人力管理之五大模块(ppt)课件

1、人力资源管理西安亿康餐饮人力资源部132招聘工作人力资源管理总流程图员工福利考勤与请假规定目录4晋升，调动与转正5公司发展战略组织结构设置定岗定编评估绩效管理考核招聘工作分析薪酬福利薪酬岗位调整人才储备培训福利员工关系培训发展考勤劳动合同入职试用转正其他休假档案组织结构图职位说明书年度编制计划人力资源工作流程总图招聘招聘概述招聘原则招聘渠道招聘实施招聘概述定义招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程；目的以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配；内容一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选

2、聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。招聘原则其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%，我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低！ 能岗匹配原则； 公开招聘、公平竞争； 着眼于战略和未来的原则；全面考核、择优录用； 主动发现人才不放过的原则；规范操作原则；招聘渠道内部招聘的主要方式有：内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。外部招聘的主要方式有：网络招聘、人才

3、市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。招聘实施a、填写入职申请表；b、面试官确定c、初步面试（人事部招聘）d、复试（用人部门的负责人）a、面试准备；b、接待，面试区域，简历浏览；c、表格填写，笔试（入职申请表，价值需求测评试题）a、进入面试环节；（初试与复试）b、背景调查（岗位，学历，表现，离职原因等虚实

4、）a、录用决策（任职资格，素质，胜任素质等）b、薪酬谈判（市场水平，期望水平等）c、录用通知1.长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休（4）长期租借2.短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备9解决人员过剩的方法1.短期不足：加班；租赁员工工作再设计（工作扩大化、 丰富化、满负荷）；2.长期不足：对外招聘；转包机器代人力（系统，设备）富余人员调往空缺岗位10解决人员短缺的方法招聘入职转正试用正常工作待岗晋升调薪降职转岗接受岗位调整薪酬福利培训奖惩考勤请假考核评估.执行公司制度享受公司支持离职自动离职劝退辞职新员工入职流程1.

5、办理健康证后，方可上岗；2.本人身份证复印件一张；3.本人彩色两寸近照1张；4.学历证明复印件（大专以上学历的需要复印件）5.特殊岗位需做员工背景调查；6.办理招商/民生银行储值卡（一周之内办理）；1.当天收到入职单办理员工团体意外保险；2.微信通报入职人员信息；1、发放员工工服/头花/宿舍安排，录员工考勤指纹；2、岗前培训（员工手册、店面制度等学习）3、新员入职培训（基层员工）新进管理层入职培训（管理者）1、人力资源部和用人部门配合进行岗前培训；2、工作关系介绍；3、签订劳动合同与管理公约；4、工作交接/安排；1、员工试用（7天）；2、试用员工转正；入职手续流程办理须知考勤与请 假规定3、考

6、勤制度：1）打卡规定：指纹打卡：所有员工统一实行指纹打卡，纸卡：因工作需要，项目总厨、营运副总监、督导等常下店的岗位每月考勤为签纸卡； 2）有店面管理人员由于手指脱皮 等出现无法打卡情况，其纸卡每天由直线领导 （区域总监/项目总厨）签字为准，其余均视为缺勤。考勤要求：1）店面考勤实行店长负责制。2）店面实行早晚4次打卡制，3）月末将当月考勤汇总和考勤打卡记录（标准报表）发送公司人事部，4）考勤汇总表必须在本店进行公示，并让员工签字确认考勤天数；5）人事部将上报考勤情况进行抽查、核对，如发现虚报者将严肃处理。2、考勤类别：法定节假、迟到、早退、旷工、请假（病事假、婚假、丧假等）、加班、工伤、年假

7、等。 主要内容： 培训需求培训计划培训实施培训评估职业生涯管理培训与开发14组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高 ！培训与开发a、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。b、增强组织或个人的应变和适应能力 。c、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。 主要目的特性培训的经常性培训的超前性培训效果的后延性 在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿 （一）概念： 培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差

