2022年生产一线管理课件

1、LOGO生产一线管理 章节内容第一节 管理者分类与能力要求第二节 生产现场的管理者第三节 案例分析管理者的职称第一线管理者(Front-line managers) 最接近员工的管理者，参与实际工作的执行。中阶管理者(Middle managers)介于高阶管理者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管理的目标与决策, 对高阶主管负责。高阶管理者(Top managers)做有关组织营运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责战略层战术层战术层执行层管理者的三个代表管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：在下属面前代表公司在上司面前代表下属在同僚面前代

2、表部门在下属面前代表公司员工眼中上司就代表公司不能在员工面前抱怨树立威信，严格要求下属因此：象老虎一样威严的对待下属象大象一样稳重的处理意外在上司面前代表下属代表下属把部门的信息全面反馈积极反映员工的要求为员工争取合理的要求即：象鹦鹉学舌一样反映员工的声音象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解象小绵羊一样温顺的与上司沟通在同僚面前代表部门出了问题立即给出方案就事论事，不要过多的谈自己部门的事同僚大多数情况下会看你的笑话维护部门的尊严和威信即：象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严管理者的能力管理能力：高绩效管理者应具备的知识、能力、和态度。Robert L. Katz的观点：成功的管理者必须具备

3、四项核心能力（general skills） 管理者还必须具备specific skills核心能力概念能力(Conceptual competencies):掌握和协调组织的整体利益和活动。人际关系能力(Human competencies):以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。技术能力(Technical competencies):利用特殊的工具、程序和技术, 以完成特定管理任务。政治能力(Political competencies):建立正确的关系或权力基础。Special Kills监控组织的环境与资源组织与协调处理信息创造成长与发展激励员工，处理冲突解决问题应必备的三种管理

4、能力管理的本质是追求效率管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力即：全面而准确地制定效率的标准的能力敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力纠正偏差的能力第二节 生产现场的管理者一、谁是工作现场的主导者？总经理？部门经理？厂长？车间主任？班组长？班组长的重要作用：影响决策的实施既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。你的现场管理有效吗？例1： 两位不同风格的生产现场班长问题： 下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。例2原有生产方式需要8人，可生产500件；现

5、提出两个方案：方案1：改良后，8人每天可生产550件。方案2：改良后，5人每天即可生产500件。讨论：真效率与假效率班组长的员工管理（一）新人需要耐心指导： 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。 1、作业是否满足标准作业书的要求； 2、能否一个人独立工作； 3、有无其他偏离各种规定的行为；（二）发出指令不可抽象： 没有具体内容的指示，

6、使部下无所适从，要么不去做， 要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差； 出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、 为谁FOR WHOM、如何HOW、 成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么。（三）注意缺席顶位： 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性。

7、积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。（四）调动每一个人的积极性：管理人员要做到： 1、赋予动机；2、经历促成长；3、评价反馈；我 要 做要 我 做 制度 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。惩罚奖励 情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才不会偏离要求。（五）情报交流要顺畅：管理人员需注意：1、说明前因后果；2、不要抱住“官本位”不放；3、点“题”之前要过渡；4、闻“过”即改；5、“改弦易

8、辙”时要说明；u 表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠； 7、莫要夜朗自大； （六）褒贬部下要看时机1、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不： 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 批评时要注意： 1、由基础到应用； 2、从简单到复杂； 3、让其动手看看； 4、让其积极地提问；

9、5、不停地关心、鼓励； 指导部下的基本方法：现场管理者禁忌的行为：以性别、年龄、文化、地域等为由差别对待员工；不遵守与员工的诺言；表里不一；不遵守公司的基本方针与规则；在员工面前失去理性；与员工私交。成功与失败的现场管理者：现场管理的金科玉律当有问题（异常）发生时，要先去现场检查现场有关物件当场采取暂行处理的措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防再次发生（一）生产主管的技能要求二、工作要求 1、管理技能完成上级交办任务完成个人岗位职责工作总结与自我超越工作改善与创新2、沟通技能与上司相处之道 理解上司的立场 有事情要先向上司报告 工作到了一个段落，需向上司报告 向上司提出自己的意见 向上司提供

