领导学第13章--领导的发展与替代课件

1、领导学第13章 领导的发展与替代目 录学习目标13.1 领导发展的含义和特征13.2 领导发展的阶段及趋势13.3 领导发展的分类和主要内容13.4 领导替代与领导创新本章小结学习目标理解领导发展的概念了解领导产生和发展经历的阶段以及每个阶段的基本条件和变革力量掌握领导发展的研究对象和研究内容把握领导发展的趋势和走向理解领导替代的内涵、发生环境变量和条件思考如何通过领导替代实现领导创新13.1 领导发展的含义和特征13.1.1领导发展的含义领导发展是指领导者根据时代和环境变革的需要，对自己及下属进行教育和培训，对组织实施干预，以提高领导绩效，获取自身发展的过程。领导发展涉及领导自身发展、领导者

2、所领导的组织发展和领导者的下属发展三个方面。1.领导自身发展是领导发展的关键2.组织发展是领导发展的保证3.下属发展是领导发展和组织发展的基础13.1 领导发展的含义和特征13.1.2领导发展的特征1.时代性2.长期性3.系统性4.灵活性13.1 领导发展的含义和特征13.1.3领导发展的意义1.领导发展有助于提升领导影响力和领导绩效2.领导发展有助于提高公共部门效率和生产力3.领导发展适应民主行政的要求，有助于推动民主的发展13.2 领导发展的阶段及趋势13.2.1领导发展的阶段1.蒙昧阶段的领导原始氏族部落时期，领导就是“头人”或酋长，最高的领导机构是“氏族议事会”。2.原始阶段的领导部落

3、联盟首领配有相应的助手，初步形成一个领导层。这一阶段是领导的科学萌芽阶段，可称为前科学阶段。13.2 领导发展的阶段及趋势3.强权阶段的领导原始社会后期，氏族公社的掌权者利用职权占有公共财物，成为上层人物，通过对原始民主制的破坏，成为世袭的领导，最终导致私有制的产生，领导进入强权政治阶段，这一阶段包括奴隶社会和封建社会，强权领导阶段的主要领导方式是个人家长式的领导，奴隶主和地主是天然的领导者，掌握国家的一切权力。13.2 领导发展的阶段及趋势4.科学阶段的领导科学阶段的领导出现在资本主义社会形态之后，工业革命后，社会化大生产出现，资本家个人对企业的领导濒临困境，专家式的领导出现了。专家式领导的

4、形式主要有两种：一是智囊团辅助型领导；二是专业技术型领导。资本主义发展到垄断阶段后，管理科学兴起，使科学领导发展到了一个新阶段。13.2 领导发展的阶段及趋势5.现代领导当今世界，许多国家为了提高综合国力以适应发展和竞争的需要，都普遍追求领导方式和手段的现代化，追求由领导现代化所产生的优秀领导力，提升制胜新世纪的能力和竞争力。13.2 领导发展的阶段及趋势13.2.2领导发展的基本条件和变革的力量1.领导发展的基本条件从领导发展的历史阶段可以清楚地看到，领导的出现、存在和发挥作用，最主要的就是要适应生产力的发展需要。总之，生产力的发展决定了领导必然出现，也决定着领导发展的方式，领导的出现、发展

5、必然需要适应生产力发展的需要。13.2 领导发展的阶段及趋势2.领导发展变革的力量领导变革的力量主要包括外部力量和内部力量。（1）外部力量。主要包括市场、竞争、全球化和信息社会的变化。（2）内部力量。领导班子的改组、组织战略的重新修订或制定、组织之间的合并重组这些事件常常会引起领导政策和实践的变革。13.2 领导发展的阶段及趋势13.2.3新世纪领导发展的趋势和走向领导发展的未来走向具体体现为：1.从单向领导到双向领导真正的领导作用是一种人际关系的特殊过程，其参与者即领导者和被领导者扮演着基本等价但又互补的角色。他们为了非凡的表现和业绩互相从对方那里获得灵感和动力，领导作用的发挥是双向的，二者

6、同等重要。13.2 领导发展的阶段及趋势2.从刚性领导到柔性领导随着被领导者素质的提高，过去领导者习惯的领导思维和行为模式已不能适应现代领导实践的要求，取而代之的将是柔性化的领导方式和方法。（1）柔性领导具有内在驱动性。（2）柔性领导的影响具有持久性。（3）柔性领导激励具有有效性。13.2 领导发展的阶段及趋势3.从单一文化领导到跨文化领导跨文化领导是一种追求知识的活动，对各种价值观念、风俗习惯、制度惯性的了解成为对跨文化领导者的特有要求在多种文化相互碰撞的过程中，通过自我意识的强化，可以把有效的领导理念和科学的决策贯彻到整个组织中13.2 领导发展的阶段及趋势4.从领导者到服务的提供者当领导

