活力来自刚性的目标管理与强激励严约束

1、“我们离优秀企业有多远”系列报道之二体会方大特钢活力来自刚性的目标管理与强激励严约束方大特钢简介 方大特钢的前身南昌钢铁，始建于1958年，主要产品为汽车板簧、弹簧扁钢、螺纹钢。长期以来南钢受困于装备落后、人员冗杂、区位和资源的劣势，加上管理不善，发展规模、速度、质量远落后于国内大部分同期建成的钢厂。在金融危机的冲击下，2008年产能规模约300万吨的南钢陷入严重亏损、改造发展无力、职工人心涣散的生存危机状态。 2009年，辽宁方大集团入主后，在未派驻一名高管、未调整班子成员、未直接介入内部管理、销售收入未显著增长的情况下，方大特钢调整并快速实施产品战略，加强管理，改进机制，特别是用人与激励、

2、约束机制，激发了员工潜能，企业经营效益大幅提高，1年内即扭亏为盈，现已成为行业内盈利能力最强的企业之一。 2010年以来，方大特钢连续六年实现逆势盈利，竞争实力跻身于钢铁行业第一方阵，特别是在钢铁市场形势十分严峻的2015年，公司仍然保持了盈利。2016年1-6月归属于上市公司股东的净利润同比增长75%。 方大特钢之所以能够保持六年逆势盈利，关键的原因是该企业一直坚持“激励市场化”。在这一原则的主导下，方大特钢广大干部员工充分发挥主观能动性，凝聚起应对市场激烈竞争的强大合力，形成了以业绩结果、贡献大小决定薪酬高低的良好导向。一、战略目标清晰，瞄准细分市场，做精拳头产品 方大特钢近几年之所以能够

3、逆“我国钢铁行业下行”之势而强劲增长，其中一个重要原因是坚持走“差异化”的战略。 方大特钢不追求规模，只求做精、做优、做特、做强主业和拳头产品。紧紧抓住弹扁钢市场容量不大、用户需要长期培育、生产季节性强、大钢厂不愿进入而小钢厂又不具备竞争规模和能力、供应商相对容易形成价格联盟的特点，将产品定位为弹扁钢、线材和工业材，重点做大做强弹扁钢。 到目前为止，方大特钢弹扁产品包括国标、日标、德标、美标以及为用户定制研发的20多个牌号，规格范围为宽度44-150毫米、厚度5-50毫米，是国内品种规格最全、产能最大的弹扁生产企业。今年上半年，在汽车市场整体下滑的情况下，弹扁国内市场占有率保持在52%以上，继

4、续保持国内第一的位置。 单从产量上看，方大特钢的弹扁钢与全国的钢材产量相比，几乎可以忽略不计，但从细分市场看，该产品牢居国内市场占有率第一的位置，成就了方大特钢龙头企业的美名。 体会：在产品定位中，方大特钢不“贪大求全”，集中力量，精耕细作，培育出了具有技术优势、市场占有率高、盈利能力强的拳头产品。 二、追求卓越，挑战自我的刚性绩效目标管理 方大特钢根据方大集团确定的总体利润目标，实行预算成本倒推确定各工序、环节的成本、利润、关键技术指标目标，成本与供销价格目标。目标值一般在上年最好三个月平均水平基础上再加压力。组织绩效目标一经确定后，未经一把手批准，不得调整，刚性很强，并通过签订目标责任状等

5、形式分解到高管、中管。 在方大特钢遇到市场环境发生变化或客观困难的情况下，各级管理人员总是出点子、定措施来完成目标，而不是想方设法调整目标，这已成为习惯和文化。 体会：方大特钢建立量化的、具有挑战性的、一定周期内的组织绩效目标，并转化、落实为高管、中管、基管、班组长及员工的个人绩效目标。做到目标一经确定，未经一把手批准，不得调整，考核不讲客观。 三、选人用人看业绩、凭能力，真正做到能上能下、能进能出 方大特钢为充分调动人的积极性、主动性和创造性，根据企业的实际情况，建立起一套科学有效的选人用人机制，充分挖掘人力资源潜力。 机制一：建立以结果和能力选用人的机制。方大特钢杜绝干部选拔的“人情文化”

