中大科技薪酬考核体系ppt课件

1、 中大科技公司 薪酬体系及考核评价体系 上海共图企业管理咨询 2002年12月一、薪酬及考核评价体系的根本思绪二、薪酬体系改革方案 1、 薪酬体系要点 2、 薪酬方式 3、 年终获确实定 4、 岗位工资方式 5、 技艺工资方式三、岗位级档评定方法四、月度和年度考核 a) 考核要素设置及权重 b) 公共考核部分要素设计和评分规范 c) 岗位职责考核部分要素设计及权重 d) 效益考核部分要素设计及权重分布五、考核评价组织和方法六、各类人员考核模拟表一、薪酬及考核评价体系的根本思绪 薪酬体系及考核评价体系是鼓励机制中的中心内容，为了完善中大科技公司的鼓励机制，从而推进中大科技走向杰出，极有必要改革现

2、有的薪酬分配体制，重构考核评价体系。 中大科技的薪酬及考核评价体系要真正起到鼓励全体中大科技人发奋向上，努力任务，忠于职守，目的一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为中大科技公司走向一流奠定根底。根本思绪如下：1、建立规范的体系，构成薪酬规范和尺度，到达能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入程度和构造的目的，消除一一谈判确定工资构成的弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。2、建立起以岗位工资和技艺工资为主的收入分配方式，优化薪酬构造。 取消原有的根本工资。3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩。 4、构成

3、一套较为延续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有详细职务的普通员工有一个提升的空间，鼓励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位任务技艺5、建立起一套对岗位职责履行程度和任务表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来.6、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，经过级档系统确定岗位工资。7、特殊岗位特殊责任在考评要素设计中表达，并经过考评要素及权重表到达岗位职级中去，最后表到达岗位工资中去。二、薪酬体系改革方案一薪酬体系要点1、 建立一套一致规范的薪酬分配机制，到达能根本自动解释每个员工收入程度和福利程度的要求。透明化和模糊化相结合，从而构成一套能激发全体员工发奋向

4、上的鼓励机制。2、 构成一个相对延续的工资分配梯级分布，给普通员工和干部以提升的时机，到达鼓励提高专业技艺和任务程度的目的。3、 建立以岗位工资和技艺工资为主的分配制度，提高月工资在总收入中的比例。4、 工资按岗位重要性、责任大小、任务量和素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，经过岗位描画确定每个员工的岗位职责，进而经过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一步结合月度考核结果确定月工资。5、 技艺工资按学历、职称、任务阅历、任务才干等综合素质评定等级。 把一线操作工的工资也纳入到一致的工资级档系统，只不过操作工的最高级档能够是该级档系统的3级3档。 二薪酬方式 薪酬规范采用年薪制，年收入

5、方式如下：年收入=月收入之和+年终效益奖 月收入=岗位工资技艺工资月度考核系数+津贴 津贴=节假日福利+加班工资+特殊任务环境补贴+ 月度考核系数本人月度考核分部门平均考核分岗位工资：是以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，缘由在于有效鼓励当期任务行为。技艺工资：我们也设计一个级档系统来确定技艺工资，是对不同素质不同资历的人担任一样岗位所产生差别的补充。年终效益奖： 是对平常月收入的补充，占年收入的比例要看当年的运营成果而定。年终奖确实定机制如下： 设公司的年度工资总额为A工资总额另行确定，平常月度已发工资总和为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励，那

6、么年终一切员工可分配的奖金总额为 A-B90%该部分奖金总额占平常已发工资总额的比例为： A-B90% B假设某员工之平常月度已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为： SA-B90% B工资总额确定机制 员工平常发的岗位工资和技艺工资是一定生活程度的根本保证，而一年中能得多少收入还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需与公司的运营成果挂钩，员工平常的工资业绩最终表达为运营成果。由于管理人员包括其他类型的人员年收入与平常的考核挂钩，而年收入又与工资总额挂钩，这样虽然平常的考核与运营成果似乎不直接相关，但最终与运营成果联络在一同了。其中的联络机制如下： 员工月收入岗位工资技艺工资考核系数

7、年收入f月收入，工资总额工资总额f运营成果详细的工资总额确定如下： 由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年2002年为基数，比如A0，那么，从2003年开场，工资总额A为：AA01增长系数r 50%增长系数r销售额增长率40利润增长率60该机制阐明这样的思想：为了积聚公司的后劲，员工收入的增长应低于公司综合效益的增长。即员工收入的增长速度为公司综合效益增长速度的一半。三岗位工资方式 根据中大科技实践情况，岗位工资方式可设计为九级，每个等级中又可以细分为3档，即共设为9级27档，经过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点。 级差确实定方法： 我们把各等级中档的级差设