7、者的职能和作用越来越多地被被领导者替代或抵消时，领导者就不应该时时处于领导情境的中心地位，必然需要寻求新的领导职能，向被领导者提供服务，这理应成为领导者的主要职能。13.3 领导发展的分类和主要内容13.3.1领导者发展1.领导者发展的含义领导者发展，是指领导者对自己进行有目的的学习和锻炼，更新思想观念，开发领导能力，增进领导责任，从而持续提高领导绩效。13.3 领导发展的分类和主要内容领导者发展包含两个方面：一方面是领导者内在的思想观念和领导能力的发展，这是领导发展的内在要求；另一方面是领导者外在的职务发展，是指潜在的领导者获得领导职位或领导者获得一个责任更大的职位，实现职务的晋升和责权的扩

8、大。13.3 领导发展的分类和主要内容2.领导者发展的过程领导者发展的过程可从观念发展、能力发展、职务发展三个方面分别进行阐述。（1）领导者观念的发展，主要有以下方法：理论学习。实践尝试。接受建议。参照改进。13.3 领导发展的分类和主要内容（2）领导能力的发展。指出领导能力发展的过程与途径可以分为五个阶段：领导者的智力、体格与先天遗传因素有关；早期生活经历，是指学龄前的经历，这个时期对领导能力的形成有着潜移默化的影响；学校教育，主要包括高中、大学阶段的教育；工作场所的经验；机遇与运气。13.3 领导发展的分类和主要内容（3）领导职务的发展。领导职务的发展是领导能力发展的外在形式，具体到每个领

9、导者的职务发展，可以从升、降、转、辞四个维度来考虑。领导职务发展之“升”，是指领导者权力和责任的扩大。领导职务发展之“降”，是指领导者职务级别降低。领导职务发展之“转”，包括领导者的平级调动，领导者在行业之间所进行的重新选择。领导职务发展之“辞”，是指领导者出于种种因素辞去职务。13.3 领导发展的分类和主要内容领导职务发展的时机是指权力跃迁的时机，王安平等主编的领导权力学指出了八种时机：领导班子更替；领导成员出缺；德才绩效出众；工作停滞不前；形势处于危难；社会急剧变革；伯乐极力推荐；上级意欲提拔。13.3 领导发展的分类和主要内容13.3.2组织发展1.组织发展的含义及程序（1）组织发展的含

10、义。组织发展，是指领导者引导个人、群体和组织对组织的战略、结构、流程以及组织的心理和精神文化等方面进行革新，从而提高组织的绩效。一般认为，组织发展有两条途径：一条是人际过程途径，强调人员参与组织的过程，目的是通过人际关系建设，使得组织成员能够实现自我和完成任务；另一条是技术结构途径，强调通过组织中的技术及结构，完成组织任务。13.3 领导发展的分类和主要内容随着由工业社会向信息社会的过渡，组织呈现如下特点：组织结构趋向有机化。组织运行的民主化。组织更具有人文性质。强调组织的学习能力和自我组织能力。13.3 领导发展的分类和主要内容（2）组织发展的程序。组织发展程序是指一次完整的组织发展活动所经

11、历的阶段与步骤。它有其固有的程序，包括五个阶段：诊断。当领导者发现组织不能适应环境或组织不能正常运转时，领导者需要对组织进行考察，通过与下属面谈、观察记录、调查研究等方式收集信息，从而确定问题及其性质。13.3 领导发展的分类和主要内容分析。领导者对诊断时收集的信息进行分析，并在此基础上制订行动方案，决定干预技术和发展计划。动员。领导者让下属知晓行动方案，动员下属，协调各方，减少冲突和阻力。13.3 领导发展的分类和主要内容干预。领导者采用一种或几种干预措施，并联合群体，进行指挥、沟通、协调和控制，确保发展计划的成功。评估。领导者要建立评估机制和流程，其目的是衡量组织发展的干预措施的有效性。1

12、3.3 领导发展的分类和主要内容2.组织发展的方法（1）技术结构型的发展方法。工作再设计。根据组织成员的需要，重新决定工作的任务和权力，设计更加自治、自由的工作，使之多样化和丰富化，更具反馈性。职位期望技术。简称JET，是确定在组织中成员应扮演的角色。社会技术系统方法。在现代社会，组织中技术系统的变迁一般快于社会系统，作为一种组织发展干预技术，社会技术系统方法主张在正规的大型社会系统中另外组建适应技术进步的工作小组。13.3 领导发展的分类和主要内容（2）人际过程型的发展方法。敏感性训练。是指组织成员通过无结构小组的相互作用改变行为的方法，强调经验学习和过程导向。在训练中，成员在一个自由开放的

