班组长管理基础与能力提升教材

1、班组长管理基础与能力提升 2015年5月18日第一篇 班组长的角色认知“你要认识你自己”苏格拉底给自己一个正确的定位，是一个人能获得成功的前提班组长的地位和使命 班组长的重要作用 班组长的素质要求 角色的自我认知班组长的自我修练班组： 是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长的 定 义班组长： 是班组中的生产行政负责人经营者管理层一般 员工 层投 资者执行层企业的层次是企 业的“零号头 首长”。 班组长的地位最基层组织负责人(细胞核)“兵头将尾” (九品芝麻官)既是“领导”又是“工人”(双重身份)

2、班组长的使命确保完成生产（工作）任务确保并提高产品（工作）质量确保并提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生生产(工作)指挥者作用管理组织者的作用团队领导者的作用关系协调者的作用概括为：负责具体作业执行能否完成及完成好坏班组长的作用班组长角色的自我 认 知 班组长要代表三个立场 班组长扮演的三大角色 班组长必须具备的素质班组长要代表三个立场 对下代表经营者的立场(老板、经营者、上司） 对上代表生产者的立场（组员） 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上 级的辅助人员的立场。 班组长扮演的三大角色人际关系类角色领导者团队的领导者联络者-各个部门之间、内外的联络人信息类角色监听者-被动或主

3、动接受大道或小道消息传播者-传播各种消息（正式的和非正式的）发言人-代表员工、部门或公司发言决策类角色对付麻烦者-适时解决组织内存在的问题资源分配者-合理分配和利用企业的各种资源谈判者-与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉班组长要具备“五匠”素质“铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。“木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还

4、要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。班组长的管理职责日常紧要事项管理管理职责教育训练工作改善人际关系 日常紧要事项管理：这项管理职责就是要求班组长在日常管理中要抓住主要矛盾，包括生产、质量、班组内部管理等方面迫切需要解决的问题或工作目标。 教育培训：

5、这是搞好班组团队建设的一项重要工作，包括对班组成员的业务技能和思想素质等方面的教育培训。 工作改善：这项管理工作的要点就是要求班组长 要善于发现工作上存在的问题，并找到有效解决问题的对策，持续改进工作。 人际关系的处理：这是一项有关于有效沟通的工作，对内涉及到班组长与组员之间的沟通，对外涉及到班组与其他相关部门之间的沟通，这也是班组管理工作中的难点之一。班组长管理的五项工作内容 人（业务水平、情绪、思想状况、健康等） 我们要通过人来完成工作，所以管好人是班组管理的基础，用人之道关键在于人尽其才。 财（成本） 班组长要具备成本意识，社会最初的财富创造来自于制造业，企业的财富创造首先来源于一线。（

6、人工、物料等消耗） 物（工具、设备、用具） 班内责任分解，件件物品落实到人，科学、有序、发挥最大效益。 信息（与上级、组员、协作部门之间的沟通） 向上汇报要简明扼要；让领导拿主意事先要备好多种方案。向下传达上级指示不走样；布置工作要具体。与其他协作部门或班组的沟通要及时。 时间（时间的合理支配） 分析现有时间使用情况，找出浪费的时间;明确你认为最重要的事情；明确自己所扮演的角色；对要做的事排列优先顺序班组长的三大管理任务1、目标与任务管理2、团队氛围管理 3、绩效管理目标与任务管理大量的证据显示，人们在有目标时做得最好，比起“尽力而为”，特定的有难度的目标可以带来更高的产出。目标只有具有以下特

7、点时才能发挥最大效用？ 具体、可测、可实现、相关、时效性目标与任务管理 方向管理：总目标、分目标、上级目标、下级目标要相关一致 实施计划：实施细节（资源、途径）的科学规划是完成目标的关键 以人为本：体现尊重、公平、激励、团队的原则 沟通管理：沟通过程达成共识的程度的过程 目标制定：针对个人而非团队，书面约定目标与任务管理制定计划辅导实施敦促改进考核评价 不断沟通形成好的班风：氛围管理树立一个榜样建立一个制度营造一个氛围给组员一个机会绩效改进管理记录并保存现有绩效状况（数据、图片等）掌握一些基本的统计分析方法确定绩效改进总目标并分解细化目标定期汇总分析（纠正措施和预防措施）制定改进计划闭环原则问

8、题严重性识别方法PDCAPDCAPDCA循环P（Plan）-计划，确定方针和目 标，确定活动计划； D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广，失败的教训加以总结 。 上升到新水平班组长职业心态修练修练一：理解上级。修炼二：爱护下级。修炼三：主动协助同事。修炼四：我心修炼。职业心态修炼之一：理解上级1、要当好领导，先学会服从；2、上级也是人，也有出错的时候，请原谅偶然的出错！3、积极配合上级完成部门目标；4、对待批评：有则改之，无则加勉！5、对

