职业经理人执行力训练课程2课件

1、现代培训理念A STARAttend 参与tudy 学习each 传授pply 运用eview总结STAR你关于执行力柳传志：关键是找对人杰克韦尔奇：废除官僚戴尔：员工一丝不苟张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。培训：改变观念；执行：做到位。变革环境练好内功习 惯决定命运管理角色的转变时间管理沟通技巧解决问题的 能 力目标管理绩效管理领 导 力激 励教练下属有效授权团队建设角色转变领导力与团队建设目标与绩效管理执行力观念角色转变 执行能力完成任务 领导艺术主管执行力提升训练课程设计特点系统化： 1

2、.个人方面：关注观念和行为两方面 的改变 2.组织方面：关注完成任务和提升员 工积极性系统思考、综合设置第一部分变革环境下 管理者角色的二次转变变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变我们面临的环境放眼全球看自己痛并快乐着现代企业竞争环境的特点：速度取胜、赢家通吃知识保鲜期越来越短，学历代表过去狼来了跑赢同伴树立危机意识审慎观察我们的环境：不做被煮死的青蛙我们的企业离倒闭只有18个月尽力VS拼命危机的解决,速度是关键危机危机，“危”与“机”并存案例分析：一招不慎，满盘皆输变革环境下管理者角色的二次转变模

3、块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变没有执行，结果等于“0”！胜军先胜而后求战败军先战而后求胜执行力不强是企业失败主要原因企业成功是：5%战略95%执行双方的执行能力有差距，结果就会有差距不考虑执行能力的战略不是好战略即使最出色的战略，也要考虑执行能力为什么执行不得力？高层管理者中层管理者基层管理者概念技能业务技能人员管理技能关注中层，定位准确，关注执行力找出企业目前的问题，找出需要改进的方面变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变我们生存

4、的法则KASH我们先养成习惯，然后习惯造就我们。Knowledge：知识Attitude：态度（意愿）Skills：技能Habbits：习惯关注可改变部分可改变关注冷漠事不关己可改变企业行为模式的持续改变 分享 你是其中的哪一个？ 分享 职业化的标准一个中心： 以客户为中心两个基本点：高标准的产出 可信赖（能力品格）变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变作为下属的主管角色定位： 经营者（上司）的替代执行者首先是执行，其次是沟通作为同事的主管角色定位：内部客户部门之间内部客户为什么不愿把对方作为内部客户

5、?公司的利润是由外部客户产生的从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差这是他份内的事部门之间内部客户内部客户的理念和行为:他是客户，我是供应商将同事当作外部客户从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变部门之间内部客户实行内部客户可能出现的两种负面现象：第一种：有人以客户身份自居第二种：为什么老是我为他服务？企业内部供应链互为客户：第一种：内部物流第二种：服务流第三种：信息流打分，是依流向进行的内部客户服务的实施阶段一：树立服务意识阶段二：形成客户制度：按客户需求评价阶段三：将行为转化为习惯客户服务的四个特性（ MOT） ： 无形性、不可分性、可变性、易消失性找出可以

6、改进的MOT容易改进的对方期望值容易超越的成本比较低的角色认知作为上司管理者领导者企业教练绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者角色认知作为上司制定年度目标及年度计划向下属分解目标，帮下属制定工作计划建立部门政策下属绩效标准设定、评估和反馈审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告选择和面试员工不要以自己的能力为半径划圆管理者：角色认知作为上司激发下属主动地做事指导下属选择最有效的沟通渠道处理成员之间的冲突帮助下属提升和改进有自愿的追随者避免：武大郎开店领导者：管理者角色的第一次转变角色不转变的结果： 少了一个出色的业务人员， 多了一个不称职的管理者；个人： 1、注重业务VS注重管理？ 2、个人业绩V

7、S团队业绩？企业：注重业务VS注重管理？（宽带工资制）满齿不存，舌头犹在：硬技巧很重要，软技巧更重要做业务做管理管理者角色的第二次转变管理者是组织任命的，高度关注目标；领导者是依个人风格，高度关注员工积极性；关注任务VS员工积极性？被喜欢VS被尊重？个性化VS组织化？做管理做领导实现方式：野 牛 领头雁衡量好领导的两个特征完成部门任务成员保持干劲 平衡未来Vs现在外部Vs内部团队Vs工作决策Vs实施效果Vs效率变革Vs秩序激励Vs约束积极性Vs任务影响力Vs权力个性Vs共性第二部分：提升解决问题的能力时间管理有效沟通解决问题的能力计算你的时间价值（1）关于时间时间特性：不能存、不能转嫁；对待时