8、距，培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。 （二）作用：1.确认差距； 2.前瞻性分析； 3.保证人力资源开发系统的有效性4.提供多种解决问题的方法； 5.分析培训的价值及成本6.获取内部与外部的多方支持17培训需求分析（一）制定培训规划应遵循的原则：1.资源保障：人力、物力、财力、时间2.政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下的支持。3.系统完善：培训设计必须标准、广泛、一致和可靠， 涵盖所有岗位、员工。4.针对性强：针对具体工作的、相关的和高效的。18培训计划1.培训项目的确定：培训需求的优先顺序培训的目标群体； 培训目标。2.培训内容的开发：适应需求突出能力具

9、有超前性。193.实施过程的设计：培训进度表教学方式培训环境。4.评估手段的选择：考核培训成败评估学习效果考察工作中运用情况 培训规划的主要内容(六项）5.培训资源的筹备:（1）企业内训（2）外部委托方式（3）与外部机构合作培6.培训成本的预算：（1）确定经费来源（企业承担还是企业与员工共同分担）（2）确定培训经费的分配与使用（3）进行培训成本收益计算（4）制定培训预算计划（5）培训费用的控制及成本降低20培训规划的主要内容(六项）1.知识类培训，直接传授方式：（1）讲授法；（2）专题讲座法；（3）研讨法2.以掌握技能为目的，实践性培训：（1）工作指导法（教练法、实习法）（2）工作轮换；（3）

10、特别任务法；（4）个别指导法3.综合能力提高，参与式培训：（1）自学；（2）案例研究法；（3）头脑风暴法；（4）模拟训练法；（5）敏感性训练法；（6）管理者训练4.行为调整、心理训练：（1）角色扮演法；（2）行为模仿法；（3）拓展训练5.科技时代的培训方式：（1）网上培训；（2）虚拟培训21培训方法 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位反应评估 一级衡量学员对具体培训课程及讲师与培训组织的满意度. 问卷调查 面谈观察 综合面谈课程结束培训单位学习评估 二级衡量学员对培训内容.技巧.概念的吸收与掌握程度.提问法.笔试法.口试法.模拟法练习与演示.角色扮演.演讲,心得报告与发表文章.课程进

11、行时.课程结束时培训单位行为评估 三级衡量学员对培训的内容.技巧.概念的吸收与掌握程度问卷调查.行为观察.访谈法.绩效评估,管理能力评鉴,任务项目法,360度评估.三个月或半年以后学员的直接上级主管结果评估 四级衡量培训给公司业绩带来的影响.个人与组织绩效指标.生产率.缺勤率.离职率.成本效益分析.组织氛围资料分析,客户与市场及满意度调查.半年或一年以后.学员的单位主管四、培训效果评估的层次与方法 绩效管理系统 绩效考评方法绩效管理23主要内容1.准备阶段五个基本问题：考评谁？谁负责考评？何种方法？指标和标准？程序？24绩效管理系统的设计（五个阶段）管理成本工作实用性工作适用性基本原则：成果产

12、出可以有效进行衡量，结果导向考评方法；考评者有机会观察下属行为，行为导向考评方法；上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。25绩效考评方法：考虑因素（3）确定各类人员考评指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。（4）对绩效管理的运行程序的要求：考评时间的确定，工作程序的确定。262.实施阶段（1）收集信息与资料积累（2）绩效沟通与管理： 目标第一；计划第二； 监督第三；指导第四。3.考评阶段保证公正性：（1）员工绩效评审系统（高层领导、专家、专业人员组成）；（2）员工申诉系统27绩效管理系统的设计（五个阶段）4.总结阶段（1）各单位主管