8、定为等差数列。 假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、d9之间的公差的d，那么： d2=d1+d，d3=d2+d， d9=d8+d1级档岗位工资确定如下：假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么 a11= a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm， 其中dm由公式确定 那么，工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平常的工资总额。假设这三个控制器的相应数字

9、小，那么平常的岗位工资和工资总额就低，那么年终要发的奖励或浮开工资就高；反之亦然。 以下我们设计了三种模拟方案，供中大科技决策层参考。 【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低假设某年的基数为：a0=780， d120，d20那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为 20元 第二级相邻二档级差为 40元 第三级相邻二档级差为 60元 第四级相邻二档级差为 80元 第五级相邻二档级差为 100元第六级相邻二档级差为 120元第七级相邻二档级差为 140元 第八级相邻二档级差为 160元第九级相邻二档级差为 180元这样，九级27档岗位工资方式的模拟如表1所示。各级档岗位工

10、资方式表1职级档位岗位工资(元)）职级档位岗位工资(元)一1.1800六6.118001.28206.219201.38406.32040二2.1880七7.121802.29207.223202.39607.32460三3.11020八8.126203.210808.227803.311408.32940四4.11220九9.131204.213009.233004.313809.33480五5.114805.215805.31680【方案二】月岗位收入占年收入比例中等假设某年的基数为： a0=820， d130，d30那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为 30元

11、 第二级相邻二档级差为 60元 第三级相邻二档级差为 90元 第四级相邻二档级差为 120元 第五级相邻二档级差为 150 元第六级相邻二档级差为 180元 第七级相邻二档级差为 210元 第八级相邻二档级差为 240元第九级相邻二档级差为 270元 这样，九级27档岗位工资方式的模拟如表2所示。 职级档位岗位工资(元)职级档位岗位工资(元)一1850六12350288022530391032710二1970七1292021030231303109033240三11180八1348021270237203033960四11480九1423021600245003172034770五118702

12、202032170各级档岗位工资方式表2 【方案三】月岗位收入占年收入比例较高假设某年基数为：a0=860， d140，d40那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为 40元 第二级相邻二档级差为 80元 第三级相邻二档级差为 120元 第四级相邻二档级差为 160元 第五级相邻二档级差为 200元 第六级相邻二档级差为 240元第七级相邻二档级差为 280元 第八级相邻二档级差为 320元第九级相邻二档级差为 360元这样，九级27档岗位工资方式的模拟如表3所示。职级档位岗位工资(元)职级档位岗位工资(元)一1900六13000294023240398033480二1

13、1060七1376021140240403122034320三11340八1464021460249603158035280四11740九1564021900260003216036360五123602256032760各级档岗位工资方式表3 三、岗位级档评定 岗位级档的评定要综合调查一个岗位所承当责任的大小，任务膂力和心智的付出、任职素质要求、才干和技艺要求等要素。我们把考核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位上的表现。岗位级档评价可采用二种方法， 一种是“评分法， 另一种是“评委评价法 四特殊情况的处置1、对于特殊的人才或有特殊奉献的员工，老板

14、在年终时可给予红包奖励。红包奖励可采取模糊方法。2、对于国有企事业单位退休返聘的人员，可按照实践情况一一谈判确定固定工资。该部分人员应事先说定要有良好的心态，不能跟其他人员的多多少少去比较。【方法一】 评分法一 评分法操作步骤 评分法中的一个关键步骤是确定考评要素及设计要素的权重。考评要素确实定要表达中大科技的未来开展的需求和公司日常运营的要求。对于中大科技未来的开展来说，企业文化和员工的素质显得及其重要，因此在岗位考评要素中得到较多的表达。 确定要素： 以岗位任务职责和岗位任务强度作为主要岗位级档评定要素。岗位职责详细可细分为如下的子要素：理念推进责任、员工素质提高责任、市场开辟责任、本钱费