8、间我们只能用一个字来对待；在时间面前人人平等；浪费别人的时间是图财害命；卢梭的话时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源我们为何忙乱？干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控制问题、会后跟踪问题；个人方面：只注重细节和小事、替下属工作、没有轻重缓急、做事无计划、无目标、无程序；不会说“不”、能力较弱、不授权、预见性差、喜欢做喜欢做的、应酬多、拖延、未养成好的习惯。关系方面：推诿扯皮、职责不清、责权不明确、人少事多、沟通不畅、配合不好、婆婆太多案例分析：王经理的一天有效时间管理的几种常用方法制定计划便签式管理；效率手册管理；第二象限工作法；工作、生活、个人

9、三方面均衡发展标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排第象限工作法危机急迫问题有期限压力的计划计划组织或自我提升建立客户关系创新不速之客某些电话与会议某些信件与报告必要而不重要的问题受欢迎的活动繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动紧急 不紧急重要 不重要80/20原则（1）20%80%80%20%80%时间、精力人/事 结果20%80/20原则（2）接听所有的电话会见所有的客户阅读所有的文件接受所有下属的建议出席所有的会议每天要做完所有的工作结果：忙碌误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力消除无效会议（1）首先，分析会前准备情况： 必要性：可开可不开

10、的会就不开； 信息方面： 收集足够的资料和信息，以便决策； 能够事先交流的，都事先交流 参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容 相关联； 时间和地点：是否恰当 制定计划、议程； 公布会议议程，对会议的组织和控制进行计划和 决策消除无效会议（2）分析会议过程 设定会议主持人，保证会议按议程进行，不 能偏离主题； 是否准时开始，按时结束 秩序是否正常规定会议时间和各个议题的时间分配严格会议纪律，保证会议不受干扰；消除无效会议（3）会后分析： 按时结束会议，不听任某些人长篇大论； 必须对会议内容进行记录和总结，形成纪 要； 与会者或相关人员人手一份，同时对纪要 内容进行追踪；避免开神仙会、没决议

11、的会和没有跟踪执行的会今天主要内容我们生存法则：KASH角色定位：作为下属（替身）、作为上司（领头雁）、作为同事（内部客户）重要的MOT与上司、客户的约定第二象限工作法80/20原则养成好习惯第二部分：提升解决问题的能力时间管理有效沟通解决问题的能力什么是沟通？是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。沟通的两种模式：语言、非语言沟通单向沟通 VS 双向沟通为什么沟而不通？表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语 不必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、 情绪化 倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈； 双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信 仰、价值

12、观、等级、错误的身体语言 环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责 不清、缺乏信任沟通中的表达方式沟通为什么重要？Avianca Flight 52航班空难事故的启示“不要管他”的代价.误会从此产生；（红风衣的故事）说话人人都会，但并不是每个人都能够说好在企业内，沟通无处不在！我们开会 、会见 、拜访、座谈、面试、面谈、发E-MAIL、信函、传真、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通。人际沟通：要选准对象组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通沟通的前提：信任（两只红鞋）企业关于沟通的两个80%沟通的三个环节表达倾听反馈高效表达的原则谁的问题找谁。谈行为，不谈个性明确表达内容，确保

13、对方唯一理解推介利益，少谈自己FAB利益链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康表达内容五要完整简明扼要设身处地言之有物思路清晰表达练习表达练习背景：很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时间紧、任务重；决定：公司计划本月底引进并应用OA办公系统。如何公布决定？设身处地表达练习公司计划本月底引进并应用OA办公系统。（简明、强调重点）大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，有些顾虑也是合理的（设身处地） 。我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战（设身处地），但先前连没有一点电脑知识的王老五现在都已经学会并能熟练地应用了。为解决有人不会同时、有的部门时间紧、任务重的难题，我们在

