MO规划管理和运作机制

1、PMO规划、管理和运作目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc230578220 一、引言 PAGEREF _Toc230578220 h 3 HYPERLINK l _Toc230578221 二、PMO的定义 PAGEREF _Toc230578221 h 4 HYPERLINK l _Toc230578222 三、PMO的类型与成熟度 PAGEREF _Toc230578222 h 4 HYPERLINK l _Toc230578223 （一）保证型PMO初始级 PAGEREF _Toc230578223 h 4 HYPERLINK l _Toc23057

2、8224 （二）控制型PMO已管理级 PAGEREF _Toc230578224 h 4 HYPERLINK l _Toc230578225 （三）战略型PMO优化级 PAGEREF _Toc230578225 h 5 HYPERLINK l _Toc230578226 （四）成熟度演进 PAGEREF _Toc230578226 h 5 HYPERLINK l _Toc230578227 四、目前国内企业PMO常见问题及原因分析 PAGEREF _Toc230578227 h 5 HYPERLINK l _Toc230578228 （一）缺乏管理层强有力的支持 PAGEREF _Toc230

3、578228 h 6 HYPERLINK l _Toc230578229 （二）项目管理制度执行力较差 PAGEREF _Toc230578229 h 6 HYPERLINK l _Toc230578230 （三）与其他部门职责有一定交叉或冲突 PAGEREF _Toc230578230 h 6 HYPERLINK l _Toc230578231 （四）缺少合理的项目评价与激励机制 PAGEREF _Toc230578231 h 6 HYPERLINK l _Toc230578232 （五）PMO人员技能欠缺 PAGEREF _Toc230578232 h 7 HYPERLINK l _Toc

4、230578233 （六）PMO人员工作缺少成就感 PAGEREF _Toc230578233 h 7 HYPERLINK l _Toc230578234 五、如何建立高效运行的PMO PAGEREF _Toc230578234 h 7 HYPERLINK l _Toc230578235 （一）选择合适的PMO类型 PAGEREF _Toc230578235 h 7 HYPERLINK l _Toc230578236 （二）正确定位PMO的职责 PAGEREF _Toc230578236 h 8 HYPERLINK l _Toc230578237 1、服务支持中心 PAGEREF _Toc23

5、0578237 h 8 HYPERLINK l _Toc230578238 2、学习成长中心 PAGEREF _Toc230578238 h 8 HYPERLINK l _Toc230578239 3、知识管理中心 PAGEREF _Toc230578239 h 8 HYPERLINK l _Toc230578240 4、管理控制中心 PAGEREF _Toc230578240 h 8 HYPERLINK l _Toc230578241 5、决策支持中心 PAGEREF _Toc230578241 h 8 HYPERLINK l _Toc230578242 （三）不断提升PMO的价值 PAGE

6、REF _Toc230578242 h 9 HYPERLINK l _Toc230578243 1、引进标准与制度落地 PAGEREF _Toc230578243 h 9 HYPERLINK l _Toc230578244 2、建立项目管理信息系统 PAGEREF _Toc230578244 h 9 HYPERLINK l _Toc230578245 3、建立合理的项目预算与考核激励机制 PAGEREF _Toc230578245 h 10 HYPERLINK l _Toc230578246 4、项目资源协调与管理 PAGEREF _Toc230578246 h 10 HYPERLINK l

7、_Toc230578247 5、建立项目管理知识库 PAGEREF _Toc230578247 h 10 HYPERLINK l _Toc230578248 6、建设项目经理梯队 PAGEREF _Toc230578248 h 10 HYPERLINK l _Toc230578249 7、项目管理文化建设 PAGEREF _Toc230578249 h 11 HYPERLINK l _Toc230578250 8、数据分析与决策支持 PAGEREF _Toc230578250 h 11 HYPERLINK l _Toc230578251 （五）逐步改善PMO自身的能力与管理水平 PAGEREF