9、待表扬：不骄不躁，更加努力！6 、主动承担责任；7、你希望员工怎样对待你，你也怎样对待你的上级，反之亦然。职业心态修炼之二：爱护下级1、班组长是一线员工的父母官；2、要学会爱下级，“爱”要发自内心！（所有母亲生小孩前，基本都没有接受过带小孩培训，但都成为最优秀的母亲，因为爱而生责任，因为责任而生勇气 ）3、请记住：没有员工，就没有班组长这个职位！4、一线员工是企业的基石，没有他们企业只是一具空壳。5、你希望上级给你的东西，就是员工希望你给他们的； 懂得了“爱”的道理，并身体力行，就有了做“长”的基本条件！ 爱拥“护”职业心态修炼之三：主动协助同事1、岗位没有高低贵贱之分，只是分工不同，就像一部

10、汽车的零部件，缺了谁都不行；2、11？3、用我之长，补同事所短；4、学会欣赏别人的长处，尝试欣赏他人的“短处”；5、帮助别人就是帮助自己：锅里有了，碗里满了！ 种瓜得瓜的道理、你助人，人才会助你！职业心态修炼之四：我心修炼1、学会正面思维乐观的态度帮您度过艰难困苦；2、树立远大志向，获取前进的动力；3、确立对家庭、企业、社会、国家的使命与责任感勇气来源；4、蛮干不如巧干方法很重要！5、海纳百川，有容乃大！ 做好班组长的几句要诀对待工作, 精益求精解决问题, 抓住核心 查找不足, 持续改进掌守准则, 一视同仁善待组员, 团结一心勇于开拓, 敢于创新第二篇 班组长应具备的技能第一部分 沟通技能第二

11、部分 时间管理第三部分 激励管理第四部分 如何进行工作汇报第五部分 如何管理下属第一部分 沟通技能沟通障碍的产生及防范造成沟通困难的因素 沟通的技巧 我所知道的 100% 我所想说的 我所说的 他所想听的他所听到的他所理解的 他所接受的他所记住的沟通障碍的产生及防范三个层次的沟通障碍：倾听障碍、理解障碍、认同障碍造成沟通困难的因素 缺乏信息或知识 没有适当的说明重点 没有倾听 没有完全理解问题和询问不当 只顾按自己预先设计的思路发展 没有理解他人的需要 时间太短 情绪不好 文化差异 沟通的方式 沟通技巧无 效 沟 通 的 结 果 误会、不和 身心疲惫 产生错误和浪费时间 降低自尊和自信 团体合

12、作性差 事业受损失沟通的基本定律 沟通无处不在 有效双向沟通的先决条件是和谐气氛 互相信任是沟通的前提条件 一个人不能改变另一个人，人只能被他自己说服。一个人不能控制 另一个人，因此也不能推动另一个人 沟通的意义取决于对方的回应 无论我是否同意你的观点，我都尊重你，并愿意倾听你的观点 没有两个人是一样的，没有两个人在两分钟是一样的，因此沟通的方式不能一成不变 对方是否这个意思或者已否明白你的心意，只有对方才能决定。不要假设，若不肯定，找他谈谈。 凡事都有几种解决方法。若已知的方法不管用，总可以找出变化和突破。 微笑和赞美将会使沟通更加愉快达成共识有效沟通的步骤步骤一：事先准备 步骤二：确认需求

13、 步骤三：阐述观点 步骤四：处理异议 步骤五：达成协议 步骤六：共同实现 1. 聆听与确认真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人 统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-40； 调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首； 聆听是建立信任最有效的方法。 有利于沟通的几种方法2. 讲话的技巧“你说的很有道理，但是” 他是指你说的没道理。若把“但是”换成“也”，这么说：“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？” 3. 适时的肯定、认同 常用于肯定、认同的言语：“你说的很有道理”、“我理解你的心情 ”“我了解你的意思”、“感谢你的建议”、“我认同你的观点”、“你这个问题

14、问得很好”、“我知道你这样做是为我好”第二部分 时间管理 时间管理的重要性时间的独特性 时间管理的方法班组长的时间管理谈 如果你管理不好自己的时间将会对公司产生什么样的影响? 如果你管理不好自己的时间将会对自己产生什么样的影响? 时间管理的重要性时间的四项独特性 （1）供给毫无弹性 （2）无法蓄积 （3）无法取代 （4）无法失而复得 时间管理的方法1. 分析现有时间使用情况，找出浪费的时间2. 明确你认为最重要的事情3. 明确自己所扮演的角色4. 对要做的事排列优先顺序划分事件的四个象限重 要 性急 迫 性重 要不紧急不重要不紧急重 要紧 急不重要紧 急按象限 划分的日常事务重要不重要不紧急紧

15、急B发掘新机会规划改进产能建立伙伴关系防患于未然A危机急迫的问题有期限压力的计划C不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动分析自己的时间 第三部分 激励管理 什么是激励？激励的类型/方法 激励理论激励的误区激励部属的方法/技巧管理者艺术的激励行为 是心理学的术语，指心理上的驱动力，含有激发动机，激励行为、形成动力的意思，即通过某种内部和外部，促使人们奋发想上，努力去实现目标。 什么是激励？激励的类型/方式物质间接转化性直接获取性参与信仰精神奖金增薪晋升股权实物津贴方案措施责任协作评议反馈理念方针政策战略目