6、，保证人力资源在经营管理重要方向的配置和主要绩效目标的达成。改革过往干部任免中的“口碑”导向，转变为能力和结果为导向，看指标、看结果。 机制二：实行中、基管人员的“随时淘汰”机制。方大特钢取消固定在年底进行评价和按一定比例进行淘汰的制度，根据中基管人员的业绩情况可随时调整。关键绩效指标未完成的、工作进步太小或有能力而不作为的、因履责不到位出现重大事故的、出现本单位员工群体进京上访事件的、推迟工资发放时间的，即时免职。通过严格管理、考核兑现，真正实现了干部“能上能下”。机制三：实行员工“末位充电、强化培训”机制。方大特钢对无法达到上岗标准要求或绩效考核处于末位的员工，强制进行脱岗充电再培训，脱岗

7、期间只发基本生活费。参加培训的人员除少部分在培训中心集中培训外，大部分留在本单位转岗培训，从高收入岗位转入低收入岗位，从工作环境好的岗位转入工作环境差的岗位，原岗位实行竞聘上岗。顶岗培训期间岗变薪变，培训完毕考核合格后才有资格参加下一轮新岗位的竞聘上岗。这一举措促使适应不了该管理方式的员工可以选择离开企业，方大特钢改制以来员工主动辞职离开的有1500人左右，实现了用工上的“能进能出”。 机制四：实行岗位动态竞争机制。方大特钢成立专职测评组，负责各单位的岗位测评，确定岗位等级，并以此核算各单位工资总额。岗位人员配置实行动态竞争、择优聘用，基本杜绝了人情岗、关系岗。 体会：方大特钢的选人用人机制，

8、紧紧把握“人”这个最能动、最有潜力、最起决定性作用的因素，让业绩和能力成为选人、用人的主要标准。在推动员工观念转变的同时，充分发挥人的主观能动性，凝聚起应对市场激烈竞争的强大合力。 四、注重结果的绩效考评，体现动力与压力并重 （1）全面覆盖的绩效考评 在方大特钢，单位与个人，高管、中基管和一般员工都进行绩效考核，绩效目标与考核渗透在企业管理的全过程，成为管理的动脉。注重结果，也关注过程，成本、利润为主要考核指标，质量、产量等指标在不同工序也有侧重。 既有年度考核也有分月、分季考核，高管按年度，中管按季度，一般员工按月考核。 对部门岗位考核以KPI为主，高管除KPI外，辅之以团队协助能力的评价，

9、对创新性、事务性的工作采用不同评价标准和体系。 （2）绩效考核重点突出，不讲客观 方大特钢的绩效考核下不保底，各单位成本、费用超出预算目标的按12%-42%同比例扣奖，考核后绩效工资低于核定标准75%的可以借款，但必须在以后月份中归还。 专业考核力度大、不讲客观。方大特钢发生10万元以上的外部质量损失考核单位主要领导5万元、主管领导2万元；发生重伤事故考核主要领导1万元、主管领导0.5万元；发生重大以上设备事故考核主要领导、主管领导年薪10%-20%。 各单位工资总额与公司利润挂钩浮动，亏损时按75%-80%计发，低于公司年利润目标时按80%-100%计发。 （3）结果优先的绩效文化深入人心

10、单位、员工收入与公司效益浮动，不同单位、岗位员工因绩效差异收入差距大，同岗不同酬，部分优秀员工收入超过上级别员工的现象在方大特钢习以为常。不打听、不攀比收入既是公司的制度规定，也是员工的自觉行动。体会：方大特钢全覆盖的绩效考评体系，遵循市场化原则，突出结果优先、突出贡献大小的激励约束机制，有效解决了干多干少、干与不干、干好干坏一个样的问题，使得企业劳动生产率逐年提高。 五、人员精干，管理精细，运营效率高。 1、组织机构与人员精干。推行“一套班子，多个牌子”；在员工层面倡导一专多能、一人多责。 2、快速反应。每周一、三、五根据订单情况、市场价格、原料价格、动态成本、产能情况，调整产品结构。财务每天可以形成动态成本利润报表，可以对每个品种、每个订单的成本、价格、利润进行动态测算。 3、精益管理。备品备件的库存管理近乎“苛刻”，作为年销售140亿的企业，方大特钢备件库存基本保持在1个亿左右，大部分备品备件需求通过“供方库存”转移库存压力。对于超储、超期（3个月）的备件及费件都及时清理处置。 4、工序索赔。推广内部工序索赔制，倒逼内部工序质量的提高