8、 _Toc230578251 h 11 HYPERLINK l _Toc230578252 1、设置合理的PMO岗位 PAGEREF _Toc230578252 h 11 HYPERLINK l _Toc230578253 2、建立全面的PMO人员素质模型 PAGEREF _Toc230578253 h 12 HYPERLINK l _Toc230578254 3、开展专业的PMO人员培训 PAGEREF _Toc230578254 h 12 HYPERLINK l _Toc230578255 4、设计可持续的PMO人员职业发展路径 PAGEREF _Toc230578255 h 12 HYP

9、ERLINK l _Toc230578256 5、进行可量化的PMO部门绩效考核与价值衡量 PAGEREF _Toc230578256 h 12 HYPERLINK l _Toc230578257 六、结论 PAGEREF _Toc230578257 h 14 HYPERLINK l _Toc230578258 七、参考文献 PAGEREF _Toc230578258 h 14浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO摘要：随着项目管理理念日益深入人心，很多企业已开始建立类似项目管理部、PMO等部门，但在实际运作中由于PMO的定位、公司组织结构、PMO人员自身素质等方面的原因，PMO作用发挥得不尽人

10、意。经过系统培训的PMP常常为企业没有良好的项目管理环境而苦恼，PMO人员也常常为自己的职业发展而感到忧虑。为了避免项目经理单兵作战，迫切需要建立高效运营与管理的PMO，建立规范的组织级项目管理体系，使得项目管理真正植根于企业，公司的战略通过项目能够分解与落地。本文以IT企业PMO管理为实例，从PMO的定义、类型、职责等方面入手，概述了国内PMO的发展现状，并对存在的问题与原因进行深入的分析，进而对如何建立高效运营的PMO、PMO部门自身的管理、激励与职业发展等问题进行论述，对于国内从事项目管理推广第一线的PMO工作人员具有一定的指导意义。关键词：PMO、高效运行、组织级项目管理体系、PMO人

11、员激励与职业发展引言伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应孕而生。PMO在企业中日益承担起建立项目管理方法论、总结最佳实践、知识管理、培养项目经理团队以及建设组织级项目管理体系的责任。然而由于PMO在国内发展时间较短，

12、大部分处于初建或成熟度不高的摸索阶段，在PMO的运营与管理过程中，常常遭遇很多问题与困境。下面将从PMO的定义、类型与成熟度、问题与原因分析、对策等方面进行论述，结合国内外先进企业PMO的管理理念与方法，对PMO的高效运营与管理提出自己的建议。PMO的定义PMO（Project Management Office）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统

13、、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。PMO的类型与成熟度根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。保证型PMO初始级保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持（Project Management）、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。控制型PMO已管理级 控制型PMO在强矩阵组织结构中容易

14、实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(Program Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。战略型PMO优化级战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够

15、为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。成熟度演进在实践中可以发现，很多企业PMO初建期往往采用“保证型”的形式，随着从业人员项目管理知识的丰富与项目管理经验的提升，以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，1-2年后PMO逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多项目的监控与项目分析、项目管理体系的建设与项目经理团队的培养，这标志已进度到“控制型”PMO的阶段。当PMO的数据分析对公司的决策与流程的变革、项目可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承担更重要的角色战略分解与项目筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用，

16、即进入到“战略PMO”的阶段。所以说一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。PMO的成熟与发展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对PMO日益提高的能力与素质要求。企业可根据发展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。目前国内企业PMO常见问题及原因分析随着项目管理知识体系90年代末被引进中国，20世纪初 PMO开始逐步建立。由于其建立时间较短，受各公司组织结构、组织文化等方面的影响较大，因此除少数大型规范化管理IT企业PM

17、O取得了一定的成绩外（如联想、神州数码等，已发展成控制型PMO或战略级PMO），大多数企业的PMO仍处于尴尬的境地。常见问题主要有以下六个方面：（一）缺乏管理层强有力的支持通过调研可以了解到，这一点是目前许多PMO从业人员的普遍困惑，一方面在公司里他们常常感觉到公司领导重市场和研发，轻管理，把项目管理与行政管理、项目助理等同，没有真正体会到项目管理的价值，另一方面PMO的主任与其他职能部门经理处于同样级别与权限，无法跨部门进行资源协调和优先级排序。只有在PMO设置一个与组织中的其他高级管理人员处于同等地位的总监或副总裁的位置，才能掌管企业级别所有领域提供的项目，排定项目优先级、进行项目筛选、推