13、环境中表达自己的观点、态度和信仰。13.3 领导发展的分类和主要内容群体间关系开发。致力于改变群体间的态度、成见和观念，消除部门主义和职业偏见。第一步是领导者让每一群体独立列出一系列冲突的原因第二步是领导者召开会议，让各群体信息共享，讨论并确定发生分歧和冲突的原因；第三步是整合阶段，寻求解决方法并改善团体间的关系，制定一个解决问题的进度表和具体的处理步骤，在领导者的协调下各自执行。13.3 领导发展的分类和主要内容团队建设。建立团队，领导者应抓好以下方面：第一，增强团队意识；第二；培养团队选手；第三，塑造高绩效团队；第四，使成熟团队保持生机。13.3 领导发展的分类和主要内容13.3.3下属发

14、展1.下属发展的含义下属发展，是指在组织要求的范围内，领导者和下属共同设计下属的职业发展计划，通过培训、教育和实践提高下属的才能，并提供发展机会，使下属实现自我发展。13.3 领导发展的分类和主要内容2.下属发展的方法（1）培训方法。在岗培训。轮岗培训。交换培训。脱产培训。13.3 领导发展的分类和主要内容（2）职业开发。职业开发是指领导者在下属职业确定后，分析其优势与劣势，帮助其制定个人发展策略，促使下属发展。职业开发一般分为四个基本阶段：入门阶段。专家阶段。通才阶段。领导阶段。13.3 领导发展的分类和主要内容（3）职业生涯开发。职业生涯是指一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相

15、关的态度、价值观、愿望等。职业生涯开发是指为达到职业生涯目标而进行的有关知识、能力和技术的发展活动，它包括职业选择、职业定位、职业转换和职业生涯危机管理等一系列活动。13.3 领导发展的分类和主要内容职业选择。职业生涯开发的第一步是职业选择，领导者通过面谈、问卷调查和讲课等方式对下属进行职业咨询，帮助下属明确职业目标和期望，同时协助下属明确自身的优势和不足，在此基础上初步选择职业。职业定位。下属经过初步职业选择后，经过一段时间，形成职业锚，逐渐使自己的职业稳定化。当下属确定了自己的职业锚，就可以进行较准确的职业定位。13.3 领导发展的分类和主要内容职业转换。职业转换包括晋升与横向流动。职业生

16、涯危机管理。对职业生涯危机，领导者应该帮助下属继续保持积极成长取向，并提供时间、资金等条件协助下属渡过危机。13.3 领导发展的分类和主要内容（4）培养副职。正职要培养副职，其前提是要处理好关系，加强团结，减少内耗，和谐相处。正职培养副职，更多采取OJT方式，意即工作教育或工作岗位的教育。OJT具体有三种方式：一是一对一的个别指导；二是通过会议等方式进行的谈话指导；三是通过示范进行的态度教育。13.3 领导发展的分类和主要内容领导者作为正职在工作中培养副职要做到以下四点：统揽而不包揽。授权而不撒手。决断而不独断。支持而不压制。13.3 领导发展的分类和主要内容（5）培养下一代领导人。摩根麦考尔

17、认为培养下一代领导者，应有四个方面的工作经历：一是工作任务二是与人接触的经历三是困难和挫折四是正式培训计划以及工作以外的事件13.3 领导发展的分类和主要内容（6）培养下属的自我领导能力。培养下属自我领导能力的方法主要有以下四种：示范。它是一种通过观察领导者并模仿他们而发展下属的自我领导能力的过程。制定目标。领导者教导下属制定目标时，应该遵从以下程序：首先是给下属提供一个可以效仿的模型；其次是允许下属有指导地参与；最后是让下属承担起自我领导的重任。13.3 领导发展的分类和主要内容奖励和惩罚。领导者不仅要注重物质奖励而且要注重精神奖励，不仅要注重外在奖励，更应强调下属的自我奖励以及来自工作的自

18、然奖励。惩罚也是培养下属自我领导能力的有效方法之一。领导者必须注意惩罚的技巧创造自我领导的组织文化。通过将自我领导定式融入整个组织中，领导者就可以推进一种强有力的自我领导文化。13.4 领导替代与领导创新科尔及其学生杰米耶（John Jermier）于1977年提出了领导替代理论（Leadership Substitutes Theory）。13.4 领导替代与领导创新13.4.1领导替代的含义和类型1.领导替代的含义随着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高，其能力和素质相应提高，在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责，这就是著名的领导替代理论。即个体方面的、任务方面的和组织方面的