15、用控制责任、平安保证责任、质量保证责任、消费保证责任、指点监视责任、事业开辟责任等；任务强度可以细分为精神集中程度、任务压力、任务量、任务环境等。 1、划分要素的等级并制定判别的基准。一个子要素的等级多少，取决于该要素的重要程度，普通以级为宜。等级过多，添加操作的难度；等级过少，区分性和准确程度下降。对于每个子要素的每个等级，都要制定判别基准。判别基准必需客观、明确、以便操作。2、分配分数。 把分数按重要程度分配到各个要素上3、根据每个岗位的“岗位描画对该岗位的得分进展评价。在评价时，不要凭客观想象，把能够导致不公平的景象降到最低。 确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然后确定最低和最高

16、等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个岗位的得分归入相应的等级。 二 评分法操作方案 根据中大科技实践情况及未来价值取向，评分法要素、分值和分值分布设计如表4所示。 评分法评分规范和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评分方法见方案1。【方案1】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表4中设定的每一评分要素按设定的评分规范对每个岗位进展打分，扣除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。 【方案2】设计一套较精细复杂的评分规范，考评小组参照该规范对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案2评分规范和释义见表5。 【方案1】 看似简单简单，但担任任的考

17、评人员对被考评对象评分普通偏向不会太大，经平均后，可把人为的偏向要素根本消除。 【方案2】看似精细和准确，但其释义与规范往往又不好掌握，反而能够导致既复杂又不准确。 采用简便方案或精细方案看考评人员的素质而定。 表4：评分法要素和分值要素 子要素占分1级2级3级4级5级6级7级得分任务职责理念及企业文化塑造责任6001020304050员工素质提高责任6001020304050市场开辟责任6001020304050本钱费用控制责任6001020304050平安保证责任6001020304050质量保证责任6001020304050消费保证责任6001020304050指点监视责任6001020

18、304050组织协调责任6001020304050方案决策责任6002020304050事业开辟责任6001520304050任务强度精神集中程度6001020304050任务压力6001020304050任务量6001020304050任务环境6001020304050总分900表5：记分法要素释义及评分规范要素释义参照评分规范典型岗位评分举例理念及企业文化塑造责任指对公司理念的提炼、升华、理念精神在本部门的浸透，在集团内构成共鸣以及相关企业文化建立等的责任和奉献总裁、副总裁50分，总裁助理、行政人事部经理50分，企业文化主管40分，团委书记、公司部门经理、子公司和分公司经理40分，首席秘书

19、30分。员工素质提高职任指经过外部招聘、内部培育、培训、指点等途径提高员工素质的责任和奉献总裁50分，副总裁、行政人事部经理45分，公司部门经理、子公司经理40分，培训主管30分市场开辟责任对市场开发、客户称心率、新老客户的维护、市场信息的搜集和开发利用等方面的责任。总裁和营销副总裁50分，市场部经理50分，营销谋划主管40分，高级企划员35分，销售代表30分，子公司、分公司经理40分。本钱控制责任对投资、财务收支、原资料采购、资金占用、原料动力耗费、日常开支、人员控制、办事过程的破费等方面的本钱控制及对公司的影响度，尤应思索其任务的投入产出比。其岗位对本身的开支有影响，对公司影响不大10分：

20、其岗位对本身的开支有影响，且对公司影响较大20分；其岗位对本部门的各方面开支有影响但对公司影响不大或能以较低开支做较重要任务30分；其岗位对本部门的开支有影响而且对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要任务40分；其岗位对公司的费用有很大影响或能以很小投入完成极重要的任务50分；总裁和副总裁50分，审计部经理、财务部经理、子公司经理50分；主办会计、本钱会计40分，其他部门经理30分指点监视责任主要指对下属的指点、监视责任和指点监视的难度。其任务根本上独立完成，根本上没有指点监视责任0分；其任务根本上独立完成，偶尔指点个别本部门人员10分；需指点本部门3-5简单劳发动工20分；需指点本部门6

21、-10个简单劳发动工30分；需指点3个以上本部门复杂劳发动工40分；需跨部门指点监视或指点监视10个以上复杂劳发动工50分；总裁50分；副总裁45分，部门经理、子公司经理40分；主管、科长、部门副职20分平安保证责任质量保证责任消费保证责任组织协调责任主要指公司内部横向及公司外有关社会关系的组织协调及对公司的影响。总裁50分，副总裁45分、部门经理、子公司经理40分；总裁助理，办公室主任45分方案决策责任指对集团、子公司、部门制定方案及决策的影响和奉献以及与岗位相关的方案和决策的重要程度。任务不需方案，只需按指令完成0分；其岗位只需制定本人的方案，根本不影响他人10分；其岗位只需制定本人的方案