18、动组织流程变革、跨越部门调配资源，这样项目管理办公室才能真正在企业中发挥其强有力的推动力。（二）项目管理制度执行力较差在很多企业，虽然已建立了比较完善的项目管理体系、流程、模版，但是项目执行人员不按照相关的制度执行，仍然各自为政，流程体系被束之高阁。究其原因，一方面研发人员缺少对对流程、制度的了解和认知，同时项目管理部门没有在制定流程之初对研发人员及流程执行人员进行深入需求调研，并吸收相关部门人员参与评审与讨论，当流程发布后缺少对流程与制度的宣贯与培训（三）与其他部门职责有一定交叉或冲突 由于项目管理理念引进较晚，部分公司没有及时调整组织结构，原有的职能型组织结构、原有的职能部门存在强大的固有

19、势力，职责没有理顺与和划分清楚，项目管理部、质量部、计划等部门常常就项目的监控与评审等环节常常发生职责与权限划分不明的情况，原有的职能型组织结构很难适应项目型快速组建团队，集成产品开发的要求。只有将PMO的职责与其他部门进行重新定义与划分，理顺与项目相关所有流程，合并相关环节或部门，才能使项目的控制与管理发挥合力。（四）缺少合理的项目评价与激励机制部分公司组织结构属于职能型或弱矩阵型，资源线、项目线双重考核标准，没有建立良好的项目管理考核与激励体系。部门日常考核与项目考核完全脱节，使得项目团队成员没有较好的归属感与激励感。使得项目成员仍较大的依赖于资源部门，对项目组没有良好的激励机制和团队建设

20、氛围。（五）PMO人员技能欠缺在实际调研中可以发现，很多PMO人员是由项目助理或研发经理助理转化而来，或是刚毕业的大学生，一方面缺少丰富的项目经历的积累，同时缺少良好的项目管理知识体系与管理框架的培训，因此不能对项目管理体系进行有效的建立提供良好的解决方案，仍然从事项目助理或研发经理助理的行政性工作，很难对项目经理进行最佳实践的顾问式指导。（六）PMO人员工作缺少成就感常常听到PMO人员抱怨工作没有成就感，只有苦劳没有功劳，究其原因目前很多企业已建立了技术和管理线的职业发展路径，但是对项目管理没有明确的职业发展路径，缺少相应的激励、绩效考核机制与晋升机制，使得很多从业人员或者对前途一片迷茫，或

21、者在转换工作的时候发现其他很多企业并没有建立相应组织结构，职业发展道路狭窄，往往转行或从事其他工作。如何建立高效运行的PMO 针对目前国内企业PMO存在的问题，如何进行规避，并建立自己高效运行的PMO呢？下面将从PMO类型的选择、PMO职责的确定、PMO价值的实现、PMO自身的提升四个方面进行论述。（一）选择合适的PMO类型在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式（保证型PMO）作为起点，当发展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式（战略型PMO）。选择合适类型的PMO

22、对于组织级项目管理执行力与推动力的提升，项目管理职责与目标的实现具有重要的作用。（二）正确定位PMO的职责很多PMO失败的原因就在于没有很好的定位PMO的职责，过多的从事一些行政及辅助性的工作，缺少总结与知识积累。结合国内外PMO的经验与最佳实践，成功PMO的职责应包括五个中心：即服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。服务支持中心对项目提供业务及管理领域咨询支持；协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。学习成长中心制定项目经理能力模型；开发和引进项目管理课程；针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升项目；制定项目经理岗位序列的评估和晋升。知识管理中

23、心制定项目管理流程和规范；建立知识管理平台和系统；总结项目管理的最佳实践。管理控制中心依据项目要求选择任命项目经理；为启动的项目调配资源动态规划；项目计划的审核和审批形成执行基准；对项目进行跟踪、分析和控制；组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。决策支持中心制定项目选择标准，组织项目初选、终选；对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。成功的PMO应该在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目；复制成功和沉淀成功经验、总结最佳实践；对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来指导项目经理成功地完成项目。PMO应成为各部门协调与润滑的