14、本月上旬（日）和中旬（日）分别举办两期OA系统培训班，希望各部门主管与需要参加培训的人员提前安排好自己的工作。（解决困难）当大家熟练使用OA系统会，一定可以给大家带来很多的好处（言之有物、推介利益）不良表达没有倾听就没有沟通为什么不倾听？司机的故事倾听的好处听比说更重要适应讲话者的风格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓励他人表达自己准确了解对方的意图建立信任明白事情关键所在听的五个层次听而不闻假装听有选择地听关注地听设身处地地听“倾”“听”的技巧技巧一：积极地倾听技巧二：排除情绪技巧三：积极地回答技巧四：理解真义技巧五：学会发问技巧六：设身处地倾听的身体语言（93%）-SOFTENSmile

15、（微笑）Open posture（开放的姿态）Forward lean（身体前倾）Tone（38%）（音调）Eye communications（眼神交流）Nod（点头）倾听的技巧排除情绪正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法对待；正因为道理一说就明， 所以用不着大声！理不直的人，常用气壮来压人。当不想听的时候，回到原点：我们沟通是想解决什么问题？技巧三：积极地回应冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。”同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好”技巧四：理解真义听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。注意整理出一些关键点

16、和细节，并时时加以回顾。听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话。克服习惯性思维。你告诉SAM跟你的配合以后稍微慢点。SAM是公司进步最快的一个 / 曹操的两哭技巧五：学会发问开放式发问封闭式发问提问练习问题的优势和风险优势风险封闭式开放式技巧六：设身处地缩小的汉堡；涨价的鞋子；福特：如果成功有什么秘诀的话，那就是多从对方的角度来考虑问题，设身处地地从别人的立场上来处理事情，这世上便没有什么难题了E 沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。反 馈沟通JOHARI视窗公

17、开盲 点隐 蔽未 知给予反馈了解不了解了解不了解寻求反馈自 我他 人盲点隐蔽未知公开JOHARI视窗实践应用主管希望了解下属更多的情况；收到邮件请回复；传真后的跟踪；分派任务后的回复；主动给予反馈；双方积极主动（企业内部沟通）对客户问题的积极反馈红兰输赢游戏商人本性：追求利润最大化游戏规则：双兰各加3分，双红各减3分； 一红一兰，红方加6分，兰方 减6分。双赢思维一利人利己（赢赢）二损人利己（赢输）三损己利人（输赢） 四两败俱伤（输输)五独善其身（独赢）六好聚好散（无交易）与下属沟通如何推销建议处理认同处理不关心处理怀疑处理反对水平沟通为什么难？过高估计自己部门的价值不能设身处地对待其他部门失

18、去权力强制性职权划分问题人性的弱点一、时间管理二、沟通三、解决问题的能力第二部分：提升解决问题的能力第二部分：提升解决问题的能力时间管理有效沟通解决问题的能力为什么问题没有得到有效解决？列出5个对公司最有影响的问题；原因可能是：问题没有被人发现（或发现了也没有人提出来）老国企问题；问题没有被相关的（合适的）人提出来；问题被回避（或忽略掉）了；人们似乎太忙了；人们不知道如何解决（谁当系铃人？）；解决问题的方法第一步：确定问题第二步：找到解决问题的各种途径第三步：排除障碍后执行第一步：确定问题常见错误：有很多问题需要解决：80/20原则；不知道什么原因：继续界定问题。原因是什么？结果是什么？（袋鼠

19、是如何跑出来的？） （纯手工的制作产量低、价格偏高、没有竞争力、情绪低落）界定问题带来的结果界定问题时会有很多潜在的障碍（时间管理问题）；第一步：界定问题最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题；不要重新去发明汽车轮子；不要始终假设，不要将解决问题当作练习；别想煮沸整个海洋；发现关键驱动因素（帝国大厦的清洁） ；先摘好摘的果子；一次只做一件事；第一步：界定问题增加销售改善销售策略改变销售策略降低整车成本销售队伍结构销售队伍技术基础经销商整合采购供应商提升汽车质量购买者广告策略经销商的服务改善生产作业流程促销策略找到逻辑关系第二步：找到解决问题的各种途径原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互独

20、立，完全穷尽”；魏徵：兼听则明，偏信则暗诸葛亮的集贤堂第二步：找到解决问题的各种途径原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评（解决问题的方法不是惟一的）鼓励异想天开激励下属在心理满足方面的需求第二步：找到解决问题的各种途径原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策；做决策要以原则为中心第二步：找到解决问题的各种途径原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”。真理有时掌握在少数人手里。申沃公司的副总裁干频：开会的时候可以面红耳赤，出去后一定是一个声音。第三步：排除障碍后执行考虑负面作用，很多障碍都是以前处理不到位造成的；让你自己成为榜样；学会授权不要让人们做那些他不知道如何做的事情；对良好的表现

