录工作。7、控制好项目的成本费用，及时核算责任成本，及时掌控项目的经营状况。8、对质量、安全、环保方面作到全过程跟踪监控，每月进行检查评比，奖优罚劣。接下来，请项目副经理裴震同志介绍项目组织机构和人员职责分工情况。第二部分 根据项目背景描述建立组织机

6、构及团队主要角色和职责分工陈述内容：一、根据该项目背景,假设该项目上级组织管理机构二、建立组织管理机构三、项目团队的主要角色职责分工（陈述人：裴震C011号学员）第二部分 根据项目背景描述建立组织机构及团队主要角色和职责分工公司与项目部的关系强矩阵关系总经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员资源管理部安全质量部计划财务部综合管理部工程管理部职员职员职员职员职员第二部分 根据项目背景描述建立组织机构及团队主要角色和职责分工（一）确定组织结构形式理由1、该项目由于工程规模较大，技术复杂，涉及专业技术种类较多，为确保工程按期建成，需要公司各职能部门通力支持，充分利用公司现有资源，组建项

7、目经理部，项目经理部与公司之间的关系属于强矩阵式组织形式。 2、根据该项目的特点，为加强项目组织管理力度，充分发挥项目经理对项目的领导作用，决定采用直线职能制的项目组织结构。其优点是中间环节少、决策快、效率高，可以减少管理层次，加强组织控制能力，强调项目经理的责权对等。为了确保组织目标的实现,并配备一名技术力量强的同志担任项目副经理。第二部分 根据项目背景描述建立组织机构及团队主要角色和职责分工项目经理工程管理部资源管理部安全质量部计划财务部综合管理部路基施工桥梁施工轨道施工涵洞施工防护项目副经理(二) 项目组织管理机构（职能式）第二部分 根据项目背景描述建立组织机构及团队主要角色和职责分工

8、三项目团队成员的主要角色及其职责根据个人的能力、水平和工作经历，结合项目实际作以下分工：序号 姓 名项目职务职责1董化瑞项 目 经 理负责项目全面管理，项目的工作范围描述，确立项目的目标要求，制定工作描述表。2裴震项目副经理协助项目经理进行项目管理，采用合理的组织结构形式组建项目团队，同时描述项目团队主要角色及职责范围3李春田工程管理部长负责项目实施的过程分解、编制时间进度控制的项目实施计划，编制里程碑计划，确定项目工作先后关系，编制项目网络图、甘特图。4李宁人力资源部长负责项目资源计划和费用计划的编制，编制人力资源计划表、人力资源负荷图等5魏加志 计划财务部长负责项目进度、费用控制，制定项目

9、进度、费用控制具体措施，进行挣值分析、项目状及趋势分析。6全明安全质量部长负责风险管理，进行风险分析并制定相应措施，列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施。7骆学良综合管理部长负责项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题，提出具体的操作方案。接下来，请工程管理部部长李春田同志介绍项目结构分解和项目计划的情况。第三部分 项目结构分解和项目计划（陈述人：李春田 04号学员） 具体任务： 一、项目WBS工作结构分解 二、项目责任矩阵 三、编制项目里程碑计划 四、确定项目工作先后关系 五、进度计划和关键工作确定 一、工作分解结构（WBS）分解理由：WBS是编制进度计划、成本预算、人员需求、质量计

10、划等各种工作的基础，也是提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制和绩效测量提供坚实的基础。分解过程：在项目经理的组织下，遵守完整性、独立性、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据项目可交付成果，对项目进行了工作分解。分解结果：共三个层次，十六大项子工作。 第二部分 项目结构分解和项目计划二 项目结构分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程 基本原则：完整性、独立性、整体性三 项目工作分解结构（W