24、重要部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。（三）不断提升PMO的价值在很多企业，研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。公司领导层也认为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。笔者认为，PMO如果树立在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与

25、效益。引进标准与制度落地PMO可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念（建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充），通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的过程改进人员针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的项目管理成熟度不断提升。建立项目管理信息系统随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急

26、需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。目前微软EPM、视锐达等项目管理软件已经在部分中小型IT企业中发挥一定的作用，为企业级项目管理信息系统的建设提供了良好的信息平台。同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统等，目前IBM的Rational、北大青鸟已在软件工程工具的提供方面有一定的优势，工欲善其事，必先利其器，软件工程工具的使用将对研发效率的提升、研发管理水平的提升起到重要的作用。建立合理的项目预算与考核激励机制PMO应结合项目特点，与财务部门统

27、一预算与结算口径，建立项目部门公司三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理（在绩效考核中应区分可变成本与固定成本）。将进度、成本、质量（过程质量、产品质量）、技术积累与贡献（构件、专利、著作权）、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，以合同或利润一定百分比作为项目奖金，通过综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率（对于工期较长2年以上项目可按照里程碑半年或一年颁发一次）。项目资源协调与管理由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方

28、面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。在资源管理方面，PMO尤其要注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源库，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容在每个项目结束资源释放后及时更新，便于项目团队成立时合格人员的筛选与公司项目人力资源库的维护与发展。建立项目管理知识库PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制项目管理手册、项目经理手册、项目经验教训案例库，减短项目经理及项目组成员进入新项目的

29、适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构件提取、著作权申请、专利申报等。建设项目经理梯队开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训培训宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目管理语言与思想，是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径（助理级、中级、高级项目经理）。通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。项目管理文化建设PMO可通过项

30、目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、售前、临时型的（如资质申请、企业文化建设、信息化建设）等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。PMO还可以通过项目管理月报、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮。数据分析与决策支持PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目

31、经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析（挣值分析）等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。逐步改善PMO自身的能力与管理水平 PMO发展的困境，不仅仅在于外在原因，同时PMO内部也存在人员专业技能不高、缺乏激励考核机制等问题，因此建立高效运行的PMO，还应从内部改革做起，设置合理的PMO岗位、建立全面的人员素质模型、开展专业技能培训、设计职业发展路径、制定部门绩效与激励机制，进而量化PMO的真正价值。设置合理的PMO岗位根据PMO的不同类型可对机构进行人员设置：至少应包括项目总监（副总或高管级）、项目

32、主管（PMO办公室主任）、过程改进专家、配置管理、质量保证、标准引进、行政助理等，在人员入职时明确每一岗位的岗位职责，对岗位进行充分的分工与授权。建立全面的PMO人员素质模型PMO人员应具备的知识背景包括：项目管理、财务管理、风险管理、质量管理、信息系统、软件工程、人力资源管理；基本素质包括：较强的沟通能力、责任感、学习能力、主动精神、全局意识、数据分析能力等。以复杂性和综合性来说，PMO人员所需的技巧和知识与MBA所需知识不相上下，甚至更甚于MBA，因为PMO的人员不仅需熟悉管理的理念与技巧、协助领导制定公司发展战略，更能运用项目管理的方法将战略分解，持续落地，提高企业的执行力。开展专业的P

33、MO人员培训PMO人员可通过参加培训或专业考试提升自己的专业技能，通过参加项目全过程提升自己的实践技能。例如可参加PMP、软考信息系统高级项目管理师考试与培训；接受组织级项目管理、PMO运营与管理相关培训；接受先进管理理念与方法如IPD、CMMI、ISO9001、6西格玛、精益管理、平衡记分卡等管理理念；深入项目经历2个以上项目全过程。设计可持续的PMO人员职业发展路径从事PMO的人员建议以技术或管理背景者为佳，对于技术背景的PMO人员其职业发展路径可为：项目助理项目经理项目总监或主管技术副总；对于管理背景的PMO人员其职业发展路径可为：项目助理项目主管PMO主任咨询顾问主管副总（或专职培训讲