19、因素抵消（neutralize）或替代（substitute）领导行为，从而降低了正式领导的重要性。领导替代理论强调正式的层级领导之外的个体、群体、任务和组织因素对下属行为的影响13.4 领导替代与领导创新2.领导替代的类型（1）被领导者对领导者的替代。这主要体现在以下四个方面：其一，决策。被领导者不仅能够参与重大的领导决策，部分地替代领导者的决策职责，而且可以完全地替代领导者直接去做许多具体业务的决策。其二，激励。普通员工越来越愿意并且能够自我激励，在很大程度上替代了领导者的激励作用。13.4 领导替代与领导创新其三，协调利益关系、协调人际关系。现在部门与部门之间、员工与员工之间的大部分协调

20、工作不需要领导者操劳，他们自己完全有能力做好。越来越多的被领导者主动地去适应环境，去调整自己与领导者的关系其四，权力和资源。现在领导者手中的权力和资源越来越少，被领导者对领导者的依赖越来越少。13.4 领导替代与领导创新（2）工作任务对领导者的替代。当员工接受的任务和从事的工作具体明确或者比较简单化、程序化、常规化时，那么领导者这时就是多余的，领导的任何作用也是多余的。如果员工能够对接受的任务和从事的工作及时地提供反馈，那么领导者和领导作用也是多余的。13.4 领导替代与领导创新（3）组织文化对领导者的替代。组织文化对领导者的替代表现在它的无形的影响力和凝聚力方面。现在更常见的是组织文化激励、

21、控制、影响和凝聚着被领导者。13.4 领导替代与领导创新（4）市场经济对领导者的替代。在市场经济的条件下，决策的主体往往是多元的，领导的主体实际上也是多元的。人人都可能成为领导者。（5）民主法治对领导者的替代。民主法治有助于减少和限制领导者的权力和作用，增大和加强普通民众的权力和作用。13.4 领导替代与领导创新13.4.2领导替代的环境变量领导替代理论将环境变量分为两组：抵消变量和替代变量。抵消变量是指在某些情况下正式领导者的影响力会受到阻碍或者削弱，使其不可能发生作用。领导的替代变量是指在某些情况下正式领导者的影响力可以被取代，不仅使领导者的作用不可能发挥而且使其变得没有必要。科尔和杰米耶

22、指出，下属、任务和组织的多种特点都可能成为领导行为的抵消变量或者替代变量。13.4 领导替代与领导创新就下属的特点而言，科尔和杰米耶提出4个下属特征：能力、经验、培训或知识；职业定向；独立性需要；对组织奖励不关心。就任务的特点而言，科尔和杰米耶提出3个任务特征：任务的重复性、明确性和方法不变性；内部满意感；任务本身提供反馈。就组织特点而言，科尔和杰米耶提出6个组织特征：组织标准化的程度，无弹性规则，高度专业化的咨询，高凝聚力的工作群体，领导控制之外的奖励，领导和下属之间的空间距离。13.4 领导替代与领导创新13.4.3领导替代发生的条件领导替代发生的条件主要有七个方面：一是建立在相互信任的基

23、础上的情感化管理，上级的信任和下级的忠诚都是必需的。二是工作任务明确。三是完善的、规范的管理制度。四是被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好。13.4 领导替代与领导创新五是被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励。六是企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性。七是通过通信工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案，保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差并及时调整和控制。13.4 领导替代与领导创新13.4.4领导替代与领导创新1.领导情境与领导绩效领导情境包括领导者、被领导者、领导体制、领导目标、领导关系、具体任务及相关条件等诸多因素。领导绩

24、效取决于领导情境诸因素的有机配合。2.被领导者促进领导创新在21世纪，原来意义上的被领导者在领导活动中扮演着更积极、更主动的角色，他们的作用和影响越来越大，越来越重要。13.4 领导替代与领导创新3.领导替代促进领导创新领导替代具有极端重要的意义，它呼唤领导创新，它促进领导创新。领导创新包括领导观念的创新、领导体制的创新、领导方式的创新、领导职能的创新和领导方法与领导艺术的创新，具体而言体现在：（1）领导素质与领导效能的强化优化。（2）领导体制和领导机制的科学化。（3）领导过程和领导活动的科学化与艺术化。13.4 领导替代与领导创新4.领导简约促进领导创新领导者的部分职能被替代，领导者由多为到少为，由直接领导到间接领导，整个领