22、，且对他人有一定影响20分；其方案影响一个小组或部门且偶需作一些决策，但对公司影响较小30分；其方案影响一个子公司或分公司，且对子公司或分公司决策有较大影响40分；需制定整个集团的规划、方案且对集团决策影响较大50分；总裁50分；副总裁45分，市场部经理、财务经理40分，方案预算员，高级企划员30分。其他部门经理30分。事业开辟责任对集团总体长期开展、工程开发、技术创新、市场开辟、人力资源开发、捕捉开展机遇、管理创新等方面的责任和奉献度。其岗位对事业开辟根本无影响0分；其岗位对事业开辟常提供一些信息10-20分；其岗位对事业开辟常提供一些重要信息，且对公司开展有较大影响30分；任务上常需求创新

23、，直接执行事业开辟职责，并对上述三个以上方面负重要责任40分；事业开展开辟的主要责任50分总裁、副总裁50分，市场部经理45分，企划专员，总裁助理、子公司经理、融资主管40分，其他部门经理、工程主管30分精神集中程度任务能否需集中精神。任务时留意力分散对任务影响不大10分；任务时需集中精神，但不是很紧张20分；任务时需全神贯注，但任务弹性大30分；任务时需全神贯注，且任务不能随意调理40-50分。任务压力指任务的复杂程度及其岗位对他人和公司的影响而呵斥的任务压力。任务根本无压力，只需按既定程式做简单任务0分；任务压力较小，只需按主管的指点做，根本不会呵斥过失20分；任务压力较大，需化一定心智才

24、干完成任务30分；任务压力很大，需化很大心智才干完成任务40-50分。工作量任务量小，任务时间内显得很空闲0分；任务量较小，任务时间内比较宽松10分；任务量适中，任务时间内较紧张20分；任务量大，任务时间内很紧张，偶需加班30分；任务量大，任务时间内很紧张，经常需加班40分；任务量很大，经常加班，很少有体息日50分。工作环境主要指任务地点及任务需求去的地点的任务环境。任务环境温馨，几乎不需去环境差的地方0分；任务环境温馨，但偶需去环境差的地方10分；任务环境温馨，但需经常到环境差的地方20分；任务环境差，常需去环境差的地方30分。任务环境受空气、噪声或光辐射污染40-50分。等级分数幅度等级分

25、数幅度一级100分以下六级501分600分二级101分200分七级601分700分三级201分300分八级701分800分四级301分400分九级801分-900分五级401分500分三等级划分 每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级27个档位，等级分数幅度见下表6四档位评定及调整 假设某岗位或某职员评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档，比如评定分为分，那么该岗位为六级档，评定分为分，那么该岗位为七级档。 处在档的岗位在一年中有3次季考核在优等分-分，那么可自动地调到档。类似地，档即调到档。处在档的员工必需满一年才有能够调到上一级的档。

26、级档调整：级档调整任务每年进展次，调整对象为具有调整资历的职员。按照规定在各职级的档必需任务满半年，才有能够向上调整档位。在各级的档已任务满一年的员工，如因任务需求担任较高级别的职务，那么升到上一级的档。“晋级和“升档的区别是，提高档数，意味着任务熟练程度加强，阅历添加，而提高等级意味着承当责任更大，难度更高需求知识技艺更多的任务，所以晋级时除了资历条件之外，还须根据等级规范考评。 这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数幅度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表表6： 职级档位职级档位岗位工资(元)一10-30六1501-530231-602531-560361-1003561-6

27、00二1101-130七1601-6302131-1602631-6603161-2003661-700三1201-230八1701-7302231-2602731-7603261-3003761-800四1301-330九1801-8302331-3602831-8603361-4003861-900五1401-4302431-4603461-500 表6 各岗位级档分数幅度参照表 【方法二】评委评价法 该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位任务强度等要素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理、各主要部

28、门经理、主要子公司总经理等组成，成员以79人为宜，但应该是单数。 但“评分法和“评委评价法往往是二者的结合，即采用评委评价的简一方法，参考评分法的规范，评定每一岗位的分数初步陈列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。 由于按照【方法一】，需求公司在企业文化、组织构造、岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织构造和岗位设计等还不完善，故目前推行【方法一】尚有难度，故我们建议先采用【方法二】，待条件成熟后再推行【方法一】。 普通地，不同岗位的职级对应如下：总裁： 九级副总裁、总会计师、总工程师： 八级总裁助理： 七八级部门经理： 六七级部门副职： 五六级秘书、主管、科长：