10、情报 依上司的指示行事 不要在背地说上层主管的闲话 与同事相处之道真诚合作同甘共苦公平竞争宽容待人与下属相处之道以身作则平等待人礼遇下属关心下属信任下属接近下属 3、技术技能操作技能维修技能创新技能（二）生产主管的威信树立1、威信的来源（1）权力性影响力（2）非权力性影响力2、如何提高威信（1）提高权力性影响力（2）提高非权力性影响力（一）工作计划的制定 二、工作计划 1、拟定计划 好目标的标准具体可衡量可达成以结果为导向时间 2、拟定计划 好目标的公式于（时间）前， 在 XXXXX 原则下， （动词） XXXXX。3、拟定计划计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理（二）计划有效执

11、行的方法1、体察民情，打消员工消极情绪，鼓舞士气2、培训与演练3、明确分工，责任到人；用奖罚制度保驾护航4、过程指导、监控与推动（三）面对变化的处理原则与技巧 新：新人、新客户、新机具、新市场异：例外、异常（与标准不符）变：内在变化、外在变化（设订条件差异）难：老问题、尚未稳定的技术（一）教导技能 1、言传身教2、协助学习3、协助解决特定问题4、直接运用在工作上5、了解下属的需求6、不一视同仁7、精力用在挑选人员上8、了解下属的愿景三、教导下属（二）教导意识1、效率、品质、成本、交期、服务2、安全、商誉3、公司目标与企业文化（三）教导的技巧与方法设身处地由浅入深：一个动作学会才教下一个动作正确

12、示范：我做你看、我做你做、你做我看错误纠正激发上进心及荣誉感工作改善八字诀没有绝对的不可能凡事皆有更好方法同中求异、异中求同剔除、合并、重组、简化四、现场工作改善（一）假象与真因五、现场问题管理（二）解决问题的步骤（5F） Find、Filter、Figure、Face & Follow1、发现问题2、分析过滤3、查出真因4、着手解决5、跟踪改善（三）解决问题的方法1、找出真因2、标本兼治3、防止再发4、标准化纳入5、日常管理体系（一）团队特点1、明确的共同目标2、共享3、不同的角色4、良好的沟通5、共同的价值观和行为规范6、归属感7、有效授权六、现场团队管理（二）正确使用不同性格的员工1、性

13、格的分类2、不同性格在团队中的作用3、如何正确使用不同性格的员工（三）打造优秀的团队1、以身作则2、激励人心3、追求变革4、联合众人5、共同愿景（一）冲突原因 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。七、 现场冲突管理 1、冲突之原因分析：沟通沟通的可能障碍沟通的形态差异结构团队大小及专业化程度成员目标一致性及领导风格团队间相互依赖程度个人价值观个人特质及个性2、冲突的来源价值观和利益的冲突目标需求的差异为有限资源而竞争认知差距职责不清信息误差角色混淆处事不公，领导偏差个人的素质和经历，行为风格不同工作本

14、身所具有之冲突性3、两种不同性质冲突的比较（二）解决冲突的基本步骤与方法1、冲突的前兆 不安 偶发事件 误解 紧张 危机2、冲突解决的原则双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意3、组织冲突的处理要点：建立规范以防不必要的冲突发生；确立公平处理的原则；工作职权划分清楚；成立处理冲突的调解委员会；加强主管人员的冲突处理技巧；提供员工人际关系技巧训练；委由顾问处理与仲裁。4、冲突解决的方法 了解冲突来源 找出更多答案 沟通 谈判 调解 权威解决法 目标升级法冲突管理表找出更多的答案1、有哪些可行方法，先不判定可行性， 有些荒谬的意见可能会触发好的

15、灵感；2、有哪些意见能满足双方的需求？ （创意、混合、重组）并承诺遵守。如何达成沟通1、说明彼此的期望，并比较差距有哪 些？（冲突的解决最好由当事人自 行解决，迫不得已才请协调者）2、彼此互订未来游戏规则。通过谈判解决冲突1、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎 重对待；2、要清楚了解目标底线与期望上限；3、协议中我希望包括哪些内容？4、彼此为对方找台阶下；5、除了面子还有其他更重要的事情吗？6、天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。 通过调解解决冲突*调解人应说明调解事由与目标*应说明自身立场（扮演桥梁角色）；*应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面；*应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不 宜主动提出