34、师）。随着项目管理理念的普及与深化，建立类似PMO的部门的公司已经越来越多，从事项目管理方面的培训与咨询公司也如雨后春笋，因而经过3-5年磨练的PMO人员，除了了解企业运作基本流程与特点、熟悉产品开发及项目运行的全过程，还有较强的沟通与解决问题的能力、适应能力、抗压与抗挫折能力，并具有财务、技术、管理等综合知识背景。因此，可以说随着个人能力的不断提升，PMO人员已成为复合性人才，今后可在经营管理、业务发展部、科技规划部、计划财务部、运营管理部、战略部、培训咨询等多个部门工作，有着良好的就业前景。进行可量化的PMO部门绩效考核与价值衡量目前PMO在实际工作中往往承担着项目考核和部门考核的角色，但

35、是对于自身的考核与价值衡量体系还没有完全建立，建议可结合PMO实际业务特点，根据平衡记分卡从财务、内部流程、客户满意度、员工成长四个方面的进行考核与价值衡量。（1）财务方面通过历史数据可测算出PMO管理后项目进度偏差率、成本偏差率，当PMO发展相对成熟到控制型阶段，可采用进度偏差率不超过10%、成本偏差率不超过15%等指标进行考核，便于PMO将指标进一步分解到项目进行约束和管理。在财务方面，PMO的价值主要体现在：通过测算，可计算出项目成本降低与工时节约的额度，成本的降低，项目按时高质量的完成，正是PMO控制与管理为公司带来的直接效益。（2）客户满意度可将客户满意度作为PMO考核的一个指标，进

36、而将该指标分解到各项目，便于PMO在公司内对该指标的统一分解与考核。在提升客户满意度方面，PMO的价值主要体现在：由于PMO将项目按照阶段分为售前项目、研发项目、售后服务项目，对项目每一个阶段单独立项与考核，明确了项目的考核标准与成本计量，分工细化有利于为客户提供更加优质高效的服务。同时由于部分项目前期PMO顾问对用户进行项目管理的培训，使得客户提前了解项目研发与管理的全貌，有利于加强用户对我们工作的理解与认同感。（3）内部流程方面在内部流程方面，PMO可设置部门内部的工作规范，尤其是立项、结项管理，规定业务办结时间，如5日内完成立项审批、结项审批等，提高办事效率。在内部流程方面，PMO的价值

37、主要体现在：如通过项目协调会、引进国内外先进管理理念与流程，优化与改进流程节省的质量成本、会议时间、审批时间、返工时间等，通过测算，可得出PMO在内部流程优化后节约的总成本。 （4）员工成长方面员工成长方面，PMO可把提供内部培训的时间、自身从业人员参加培训的时间、培训满意度等方面作为考核指标。其价值主要体现在：PMO通过在企业内提供项目管理培训、经验交流会等为企业内部培养了项目经理团队，做好了人才储备，项目经理的能力与管理水平将直接影响项目的成功与否，项目经理梯队的建设为企业关键人才的选、用、育、留建立了良好的机制，为企业可持续发展，起到了重要的作用。结论综上所述，虽然在PMO在实际运营与管

38、理中还存在诸多问题与困境，但随着项目管理理念的普及，以及各公司对项目管理的日益重视，只要组织选择合适的PMO类型、明确其工作职责、不断提升PMO的价值、提升PMO从业人员自身管理能力与水平，相信高效运行的PMO不仅会成为组织级项目管理体系建设的执行者，还会成为组织级改革的推动者和公司战略决策的支持者，为公司的运营发展、统一协作创造更多的效益和价值！PMO人员也会在企业的发展中实现个人发展的双赢！ 七、参考资料什么是PMO？ 博客分类： 项目管理项目管理PMOPMO即Project Management Office（项目管理办公室）， 是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，

39、提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。虽然它在节约成本和提升 项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。PMO（项目管 理办公室）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO所 支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者 的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要

40、措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理 和调动。PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法， 最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板 和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。PMO的核心职能包括：1-定义并推行可重用的项目管理流程；2- 集中控制项目进展和资源调配。那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型， 将项目经理集中到

41、PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工 程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可 以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的 类型和轻重缓急，合理分配资源。项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：项目经理关注特定