13、的两项重要管理职责：召开月度或季度绩效管理总结会年度（2）绩效诊断：对企业绩效管理制度的诊断； 对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断； 对企业组织的诊断。28绩效管理系统的设计（五个阶段）5.应用开发阶段四个方面：（1）考评者绩效管理能力的开发；（2）被考评者职业技能的开发；（3）绩效管理的系统开发； （4）企业组织的绩效开发。29绩效管理系统的设计（五个阶段）薪酬调查薪酬制度设计保险福利管理薪酬福利管理30主要内容企业发展阶段发展战略薪酬结构类型成长期以投资促进发展高于市场水平，以绩效为导向，高弹性稳定期保持利润与保护

14、市场市场平均水平，注重薪酬管理技巧衰退期收获利润并向别处投资低于市场水平，着重成本控制（一）确定薪酬战略 在企业不同的发展阶段，有不同的发展战略，与之对应的是相应的薪酬战略31薪酬制度设计 工作分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。32工作分析1.目的： 比较企业内部各个岗位的相对价值，得出岗位等级序列，解决对内公平 性问题。2.原则：（1）评价的是岗位而不是人（2）结果要公开；（3）体现公司战略发展方向。3.方法：（1）岗位排序法；（2）岗位分类法；（3）要素比较法；（4）要素计点法

15、。前两种属定性方法，后两种属定量方法、企业常用的方法是要素计点法。4.结果： 岗位与薪酬的对应关系： （1）线性关系（常用）；（2）非线性关系33岗位评价 解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。1.确定调查目的：（1）整体薪酬水平的调整（2）薪酬差距的调整；（3）薪酬晋升政策的调整（4）具体岗位薪酬水平的调整2.确定调查范围：（1）企业（2）岗位（3）数据（4）时间段。3.选择调查方式：（1）企业间相互调查 （2）委托调查； （3）公开信息 （4）问卷调查。4.分析调查数据：（1）数据排列； （2）频率分析； （3）回归分析； （4）制图。34薪酬调查（

16、目的、范围、方式、数据分析）原则：（1）对外具有竞争力支付相当于或高于市场平均水平的薪酬（外部公平）；（2）对内具有公正性支付相当于员工工作价值的薪酬 （内部公平）；（3）对员工具有激励性适当拉开员工之间的薪酬差距 （个人公平）。35薪酬设计（薪酬水平、薪酬等级、重叠幅度）领先政策：高于市场平均水平（企业投资回报率高，薪酬成本比低）；追随（或跟随）政策： 接近市场平均水平（企业需密切关注市场，随时调整）；低靠政策：接近市场薪酬底线（企业边际利润率低，成本承受力弱）。36薪酬水平的策略（1）传统：以绩效为导向：计件工资、销售提成工资、效益工资等；以工作为导向：岗位工资制、职务工资制等；以能力为导

17、向：技术等级工资制等；组合薪酬结构：岗位技能工资、岗位效益工资、薪点工资等。（2）新型：短期激励与长期激励相结合。37薪酬结构薪酬等级：设计原则：企业规模越大，岗位越多，等级越多；最高工资与最低工资差别越大，等级越多；不能把价值相差很大的岗位划入同一等级，反之亦然。薪酬幅度：薪酬等级中最高与最低薪酬之间的差额，15%-30%为宜。重叠幅度：两个相临等级间的薪幅的重叠部分，20%-30%为宜。38赫兹博格双因素理论激励因素1、工作兴趣2、成就3、得到认同4、获赞赏5、给予责任6、升职7、培训保健因素1、工作环境2、薪资3、公司制度4、安全环境5、人际关系6、督导改善7、工作信息企业激励筹码-双因

18、子理论1、工资2、奖金3、项目利润分红1、个人激励2、目标激励3、精神激励4、参与激励1、核心员工有股 份2、期权吸引潜力 员工1、个人激励2、目标激励3、精神激励4、参与激励物质激励非物质激励短期长期三大激励方法诱因法1、金钱2、休假3、成就感4、成长机会5、人际关系恐惧法1、事前告知2、及时惩戒3、公平公正4、顾及颜面5、适可而止人性法1、信任他2、尊重他3、关怀他4、赞赏他5、肯定他人力资源规划人力资源管理规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规