11、BS)施工准备110秦沈客运专线28标段工程100路基工程140辽河特大桥工程120特大桥基础承台121特大桥墩台身122铺底碴161整道163轨道工程160竣工验收170项目管理180铺架及桥面系工程162防护工程150涵洞工程130技术准备111现场准备112涵洞基础131涵洞主体132涵洞附属工程133基底处理141路基填筑142初验171终验172四 项目工作列表代码任务名称任务编码工期(月)紧前关系搭接关系A技术准备1111-B现场准备1122-C特大桥基础承台12110A BD特大桥墩台身1224CE涵洞基础1312A BG涵洞主体1324EF涵洞附属工程1332GH路基基底处理1

12、412A BI路基填筑14212HP防护1506IJ上碴1612IK铺架及桥面系1626K D JL整道1632KM初验1712F L N终验1722MQ项目管理18034-五 项目责任矩阵六、编制里程碑计划确定项目重大里程碑事件 里程碑计划是编制项目进度计划的依据，是制定项目计划的重要工作之一。根据本项目特点、交付成果内容及工期要求，我们通过讨论确定了本项目共三个重大里程碑事件如下： a、施工准备完成 b、辽河特大桥完成 c、轨道工程施工完成 第二部分 项目结构分解和项目计划项 目 里 程 碑 计 划 图施工准备完成辽河特大桥完成轨道工程完成项目工作先后关系的确定 1、思路方法： 依据工作包

13、的工作内容范围，项目约束和限制条件，采用经验法配合数学计算法，确定持续时间； 依据工作包内容特性及确保工期、提高效益的原则，确定工作包之间的逻辑关系和组织关系； 依据项目工作的特点、持续时间及各工作包之间工艺关系和组织关系，绘制项目工作先后关系表。 2、各项工作之间的关系： 确定各子工作之间的逻辑关系 确定各子工作之间的组织关系 估计子工作的执行时间第二部分 项目结构分解和项目计划进度计划和关键工作确定1、编制依据：综合考虑资源及约束条件、项目WBS工作结构分解图、项目里程碑计划、各工作包之间的工作关系和持续时间。2、绘制网络图并计算时间参数： 按编制依据中的各种条件，先绘制初始的网络计划图，

14、经过各种资源优化，形成符合合同工期、可实施的单代号网络计划图； 计算网络计划的最早时间、最迟时间、总时差和自由时差，最后确定网络图的关键线路和关键工作。3、绘制甘特图：根据项目工作先后关系表绘制甘特图。第二部分 项目结构分解和项目计划项目网络计划图根据项目工作关系表绘制网络图项目甘特图 接下来，请人力资源部部长李宁同志介绍项目人力资源管理的情况。第四部分 人力资源管理陈述人：李 宁 考 号： 040204C010陈述内容：项目人力资源计划第四部分 人力资源管理一、人力资源计划人力资源计划的基本思路是预计每项工作的工作量，然后结合人力资源可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的

15、资源数量和工期。（一）计划的依据：工作分解结构WBS；项目工作进度计划（对工期的要求）；历史资料，即类似工作对人力资源的需求情况；工时定额（二）具体方法：类比法和经验判断法。第四部分 人力资源管理（三）人力资源计划表人力资源计划2003年2004年2005年2006年357911135791113579111项目名称123456789101112131415161718合计技术准备4040现场准备120120特大桥基础承台4004004004004002000特大桥墩台身300300300900涵洞基础100100涵洞主体200200400涵洞附属工程100100路基基底处理100100200

16、路基填筑2002002002002001000防护300300300900上渣200200铺架及桥面系150150150150600整道300300600初验4040终验4040项目管理60606060606060606060606060606060601020合计22066076086076066086086086021021021021036036010010008260第四部分 人力资源管理（四）人力资源负荷图人力资源使用计划表项目名称技术员工人管理人员工期（双月）累计人数人数/月技术准备40600.5100100现场准备12060118090特大桥基础承台500150060520602