42、的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；项目 经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源；项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、 成本和质量等），而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。当然，如果一个PMO最终做成一个完全意义上的行政部门的 话，它也不应该同公司的企业文化相冲突，它起到的作用也应该更多的体现在如何去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公司的项目管理水平，而不 是一味的、机械的通过所谓的“标准流程”处理项目的实际问题，或者仅仅是一个

43、跟踪项目进度，通常以一种管理者的姿态去命令各个项目组的部门。它应该同公司 的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及具体的项目组、公司财务和高层管理部门共同协作，促进公司各个项目的顺利实施。一个比较常见的、直观 的说法是，PMO需要保证所有其属下的PM具备管理当前项目的能力。而从长远来看，最理想的PMO能够给公司的IT部门带来持续不断的业绩提升。企业如何应用PMO 企业应用项目管理设计模式数据结构工作企业如何应用PMO目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项 目管理能力建设作为今后的发展目标。

44、项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了相关的 管理部门，如：项目管理部，项目管理中心，项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门这就是我们所说的PMO（Project Management Office）。 但是，PMO如何在企业中发挥作用，它在项目管理过程中处于什么样的角色，应该赋予什么样的职权？不同组织的定义不同，甚至在组织内部也在争执不休。下面摘录一些组织对于PMO职能定义：* 执行项目文档的收集和督促项目经理按照公司的项目管理的制度来执行项目。* 类似于项目经理部，将所有的项目经理集中在这一个部门内，在

45、项目执行过程中该部门成员担任项目经理的角色。* 类似于项目项目控制部门，要求所有的项目控制，计划审批等都通过此部门来进行。上述描述中哪种是PMO职能的准确描述？如何来定义PMO？其作用又是什么呢？这确实是很值得探讨的问题。PMO是什么？ 目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标 准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分 析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。简单的说，PMO可以达到以下作用

46、：* 建立组织的项目管理的制度标准。* 在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。* 提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。PMO在组织中的角色PMO是组织项目管理的核心，它在组织中起着至观重要的作用，通常情况下，会充当以下3个角色：第一种角色： 作为项目管理的支持者。PMO主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出 现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力究争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。第二种角色：作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，

47、对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺 利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源， 确保组织资源在项目中使用的最优化；同时对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；另外还需要持续监控项 目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。第三中角色：作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。包括：为组织开发和选用适用的 项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值

48、，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标 准；进行项目群管理（Project Portfolio Management），确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。在这里我们提到了项目群管理（Project Portfolio Management），什么是项目群管理呢？它可以被定义为：在一组项目中，应用一系列的知识、技能、工具、和技术以满足或超越组织投资策略的期望和要 求。它是在回答，我们应该选择什么，应该放弃什么的问题？它需要实现战略需求和战术需求之间的平衡。在高层次的项目群管理中，还包括编制候选项目目录，开 发用于多个项目选择时的选择和评分的标

49、准，采用直观的显示、比选模型方法分析的方法来确认和平衡多个项目。项目管理是保证项目被正确的执行，而项目群管理 是保证正确的项目被执行。PMO在组织中的具体的角色和体现的职能，并非是一成不变的，或者说哪一种方式是最佳的，它需要会根据组织的具体特点和组织的结构形式不同而有所差异，另外，也需要根据组织发展的不同阶段，进行不同的定位。PMO的组织模式PMO作为组织内部一个共享部门，它的组织模式对于它在组织中的作用产生很大的影响。通常我们会根据组织的业务特点，企业文化，组织结构等不同，采用不同的组织模式。常用的组织模式有三种：支持式PMO、教练式PMO、管理式PMO。支持式PMO：在这种模式下，PMO作

50、为项目管理制度和项目最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些知识库的内容包括：* 项目管理方法论* 项目管理数据库* 项目的历史信息* 项目管理软件* 项目管理工具和模板* 项目人力资源库* 项目管理的培训它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支持服务，项目经理仍 然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角 色出现。教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训

51、和教育，并做一部分项目监督的工作。PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改观。另外PMO开 始尝试实行项目群管理，但通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整体项目管理能力，例如：培训不胜任的和新 的项目经理，在执行能力强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等等。在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有的项目有一些监督的责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审 批），这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的“虚线”的汇报关系。这种