29、 五六级会计、工程师： 五七级计算机管理人员： 四六级高级企划人员： 五七级销售人员 二五级普通管理人员 二五级文秘、文员： 二四级后勤效力人员、工人： 一三级 职级与岗位对应表7副总裁、总裁助理，部门经理、子、分公司经理首席秘书主管、科长、子分公司中层、部门副职秘书、财会人员、事务性管理人员、技术人员技术性工人、文员等后勤效力员、普通工人销售人员业务员总裁987654321岗位职级评价程序完善公司组织构造岗位描画确定各岗位主要任务职责、任职资历和任职要求公司和各部门定员定岗理顺各部门功能职责成立考评小组熟习被考评各岗位职责、任职资历和任职要求对被考评岗位任职者按照其岗位职责，任职资历，任职者

30、学问、阅历、才干等要素参照评分规范评分统计各岗位任职者的得分培训并掌握考评内容、要素和方法划分级档分数区间确定各岗位任职者的级档四、技艺工资等级评定 1、要素设定及评分规范 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技艺、不同资历的任职者担任同样岗位其任务质量将大不一样，对公司的奉献也将不一样，故我们设计一项“技艺工资来调理这种区别，以表达不同素质的任职者的不同奉献。 对技艺工资，我们设计了10个等级，对每个等级，都设计了评分规范，参照的规范如表7所示。表7：技艺工资等级评分规范 因 素 评 分 标 准得分 知 识 水 平（主要指学历） 高中和中专10分；大专20

31、分；本科30分；硕士50分； 博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上学历五大生评分为相应全日制学历的80） 综合素质 本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生干部和校级三好学生，二等以上奖学金加30分，获得院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目上降低50）与岗位技艺相关的专业技术职称。无任何职称0分；员级职称或被评聘为相应职称10分；初级职称或被评聘为相应职称2

32、0分；中级职称或被评聘为相应职称40分；副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分；正高级职称或被评聘为相应职称80分与岗位相关的任务阅历包括社会相关任务阅历，以年数为规范，与岗位无关的任务阅历3年抵一年。无任何阅历1年以内0分；相关阅历1-2年10分；相关阅历2-4年20分相关阅历4-6年30分；相关阅历6-8年40分相关阅历8年以上50分2、等级划分 以上技艺分评定最高为300分，把以上技艺分划分为十级，每级范围为30分。各级分数分布如下： 技艺等级分数范围技艺等级 分数范围11030 61511802316071812103 6190 82112404 911209241270512115

33、0 102713003、技艺工资规范等级 对应技艺分技艺工资规范元每添加一分工资含量元一 1030 501505二31601863606三6190 4276307四91120728960 8五 121150108909六 151180 1510180010七1812101991231011八2112402532284012九2412703133351013十2713003794420014模拟： 某省级重点大学毕业生，被聘为初级职称，在业务岗位上任务了三年，在大学读书时不断担任系学生会副主席，即他的技艺分为100分，那么，他的技艺工资为800元。而且按以上岗位工资方式的【方案3】，其岗位级档评

34、定为三级2档，岗位工资为1460元，即其月工资大致为2260元。当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴和当月考核而定。五、月度和年度考核 确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后，并非就能坐拿该规范的工资，还要对员工在特定岗位上的表现进展考核，并把考核结果与月度工资收入挂钩。这样才干在最大限制上鼓励和鞭策员工日常任务。 考核的时间跨度要根据考核的目的，由于我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩，故考核从时间上分为月度考核和年度考核。 从考核对象上分为管理人员、消费性人员、技术人员、营销人员和运营人员五部分。而由于前三类人员在考核方法上的类似性，将他们归为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和

35、运营类三大类。运营类人员包括总裁、营销总部经理、子分公司经理等。 月度考核的主要目的是确定月度工资和年终奖。 以下我们提供二种考核方案：【考核方案一】 精细复杂方案 此方案为表达中大科技未来远大目的的追求，考核要素中包含有较多长久的、深层次的、软性的要素。该方案详细内容如下：、考核要素及权重 在考核要素设计上要表达作为一个优秀公司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核要素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬要素，还要设计成为一个杰出公司所需求的软要素，我们把考核要素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分，都为100分考核制。这三部分的考核要素对于管理类人员和运营类人员的权重分布各不