17、06特大桥墩台身300600603960160涵洞基础604060116080涵洞主体50350602460115涵洞附属工程208060116080路基基底处理3012060221052.5路基填筑15075060596096防护100800603960160上渣200601260130铺架及桥面系10050060466082.5整道100500602660165初验202060110050终验202060110050项目管理601760管理人员7000技术人员4500工人2500每个月按照22个工作日，每个周期为2个月人力资源费用项目名称技术员（人数）工人（人数）人力费用（人数）技术准备4

18、0180000现场准备120540000特大桥基础承台50015006000000特大桥墩台身3006002850000涵洞基础6040370000涵洞主体503501100000涵洞附属工程2080290000路基基底处理30120435000路基填筑1507502550000防护1008002450000上渣200500000铺架及桥面系1005001700000整道1005001700000初验2020140000终验2020140000项目管理10207650000管理人员7000元/周期技术人员4500元/周期工人2500元/周期每个月按照22个工作日，每个周期为2个月人力资源计划后

19、分析从项目的人力资源负荷图上看，项目的前期、中期的对人力的需求相对较大，主要是因为这些时期比如特大桥基础承台、桥墩台身，路基填筑，防护等工程类项目需要大量的临时工完成。以上人力资源计划符合本项目需求、工程特征的。从项目的人力资源需求结构上看，临时工在人员需求量是非常大的，因此，应特别做好对员工组织，安全、质量和相关规定的培训，保证项目顺利完成。人力资源薪酬的管理工人、管理人员的薪酬分配实际绩效奖金考核分数/100全额绩效奖金薪酬构成所占比例说 明目 的基本薪资40%加起来为总的薪酬的80%保证基本生活岗位工资40%根据岗位的重要性，定岗定编绩效奖金20%是指薪酬的20%季度考核建立以目标导向的

20、绩效考核成立评估小组评估小组由各部门的主管组成，针对项目的综合情况进行评价，确定评价标准（建立评定原则、考核权重）绩效考核首先进行自评，然后评估小组进行综合考核业绩考核流程建立业绩标准将业绩期望告知员工测量实际业绩比较实际业绩和标准制定改善行动方案，确定下次面谈时间与员工讨论评估结果公开奖励，表彰达不到超过人力资源的绩效考核绩效评价的主体是利益相关者对不同的员工采取不同的激励手段和制度建立绩效评估体系，定期进行绩效评估，奖优罚劣；以里程碑作为绩效评价的数据采集点，在里程碑完成时，通过对工程质量、进度、费用、安全等的检查与考核，采取相应的激励措施和惩罚措施协助项目经理有效利用激励手段和人格魅力使

21、每个小组成员都最大限度地贡献自己的才能接下来，请计划财务部部长魏加志同志介绍项目费用计划和控制的情况。第五部分 项目费用计划与控制报告人： 魏加志 学号：C001编辑ppt工作内容确定工作任务采取相应的方法进行具体工作提交成果：费用负荷图和费用累计曲线进行费用控制费用预算考虑此工程项目存在较大的风险，特别从总费用中提出2000万元作为备用金，以备项目应急之用。另从总费用中提取82万元作为奖励基金。各项工作费用，根据以上情况和其他同事的工作成果：WBS任务分解、项目进度计划、单项任务周期等进行费用估算，如下所示 费用分解方法与具体步骤基本方法包括： 行业比较法、经验估计法（自上而下）、定额计算。

22、 具体步骤 1。预算费用分析 2。计算并绘制项目费用负荷图。 3。计算并绘制项目费用累计曲线图。 费用分解表费用负荷图费用累计曲线费用控制 1。确定特大桥基础计划完成日为检查点，计算此时的计划值、实际值和挣得值。 2。根据ACWP、BCWP、BCWS计算进度偏差和费用偏差。 3。根据CV和SV绘制挣值曲线图。 4。针对费用和进度情况分析结果，提出应对措施。挣值分析检查日执行情况分析 2004年4月1日，当项目执行到第12个月末时，我们对项目的执行情况进行了检查，发现路基填筑仅完成17%，其余工作按计划完成，此时的相关数据如下： BCWS=6796万元 计划值 ACWP=7800万元 实际值 B