52、模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲，在这种模式 下，PMO主要的工作有：* 提供项目管理的服务和培训。* 辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。* 推广项目管理的方法论和流程。* 管理高级别的项目检查和报告。管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时 PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的，PMO会根据公司项目的需 要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。在这种模式下，PMO对

53、组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施加影 响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式下，PMO主要的工作有：* 执行项目的评审和项目检查* 参与到项目生命期的各个阶段中* 为项目提供项目经理和项目成员* 优化项目标准和方法论* 在整个组织范围内进行项目群管理组织如何来建立自己的PMO了解了PMO的角色和组织模式，那么对于没有建立PMO的组织，应该如何建立自己的PMO呢？我认为可以分为3个步骤：第一步，建立PMO的准备，这一步工作主要是了解组织的现状，明确建立P

54、MO的目标，及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几项：(1) 评估当前所处的环境：了解组织在项目管理方面的相关资源（员工技能、资金、项目管理工具等）现状，组织（企业文化、组织支持等）状况以及目前组织的管理模式等。(2) 建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：组织的授权，PMO的模式，运作政策和执行的方法。(3) 明确PMO在组织内实施的目标和目的。(4) 开发PMO的商业模式，包括：PMO的需求，执行的战略，进展计划以及费用预算等。第二步，开发PMO的战略和操作计划，这一步的工作中主要是建立PMO的组织，明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要的工作包括：(1) 定义PMO的组

55、织结构和招募员工的要求。(2) 定义项目管理的方法论框架。(3) 定义PMO的运作流程。(4) 建立检查的流程和绩效评估标准。(5) 开发培训需求。第三步、建立PMO(1) 招募员工。(2) 选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。(3) 执行PMO的流程和程序当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后，并不是说就保持不变了，通常情况下，还会根据组织的运行情况，再次重复执行13步的过程，以进行PMO的改进，这个周期可以在612个月左右。在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式（支持式PMO）作为起点，当发展到一定程度时（运作的成熟

56、、项目管理价值的认可，模式 限制的显现等），再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采 用第三种模式（管理式PMO），但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击，碰到的阻力也会很大。对PMO所需员工的数目及技能要求，将根据PMO在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。在支持式PMO中，方法论专家或一个项目助理将是足够 的。在一些复杂的模式下，可能还需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于PMO，但PMO的大小一 般会在520人的范围内。在某些情况下，当难以由专职

57、的专家组成时，也可以采用一些虚拟的组织（间接隶属于PMO的专家）来执行某些功能，如：项目管理方法论的开发和选用，项目的审批等。PMO必须是灵活适合当前的组织结构，除非有很强大的资源，充裕的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构。PMO如何成功的发挥作用在建立好了PMO之后，就需要让PMO能够按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：* 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。* 能够向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益关系者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO的运作，达到PMO的作

58、用。* 能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的来审视项目。 * 能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO不 应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行。应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成 功完成项目。* 可以根据情况，进行项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体目标。* 重视培训和教育的作用。PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水

59、平。* 应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿（FLYERSFun Loving Youth En Route to Success）等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。* 重视知识管理。PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。* 持续改进。应该根据现有方法论、流程、制度的应用情况和反应出来的问题，对其进行改进。这个过程应该是持续的，同时需要与其他组织进行比较（基准比较），发现自己的差距，以更加完善组织的项目管理标准。在实施PMO时，上述事项是大家必需关注

60、的。另外还有一些可能会导致运作失败的内容，也不容忽视。下面我列举一些PMO实施失败的公司的经验，供大家参考：1. 不清楚怎么算是成功。2. 目标太高。3. 缺乏执行流程的管理层支持。4. 没有区分清楚内部和外部的焦点。5. PMO的人员技能差。6. 缺乏资金的支持。相信，经过大家的努力，PMO会在组织内部有一个健康和持续的发展，组织整体的项目管理水平能够有所提高，组织能够在当今激烈的竞争中脱颖而出，实现组织的目标。构建企业级项目管理体系（03）-构建企业级PMO 项目管理办公室（PMO）已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。由于项目管理办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同