21、要及时给予激励；一个目标一个目标地实施，按时间表进行；提供培训和相关的咨询服务。第三部分：目标与绩效管理目标管理绩效管理目标为什么重要？目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标告诉我们前进的方向；目标能够发掘潜能；目标使我们看到希望。为什么要进行目标管理？关注结果： 1、知道自己希望得到什么； 2、抓住重点，依照2/8原则做20%的事 3、统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使；下属方面： 1、考核的依据明确，从而激发下属的承诺和工作主 动性 2、在各自的层面上工作 3、下属的能力提升和职业发展快（培训计划） 传统的目标设定过程分解高层设定走样高层需要改进绩

22、效不必担心质量，只管快干员工希望看到我部门利润增长事业部主管增加利润，部门主管不管用什么方法 ？什么是目标管理？ MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。目标管理的步骤制定组织的整体目标和战略（SWOT）分配主要目标部门主管与上级共同设定本部门的具体目标部门所有成员参与设定自己的具体目标主管与下级商定实现目标的计划实施行动计划定期检查进展情况，并及时进行反馈完成任务进行奖励4-6项目标工作职责目标与职责的关系职责和目标

23、的区别职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的，可考核的可选择的内容作用时间清晰度方式国内企业管理人员职责与目标区别部门职责管理人员职责管理人员职责部门2部门3部门1一种：授权型一种情况目标管理的基本思想企业应该有大目标；下级目标必须从上级目标分解来下级目标总和应当等于上层目标分解过程中不能走样不认同目标管理的理由目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价目标管理的苦恼目标管理的苦恼目标模糊，完成起来有困难 定量好定，定性真难，不好衡量部门目标得不到下属们的共识 我想完成5000万，他们？下属自己无目

24、标，等待任务，不主动 领导不说，我不干要随时检查工作的进展情况，很累 订计划、订标准、追踪、评估真烦目标管理的苦恼工作业绩无法准确评估 行为和态度，要不要考核目标变来变去 又变了，完不成任务怪谁？鞭打快牛 我已经很好了，再这样受不了了目标管理的四个特征特征一：符合SMART原则特征二：共同参与制定特征三：及时的反馈与辅导特征四：关注结果特征一：符合SMART原则Specific 特定的、具体的Measurable 可衡量的;Agreed upon(Acceptable,Attainable) 下属同意的;Realistic(Result oriented) 可实现的;Timetable 时间表

25、例:到四月十五号(T)增加(A)A型 轿车的双班产量(S)到每天320台(M).可衡量定量的可衡量定性的也可衡量可衡量的关键，在于双方事先约定的标准，同时也是事后评估的标准不可衡量的目标没实际意义情形一：定量的好定，定性的不好定情形二：制定的许多目标不可衡量双方准备目标对话书面记录特征二：共同参与制定以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认避免三种假情形情形一：下达式情形二：上报式情形三：征求意见式共同参与制定的好处了解相互期望使下属充分理解目标下属认同发挥下属的热情和能力 双方知道做什么，怎么做，同时了解可能出现的问题及避免的方法。 员工 目标对话 经理 部长 处长 主

26、管目标对话一般进行两次了解目标对话的六个要点充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道目标对话为什么会被认为是讨价还价？双方期望不同；目标低对完成任务的人有好处；目标高对要求完成任务的人有好处；做出的业绩，由于目标不同，对执行目标任务的人有不同的绩效评价；其他原因：激励机制问题、执行者本身的问题。特征三：及时的反馈和辅导没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角情形一：批评、干涉情形二：你不行，我来特征四：关注结果优先顺序是按重要性排列的关注结果而非过程不要轻易下指令当好教练和顾问

27、情形一：经常下指示情形二：关注过程情形三：关注下属的工作态度设定关键评估指标KPI程序1、KPI 生成： 确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意2、KPI 筛选3、赋予权重 下属的目标要不要写到你的目标内？设定关键评估指标KPI（1）内容 1、质量：结果好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意 考虑的因素一个或多个绩效底线是什么?你认为应该达到的最基本水平是什么?设定关键评估指标KPI（2）一次性绩效目标 是对员工被期待要取得的一种具体结果的描述。这种结果通常需要花