23、CWP=6300万元 挣得值 CV=BCWP-ACWP=-1500万元0 费用超支 SV=BCWP-BCWS=-496万元0 进度滞后 EAC=计划总费用ACWP/BCWP=17232万元 结论如下：在第12月末，项目费用超支,项目进度滞后。挣值分析图表针对分析结果的应对措施 项目组通过挣值分析法，得出当期项目费用超支，项目进度滞后的结论，针对这种情况项目组召开紧急协调会，认真讨论发生该情况的原因 。找到原因后，分别采取措施加强费用控制、加快工程进度。接下来，请安全质量部部长全明同志介绍项目风险管理的情况。第六部分 项目风险管理陈述人：全明051702C009号学员陈述内容: 一、概述 二、项

24、目风险管理流程图 三 、组建项目风险管理机构 四、项目风险识别 五、项目风险估计与评估 六、项目风险应对措施 七、风 险监控第六部分 项目风险管理一、概述风险就是在给定条件下和特定的时间内那些可能发生的结果之间的差异。项目风险管理就是项目管理班子通过主动行动对风险进行识别、估计和评价，并以此为基础采用各种方法和手段，对项目的风险实行有效的控制，以降低风险，减少风险损失，保证安全、可靠地实现项目的总目标。第六部分 项目风险管理二 项目风险管理机构组 长：董化瑞 项 目 经 理副组长: 裴 震 项 目 副 经 理副组长: 全 明 安全质量部部长组 员: 李春田 工程管理部部长 魏加志 计划财务部部

25、长 骆学良 综合管理部部长 李 宁 人力资源部部长第六部分 项目风险管理三 项目风险管理流程图项目风险管理项目风险识别项目风险监控项目风险应对措施项目风险估计项目风险评估项目风险规划第六部分 项目风险管理四 风险识别由于此项工程是铁路客运专线建设项目，在国内是第一次进行，项目涵盖分项目种类较多，技术、质量要求标准高,管理难度大,我们运用头脑风暴法和经验法对各种存在的和潜在的风险进行了识别，确定了七种主要影响施工进度的风险，分别是：技术风险质量风险工期风险管理风险安全风险费用风险自然风险第六部分 项目风险管理五 项目风险估计和评估用定性法对识别的六种主要风险按出现的概率和对项目造成的危害程度进行

26、评价和排序风险种类风险出现的概率危害程度风险评价排序技术风险非常高非常大非常严重1质量风险高较大较严重2安全风险高较大较严重3自然风险高较大较严重4工期风险一般大严重5费用风险高大严重6管理风险一般大严重7第六部分 项目风险管理六 项目风险应对措施根据主要风险源的风险因素和所造成的结果的不同制定出相对应的应对措施和处置办法（见下图）。序号风险种类风险来源风险事件风险结果解决措施处置方法1技术风险施工技术人员，设计单位，新技术、新工艺、新材料，设计不足、设计滞后项目进度延误成立科学技术攻关小组，加强地质探测，加强现场，资料收集，加快设计进度接受、减少2质量风险项目实施过程 施工精度控制不准不按技

27、术规范操作，材料质量不合格返工、延期、失败业务培训仪器校核严格按照技术规范操作，严把材料质量关.预防、减轻3安全风险地质及水文条件，桥梁施工 桥基涌水、滑坡及塌方、软弱地基；人员高空坠落 工期延误费用增加加强安全教育检查和监督，采取安全防护,杜绝安全隐患预防、4自然风险自然条件强风暴，泥石流延期，费用损失作好天气预报信息收集，及时调整施工计划，工期计划应有余地。预防、减轻、转移接下表第六部分 项目风险管理序号风险种类风险来源风险事件风险结果解决措施处置方法5工期风险业主；设计，供应商，管理过程征地拆迁不到位；设计及变更不及时，供应商未按时供货；施工总体进度控制不好；工序安排不合理延期，不能按时