36、一样，管理类人员仅考核公共要素和岗位职责且以岗位职责为主，运营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共要素和公司对运营人员的一些要求，但以效益考核为主。 三大部分的考核要素在管理类包括技术类人员、营销类人员和运营人员的权重分布如下：公共考核部分岗位职责考核部分效益考核部分管理人员30700营销人员15%15%70%经营人员15%25%60%、公共考核部分要素设计和评分规范公共考核部分要素选择要表达公司的精神理念、目的、价值取向及对职业经理人的要求，选择的要素如表8所示： 因素选择释义1思想境界对公司理念体系的了解、认同感及对理念在公司浸透和共鸣的奉献。对公司的忠实度，能否从公司整体利益立场上思索问

37、题；能否自动做对公司有益但对已暂无直接益处的事；能否自动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。2观念更新能否不断更新观念，并推进观念更新3市场认识面对未来竞争愈趋猛烈的趋势，能否在思想上、观念上和行动上作好预备4任务方法能否在部门、部门间及公司内协作性地开展任务，共享信息思绪和任务方法5团队协作精神能否在部门、部门间及公司内协作性地开展任务，共享信息思绪和任务方法6学习才干和进取心能否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高本身综合素质、专业技艺和任务才干。7系统思索才干能否系统性地思索问题，不断改良和完善各运转环节和任务流程，以使公司价值链到达最正确配置8指点和培训下属的态度和才干能否无私地

38、把本人的专长、学问、阅历和技巧教授给下属，以不断提高下属的素质和任务才干。9言行举止言行举止能否符合公司的行为规范，在公司内外能否处处维护公司的笼统。10任务态度和表现对职责内任务的努力履行程度和对份外的、暂时性任务的自动性和接受态度,任务是投入还是依从或应付11遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。 作为一个现代公司，以上公共考核要素都是应该培育或强化的功能，对公司内全体员工都有要求，但以上各项公共考核要素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样，我们把一切岗位分为总裁和副总裁、部门经理、主管、秘书、职员、工程师、技工、工人和效力人员等八类。以分考核制为准，各公共考核要素在

39、各级人员的权重分布如下表表9所示：表9：各级人员考核要素与权重 要素权 重总裁或副总裁部门经理主管秘书工程师职员技工工人思想境界2015151515101010观念更新1510101010553市场认识108556553任务方法1010101010554团队协作精神581010101055学习态度和进取心58101010151515系统思索才干1085107500指点和培育下属的态度和才干 10 10558000言行举止581088152020任务态度和表现551088152020遵守制度性551088151520 我们把各级人员在各项要素的考核上设定A、B、C、D、E五个等级， 级得该项分的

40、100%， 级得分90%， 级得分80%， 级得分70%， 级得分60。 、岗位职责考核部分要素设计及权重岗位职责考核的要素是根据岗位描画中的职责界定，按照职责的重要性把分的考核分分配到各个要素上，对各项职责的考核结果设定为、五个等级，等得该项考核分的，等得，等得，等得7，等得6。 我们以产业开展科科长为例，岗位考核分的权重分配及考核结果模拟如下表10： 被考核人姓名：岗位：产业开展科科长考核要素岗位职责考核分权重分布 考核等级 考核分根据公司产业规划，捕猎未来投资产业时机10B9为公司未来开展贮藏工程，建立工程库15B135担任工程建议书的撰写和工程可行性研讨20C16担任公司投资工程的申报

41、立项，争取工程投资的优惠政策15B135包装工程，配合资本营运处开展工程融资任务15C12担任对公司拟投资工程的审查10B9担任管理好本处的下属，培育下属的任务才干15A15总 得 分884、效益考核部分要素设计及权重分布 效益考核主要是针对运营部门和运营者的，也适用于现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。A、对独立核算子公司、分公司和运营部门，效益考核的目的设计如下：1 营业收入2 利润完成额3 净资产利润率4 总资产报酬率5 本钱费用利润率6 每元工资利润率 对运营者和运营部门而言，效益考核是总体考核评价的一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核目的设定一个考核分按重要