28、费一定的时间和精力才能取得.举例: 在不增加销售费用的前提下，2003年底广东地区A产品的销量比去年增加30%。 （适于管理人员和专业人员/项目等工作） 重复性目标 (标准) 是指一种延续的,须一次又一次地达到的准则或尺度,通常用数量来表达。又称标准. （适用从事日常需要及重复性作业的工作） 举例:每次电话铃声响三下必须将电话接起。 一次性目标与重复性目标的区别目标设定技巧（Dos） 使用精确的描述性语言 3 天内回答客户的问题 第一季度10% 的时间用于测试使用积极的动词 增加、取得保证说明明确 使每两周更新一次销售报告使用简单、有意义的衡量标准 降低10% 预算 目标设定技巧（Donts）

29、使用形容词/副词（有岐义） 对待客户表现专业/加深对某软件的了解使用被动动词 了解、熟悉长篇而谈 在团队中增加满意度的意识使用复杂、模糊的衡量标准 把部门开支控制在预算内为什么没有一个好目标？不清楚目标的来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征如何选择/衡量目标根据公司的远景规划根据自己的职责客户（内部/外部）的要求竞争对手标杆公司过去的记录科学研究的结果根据客户的要求选择/衡量目标谁是你的客户?谁接受你的服务?你的客户希望从你那里得到什么?你的客户希望得到什么样质量的服务/产品?你的客户希望什么时候得到你的服务?你怎么做才能使你的客户满意?你

30、的客户最近一次是什么时候批评你的服务的?为什么?根据工作责任确定/衡量目标主要绩效范围:你的主要工作职责是什么?请列举10个,然后优先排序(哪些职责比其它职责更重要,可以带来更大的影响?)你为什么实施这些职责?不做会有什么后果?每项职责你都做些什么事?做完这些事后你能看到什么样的结果?如何分解目标？主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准市场部总监领导某部门的开发,上市和销售*2004年10月1日前销售A 产品 30,000 件*2004年底销售B 产品解决方案500 套*2004年10月1日前销售C 产品 5,000 件市场部经理2004年

31、开发,生产推动销售 A 产品30,000件.*在2004年使客户对于不同产品及解决方案的了解程度增加 30 %* 2004年10月1日前销售A 产品 20,000 件 *2004年10月1日前销售C产品 5,000 件 假设增加新产品的销售X%市场部员工#1*年底前举办XXX媒体参观宣讲,YYY 分析家参观宣讲和 ZZZ 新闻发布会市场部员工 #2*10月1日前生产,开发,推动销售A产品 10,000 件 *10月1日前生产,开发,推动销售C产品 10,000 件 目标分解过程拟定行动计划甘特图报告日期实际进度计划进度拟定行动计划负荷图工作计划进度计划评审技术PERT是一种类似流程图的箭线图，

32、它描绘出项目包含的各种活动先后顺序，标明每项活动的时间或者相关的成本；运用本技术，可以监控进程、识别瓶颈、调配资源；事件：主要事件结束的那一点；活动：一个事件到另一个事件之间的过程（时间和资源）关键线路：花费时间最长的时间和活动序列。PERT：Program Evaluation and Review Technigue计划活动安排确定每一项有意义的活动项目房屋建设PERT图；确定先后次序；绘制活动流程图；估算每项工作所需时间；确定全部工作时间日程计划，关键路线没有可松弛的时间。目标与绩效管理目标管理绩效管理绩效管理课程绩效管理双刃剑常用考评方法、误区及避免方法绩效面谈工作与考评结果的应用根据

33、技能评估制订员工的发展规划绩效管理首先是预防性管理 目的：使公司、部门及员工个人绩效最大化；企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理）现代企业员工离职的两大原因： 员工和一线主管关系不和； 绩效管理系统不合理绩效管理怎样使绩效最大化意愿方面： 员工感到公平、公正或者合情合理； 使其接受对他的评价（面谈）;能力方面： 绩效考评当中发现存在的不足； 企业未来发展所需要相关技能； 员工职业生涯规划意愿最大化出色的技能绩效最大化绩效 绩效是个人或系统所做的事情 量化的结果或取得的成果、成就； 执行、落实被要求的或承诺的事情； 公司期待员工所完成的对公司有价值的事情。绩效衡量是对所做的事情的量化绩效评估