28、完工催促业主加快征地拆迁；与设计单位加强联系；关注供应商供货情况，及时调整采购计划；加强项目实施过程管理和控制，合理安排工序预防、减少6费用风险材料供应商；施工管理主材及地方材料价格上涨，质量不合格造成返工利润减少，亏损，进度滞后加强对供应商的管理，及时调整供货计划；现场严格控制质量避免返工预防、减少7管理风险项目组织 管理粗放，计划不周全，各种制度落实不到位，监控不力延期、费用增加、失败加强管理和监督，完善制度，注意重在落实，责任到人预防、转移、减轻第六部分 项目风险管理七 项目风险监控我们项目组通过对本项目的风险进行识别、估计、评估，制定了相应的预防措施，进行了有效的风险规避。同时我们还制

29、定了风险监控制度，就是在风险事件发生时实施风险管理计划中预定的规避措施。另外，我们还制定了每周工程例会定期评估的风险监控制度，作到跟踪已知风险，识别未知风险，情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估削减风险的效果。 接下来，请综合管理部部长骆学良同志介绍信息、冲突和沟通管理的情况。第七部分 信息、冲突与沟通管理（陈述人：骆学良 s05号学员）第七部分 信息、冲突与沟通管理 我作为本项目的综合管理部部长,负责本项目的综合管理工作.为了搞好这项工作,根据本项目技术质量要求高、工程量大、分项目多,工期短的特点,我把本部门工作的重点放在项目信

30、息、冲突、和沟通管理上.综合管理办公室一、信息管理二、冲突管理三、沟通管理沟通的方式方法和渠道项目冲突的分析项目冲突的预想项目冲突的处理项目施工中的信息处理项目施工中的信息渠道提高有效沟通的途径第七部分 信息、冲突与沟通管理一、项目信息的管理信息作为项目执行过程沟通的最基本前提条件,是进行项目管理的基础,对于项目的有效实施起着非常关键的作用.为加强项目信息管理工作，项目部建立了信息管理系统，并成立了信息管理领导小组，进行了职责分配，以便对项目信息管理系统进行控制，使其正常运作.第七部分 信息、冲突与沟通管理1、项目部信息管理领导小组第七部分 信息、冲突与沟通管理2、项目信息管理机构项目信息管理

31、领导小组项目质量信息管理系统项目技术信息管理系统项目进度办公与决策管理系统项目进度信息管理系统项目安全信息管理系统项目合同信息管理系统项目财务信息管理系统项目物资信息管理系统项目文档信息管理系统项目信息横向沟通第七部分 信息、冲突与沟通管理3、项目中的信息收集渠道一、自上而下的信息收集；二、自下而上的信息收集；三、横向信息收集；四、项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等。第七部分 信息、冲突与沟通管理4、项目信息的处理 对来自秦沈客运专线第28合同段的技术、质量、工期、成本、安全、工地文明，业主信息、政策法规等信息进行加工、判断、分类处理、分析和计算，编辑归档。经过处理和加工后，报项目经理

32、决策，主要以技术、质量、造价（项目的概预算）、合同、财务管理为主线第七部分 信息、冲突与沟通管理 根据项目技术质量要求高、工程量大、结构形式复杂的特点，我们运用头脑风暴法、类比法对本项目可能出现的冲突进行了预想，归纳为以下几方面：1、技术质量的冲突2、进度计划的冲突3、项目优先权的冲突4、资源分配的冲突5、管理程序的冲突6、费用的冲突7、团队成员个性的冲突1、项目冲突的预想二、项目冲突的管理 冲突管理是创造性的处理冲突的艺术，冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的，协作的而非破坏性的方向发展。第七部分 信息、冲突与沟通管理2、冲突的分析 项目冲突在不同的生命周期冲突强度是不一样的，根据工程现状把整个过程分为项目实施和项目结束两个阶段.在各阶段的冲突强度如下表：冲突源冲突强度技术问题的冲突进度计划的冲突人力资源的冲突项目优先权的冲突管理程序的