16、标口号委任代职培训赞扬命名记功激励理论低层次需求高层次需求自我实现自 尊社 会安 全生 理马斯洛的需求层次 金钱至上； 激励的形式单一； 企业的激励体制不完善，不健全； 激励的效果不佳； 信用度低，说得到，做不到； 平均主义严重； 激励的力度不够； 忽视非正式激励； 忽视集体激励，强调个人激励；激励的误区好的时候要加以赞赏，即使是默默无闻而老老实实埋头苦干的人。公开表扬（奖赏），私下批评（申斥）。避免过度的监督。要尊重部属的意见。建立工作感情。以身作则。培养其挑战性，向目标迈进。经常加以训练及指导。 典型激励措施激励部属的方法技巧管理者艺术的激励行为一分钟的表扬一分钟的批评尽力于员工保持亲密的

17、关系表扬 技巧关于表扬的小故事 “增加下属的价值有一个重要方法，就是去表扬他们。” 每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的表扬，表扬是最廉价、最神奇的激励方式。 一分钟表扬要点原则 即使是最普通最一般的人，他也会有值得称赞的地方 实事求是地进行表扬； 注意其他人的感受； 公平对待每一个人； 间接表扬。批评要注意效果 1. 要慎用、少用批评 2. 批评时要以理服人，切忌谩骂、伤 人自尊。 3. 批评时要告知解决问题的办法。 一分钟批评第四部分 如何进行工作汇报工作汇报的含义及其方式工作汇报的主要内容 工作汇报的具体要求工作汇报的含义及其方式：工作汇报在合适的时间、合适的地点将工作的执

18、行情况、 完成情况及对工作影响的各种要素情况进行汇 集报告上级领导。汇报方式书面汇报、口头汇报、正式汇报(会议)、非正 式汇报、随机性汇报、定期性汇报汇报地点办公室、会议室、工作现场、约定地点各类生产计划的完成情况各项工作的落实与执行情况生产进度状况与工时投入、生产跟踪情况现场作业状况各类生产异动情况，包括进度异动、工艺异动、其他异动部门人员工作情况各订单完成情况产品交货情况 工作汇报的主要内容生产方面的汇报 工作汇报的主要内容品质方面的汇报 各道工序、各车间（班组）的产品品质情况 品质问题及品质异动 各种产品的不合格率及造成因素 内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯 品质问题处理汇报 品质

19、目标达成情况 潜在品质隐患 工作汇报的主要内容物料方面的汇报物料供应计划的达成情况。物料定额达标情况。物流的畅顺程度。物料耗用情况及日消耗量。剩料、呆料、废料、遗留旧货零部件的处置。可利用物料跟踪情况。物料异常情况。要讲究实事求是，不要虚伪造假；要突出问题重点，不要主次不分；要及时反映情况，不要拖拉等待；要凡事一分为二，不要主观片面；要勇于自我批评，不要掩盖问题；要条理清楚明白，不要含糊混乱；要积极主动汇报，不要三追四催；要助级向上反映，不要越级汇报。八要八不要 工作汇报的具体要求八项注意 属于自己工作责任内的事，不要事事都汇报；超出自己工作责权之外的，一定要及时汇报；汇报不等于把球踢给上级，

20、就可以推卸责任；汇报后不能就此撤手不管，要积极想法解决；汇报的方式可以灵活多样，不能够死板教条；汇报不能够单纯阐述问题，要有自己的见解；汇报问题要充分运用数据，使上级一目了然；汇报工作不能够避重就轻，要成绩错误分明。三大纪律 一要当面汇报，不要打小报告；二要会上汇报，不要背后乱讲；三要正面汇报，不能贬低他人. 工作汇报的具体要求工作汇报要遵守的“两个凡是”所谓的异常问题有:材料的重大缺陷；重大的质量事故；设备的突然故障；进度的严重落后；技术工人的缺乏；材料不能按时到位;无法解决的技术问题自己无权决定的问题有：要辞退自己无权决定的人员；超出自己权力范围的拨款；自己无权决定的生产线停产整顿；不在自

21、己管辖范围内的生产问题；超出自己权限的人员调动；自己只有建议权的所属员工的工资调整需要报请上级批准的工艺改革； 凡是自己无权决定的问题都要汇报”凡是异常问题都要汇报第五部分 如何管理下属了解下属的期望值 如何化解下属的矛盾 如何批评下属 办事要公道。 关心部下。 目标明确。 准确发布命令。 及时指导。 需要荣誉。 了解下级对你的期望值 命令要简单扼要，突显重点。 命令要强调的是结果，而不是执行的方法。 当部属明确知晓你所需要的结果是什么，你就可以达到授权与有效监督的目的。 当你一开始就发布简洁而清楚的命令时，部属就不需再多花时间推敲、确认你说的话。怎样让使你的指令顺利贯彻 协商法 当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，适合采用此法。 具体做法是：管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理