16、解决方案（答案让当事人自己 找，冲突就好解决）；*应记录双方发言的重点，并整理供对方确认；*应将调解方案内容印发给双方，签名负责。权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。 用在情况紧迫时。目标升级法 提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。5、处理冲突的方式：要冷静公正、不偏不倚；要充分听取双方意见；建立共同目标；资源扩充或重调；要有严密的规章制度。第三节 案例分析 老张在一家民企做生产科长，他的下属包括共有三十来人。小王是其中能胜

17、任各个岗位的唯一一个。生产线无论哪里出现问题，他都能顶岗解决问题。按照集团公司的要求，对能力突出的员工进行培训和提拔，小王肯定能获得资格。 老张担心小王不稳定，就替小王向上司申请特别加薪和提升的机会。但是，老板似乎并没有在意，一直压着不批。接近过年时，生产量比以前提高数倍。又到了人员最容易流失的季节，老张心里没底气。要是小王真的流失了，生产线在短期内肯定很难完成指标。他打算私下找小王谈谈，探探他的想法。 小王既没有说考虑跳槽，也没肯定自己会留下来。给老张的感觉好像是让领导看着办。老张沉不住气了，拍着胸脯说只要小王还能接着好好干，将来一定会提升他。说完了，老张自己都觉得有点牵强，这简直就是空头支

18、票。公司上层都经常变动，老张自身都难保，怎么能保证将来肯定提升小王？1、如何管理恼人的“好员工” 不久，小王开始有了情况，让老张越来越担心。小王开会经常迟到，老张提醒过他几次，小王只是偶尔有些改变，但后来还是依然如故。特别是总当着全体团队成员的面迟到，让老张觉得很下不来台。老张试过罚款，不见效；试过让小王主持会议，也没作用；他又仔细问过小王迟到的原因，小五说不出什么靠得住的理由。在小王又一次迟到后，老张终于忍无可忍，把小王叫来大声批评：“你是优秀员工，为什么不能做守纪律的榜样呢？你知道我们反复强调过纪律是成功的保障。你偏偏屡次迟到。你知道，我一直很器重你，到老板那里总是替你说好话，可是你总是屡

19、教不改，你眼里还有我这个科长吗？” 但小王抗辩到：“我做了那么长时间的优秀员工 ，已经很不容易了。您为什么还要让我做守纪律的榜样？我可不想委屈自己，去做您心目中的好员工。我每个月都相当于替你当科长，都超出了我的职责。您看看那些纪律好的，做事没有我利索管用。能保证生产顺利不出问题，完成生产任务就行，你总是强调纪律，会不会在团队里形成一种形式主义的风气呢？” 老张被小王问得一时哑口。坚持原则吗？老张一直是这么做的，没有用啊！接着发脾气吗？老张又怕伤害了小王。就这样忍着？老张还担心失去威信。找老板支持，老板已表明了态度，再找他，会不会让老板觉得自己无能？他仿佛觉得周围有很多人的眼睛都在看着自己，等着

20、他做出一个明智的决定。 分析： 其实，员工的行为只是一种表象，是其内心态度的反应。老张用过的罚、让小王主持会议和逼问原因，都只是停留在约束和限制员工的行为上，容易招致员工的反感，特别是是小王这样成绩出色的好员工就更不奏效。老张应该挖掘是什么影响了小王，使他的态度出了问题。 小王有他自己的逻辑和价值观。他认为好坏是靠结果衡量的，只要每个月完成任务，就尽到了职责。至于纪律方面，纪律好的员工，技能不一定好。小王也不想再迎合经理对自己的严格要求，因此那样做也许会更招人嫉妒，并让自己更累。 小王的这些价值观存在一些问题。首先能力强并不一定就是好员工。完成生产只是重要的指标，但不是唯一的指标。一名好员工还