42、程度设定权数，管理部门或一切者与运营者或运营部门商定一个考核规范即方案值，然后对比规范进展考核。假假设我们采用百分制考核：设定的考核目的为t1、t2、tn，每个目的的考核基准为T1、T2、Tn、。每个目的的分值r1、r2、rn、。那么，假设运营者某一目的的实绩为ti，那么该项目的的得分为ti/Ti.ri。该运营者的效益考核总得分为： t1/T1.r1+t2/T2.r2+tn/Tn.rn=ti/Ti.ri 考核目的ti考核基准Ti实绩分值ri实得考核分营业收入2000万1800万3027利润300万330万3033净资产利润率20%22%1011总资产报酬率12%12%1010本钱费用利润率40

43、%48%1012每元工资创利润3元3.6元1012总得分105 效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考核,然后再把考核结果及时反响给综合考核小组。财务部仅对运营部门(或运营性子公司、分公司)考核，运营部门或子公司、分公司再把这个考核结果分解到下属人员以年度考核为例,对某运营者的效益考核模拟如表115、考核方案一各类人员考核模拟 各类人员考核模型在时间上分月度和年度二类，在岗位类别上分为管理类包括消费类、技术型和销售类和运营类二大类。而管理类人员按上所述又分为总裁和副总裁、部门经理等8类。各类人员考核模型举例见表12、表13、表14、表15、表16、表17。 表12：管理类人员考核模型

44、被考核人姓名： 岗位类别： 岗位：考核要素分值考核等级得分ABCDE思想境界观念更新市场认识任务方法团队协作精神学习态度和进取心系统思索才干指点和培育下属的态度和才干言行举止任务态度和表现遵守制度性公共考核部分总得分岗位职责考核1234岗位职责考核部分总得分总考核分=公共考核部分总得分30%+岗位职责考核部分总得分70% 被考核人姓名： 岗位类别：部门经理 岗位：公共考核考核要素分值考核等级得分ABCDE思想境界15观念更新10市场认识8任务方法10团队协作精神8学习态度和进取心8系统思索才干8指点和培育下属的态度和才干15言行举止8任务态度和表现5遵守制度性5表13：部门经理考核模型被考核人

45、姓名： 岗位类别： 岗位：考核要素分值考核等级得分ABCDE思想境界观念更新市场认识任务方法团队协作精神学习态度和进取心系统思索才干指点和培育下属的态度和才干言行举止任务态度和表现遵守制度性表14：运营部门考核模型年度 被考核人姓名： 岗位类别： 岗位：考核要素分值考核等级得分公共考核部分1、思想境界2、观念更新公共考核部分总得分P岗位职责考核部分AB岗位职责考核部分总得分Q 业绩考核部分营业收入营销额利润净资产利润率总资产报酬率本钱费用利润率每元工资创利润业绩考核部分总得分R总考核分T=P15%+Q25%+R60%表15：市场部经理考核模型 被考核人姓名： 岗位类别： 岗位：公共考核考核要素

46、分值考核等级得分思想境界15ABCDE观念更新10市场认识8任务方法10团队协作精神8学习态度和进取心8系统思索才干8指点和培育下属的态度和才干15言行举止8任务态度和表现5遵守制度性5公共考核部分总得P岗位职责考核不断开辟市场，努力开发新客户30仔细做好销售通路管理，做好客户任务20对内发扬团队精神，对外维护公司利益和笼统20做好客户档案，及时将有关信息反响给有关部门15不断学习并掌握销售技巧，提高销售程度，将将自已的阅历和决窍与同事共享15岗位职责考核部分总得分Q业绩考核考核目的考核其准实绩占分考核得分业务额A0A40A/A040回款比例B0B25B/B025费用控制率费用/业务额C0C2

47、0C/C020新客户开发率D0D15D/D015业绩考核总得分R总考核分T=P15%Q25%R60%表14：销售人员考核模型 被考核人姓名： 岗位类别： 岗位：公共考核考核要素分值考核等级得分思想境界10ABCDE观念更新5市场认识5任务方法5团队协作精神10学习态度和进取心15系统思索才干5指点和培育下属的态度和才干0言行举止15任务态度和表现15遵守制度性15公共考核部分总得P岗位职责考核不断开辟市场，努力开发新客户30仔细做好销售通路管理，做好客户任务20对内发扬团队精神，对外维护公司利益和笼统20做好客户档案，并及时将有关信息反响给有关部门15不断学习并掌握销售技巧，提高销售程度，将将自已的阅历和窍门与同事共享15岗位职责考核部分总得分Q总考核分T=P15%Q15%R70%月度和年度考核程序完善公司组织构造岗位描画确定各岗位主要任务职责、任职资历和任职要求公司和各部门定员定岗理顺各部门功能职责成立考评小