21、需要遵守公司的纪律守纪律也不是迎合经理的好恶，而是一个雇员最基本的职业道德要求。 除了价值观，人的需求也影响他的态度。老张应该想到小张有成长的需要。他的下一个职业生涯的目标很可能是老张现在的位置。处理措施调走？放任自流？辞退，再培养短期的生产任务自己顶上2 基层管理者如何管理集体操作工 问题： 由于设备有限不能分配到个人；也不能给干好的多奖钱；投机耍奸还得发一样的工资 。 应当向上一级申请 即使不能奖 至少也要罚 在物质上不能的赏罚的话 建立一个表扬或者批评栏 分工一定要明确，出现问题才能责任到人 一台机器几个人操作的话，可以分工细致一点，或者按时间段操作 3 称兄道弟的后果问题 郑经理是某厂

22、的生产经理，他一向推崇管理学家乔治梅奥提出的人本管理的思想，而且他自认为自己正在这么做。他的理由是自己和下属员工能称兄道弟，打成一片，时不时地自己还请请客。但是他发现这种关系并没有很好地促使他们完成工作，相反有时让自己很难指挥下属工作。员工经常用嘻嘻哈哈的态度来应付，因为以往的经验告诉他们：没关系，经理不会怎么样的。 3 称兄道弟的后果分析： “人”制还是“法”制呢？ 人本管理是以激励人的行为，调动人的积极性为根本，使组织的员工能够主动、积极、创造性的完成自己的任务，实现组织效益。其核心说到底，就是“重视人的需要，以激励为主”。 郑经理所认为的“以人为本”并不是真正的“以人为本”。其实，在基层

23、管理中，“以人为本”恰恰是从“法”制开始的，这里的“法”制是指有一套完整的奖惩方案。经验告诉我们，这种部门内部使用的方案除了应该根据部门情况制定外，还应该尽可能细化，这样在考核时才能保证有理、有据、公正、公平。而绩效考核正是激励基层员工最重要的方法之一。制定方案时应该能够让部门的全体员工参与进来，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。同时这也保证了方案的可行性和操作性。此外，重视沟通也是必要的，尤其是在员工人数较多的部门 。处理措施 征求上级意见获取支持和依据 逐步由宽松到严厉，提出法制 制定适当的实质性奖励措施和惩罚措施(不推荐完全是精神性质的措施) 找只“鸡”杀鸡给猴看 对被杀的

24、“鸡”用精神鼓励和教育的方法稳定 给与被杀的“鸡”行驶监督权力，实行内部竞争4 经理很忙 问题： 王经理是公司研发部的部门经理，如果你让他用两个字形容一下自己的工作，他一定会说：很忙。王经理确实很忙，几乎每天都要加班到晚上10点以后，有时还要把完成不了的工作带回家。但是研发部的其他人员却轻松多了，每天的工作也不多，经理让干什么就干什么，而且干不好也没关系，反正经理会再干一次。但是似乎不是所有的人都喜欢这样的工作方式，已经不断有人要求调到其他部门。他们觉得在研发部得不到成长，什么事都做不了主，“跟个木偶似的”。 分析： 很明显，王经理的管理是失败的，失败的关键在于他不知道自己该管什么。事实上，一

25、线经理必须意识到其主要责任是对人和管理，而不是直接针对每天的技术性工作。因为在企业中，多数的一线经理都是从基层提拔起来的。有时是基于对角色转换的忽略，有时是基于对个人兴趣与专长的固守，很多一线经理在担任管理职的时候往往会有“事必躬亲”的倾向，特别是对那些他们曾经工作过的和特别擅长的领域。解决方法： 必须转变“如果要把工作做好，必须亲自动手”的观念。 在调任管理职前必须接受相应的培训，培训的内容包括新岗位的职责和主要工作内容，对部门内其他员工的工作也需要相应的了解，防止员工汇报时被糊弄。 对人的管理与对技术的管理有很大的不同，所以有必要接受管理知识和管理技巧的培训。处理措施加强自我学习，避免被下属蒙蔽熟悉员工性格，主动向优秀员工和老员工学习扶植副手，监督管理建立工作任务分配和进度跟催机制强化考核，坚决执行淘汰机制5 中控与操作工之间不配合 中控与操作工不配合.比如中控通知开关哪个阀门,操作工方面不做,让中控自己处理.这样子怎么能做好活的 ？查找原因，分析问题做问题原始记