34、是对价值或量化了的绩效的质量的评价.绩效管理员工所应该完成的工作（绩效目标与绩效标准）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服绩效管理是一个不断进行的沟通过程, 在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成共识绩效管理对HRM的意义绩效管理劳动关系薪酬管理培训开发工作调配员工晋升招聘甄选绩效管理对HRM的意义招聘甄选：为招聘提供人员素质标准并对招聘效果提供反馈提薪晋升：人员晋升的公平合理的依据工作调配：判定员工的工作适应性和长处与短处培训开发：决定培训开发的内容和方向，对

35、培训效果提供反馈薪酬管理：岗位工资和效益工资决定的基础劳动关系：预防薪酬管理劳动纠纷发生，通过沟通决定业绩水平考核原则明确化、公开化（透明）反馈修正的原则（改进）定期化与制度化（重视）可靠性与正确性（真实）可行性与实用性（简单）考核者训练原则（专业）绩效评估中常出现的问题涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。文化方面评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。系统方面面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训练，不了解自身的习惯和误区，标准不清、没有标准或标准不完全考评人方面员工

36、不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好的绩效评价结果。被考评人方面绩效管理与单纯绩效考核的区别绩效管理绩效考核完整的管理过程侧重沟通与提高贯穿管理全过程事先沟通与承诺事后评估与奖罚出现在特定时期侧重判断与评估局部环节和手段绩效考核中的角色与责任(过去)总 经 理人力资源经理绩效考核方案的审核/批准设计绩效考核方案/考核表，并组织实施方案，阶段性绩效评估员 工员工被动的接受考核直线部门经理被动执行，通常对考评结果没有直接的评价权力，HR部门权力大绩效管理中的角色与责任(现在)总 经 理人力资源经理直线部门经理员 工赞助，支持，推动绩效管理向深入开展设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询

37、/提供培训，监督评价绩效管理系统实施/考评结果运用执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效人力资源部在绩效管理中的角色政策制定者和参谋的角色；开发绩效考核系统；对主管人员进行培训，提高评估技能；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。主管的责任: 驱动程序制定绩效标准记录行为：绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）与下属共同制定绩效改进计划对下属进行辅导向客户搜集对员工绩效的反馈员工(执行目标)直接主管(例外管

38、理/重点管理/提供支持/绩效反馈)共同责任(设定目标/沟通/绩效评估/职业规划)员工和直接主管的角色与责任绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型你如何看待以学历和资历为主考核类型？绩效管理课程绩效管理双刃剑常用考评方法、误区及避免方法绩效面谈工作与考评结果的应用根据技能评估制订员工的发展规划常用绩效考评方法硬性分布法关键事件法目标管理末位淘汰法经理人评估体系360度法平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）谁来评定？ 绩效评定的程序及时间安排硬性分布法是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布关键事件法观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。包括三个重点：第一：

39、认真观察第二：书面记录员工所做的事情第三：有关工作成败的关键性的事实关键事件案例记录关键事件的（星星法）STARACTION 行动TARGET 目标SITUATION 情景RESULT 结果关键事件法的优缺点Wt:你是否采用过关键事件法？你认为是否比其他方法更可取？末位淘汰法年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。激励员工不断努力；在销售等部门使用最好；单项指标更好操作；公司或部门人少时无法实施；缺乏人情味。不易进行综合评价。优点缺点经理人评估体系360度法上司被评估经理供应商客户同事其他人员下属权重如何分配？应用平衡计分法进行战略管理 测评绩效的三个指标：顾客内部业务流程创新和发展不单

40、单追求利润的增长评价者的误区、误差及避免方法误区1：人情：哥们误区2：晕轮效应（影响被评价者和别人）误区3：仁慈或严厉误区4：自己的盲点误区5：近期行为偏见误区6：从众心理误区7：个人偏见定势误差：情境因素和个人因素绩效管理课程绩效管理双刃剑常用考评方法、误区及避免方法绩效面谈工作与考评结果的应用根据技能评估制订员工的发展规划绩效面谈的注意事项一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备注意地点选择和注意谈话时的角度和距离；建立友好关系双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致要能够控制局面面谈之后要呈送一份复印件给人力资源部。责任感演练面谈流程怎样进行建设性反馈汉堡包法:先诚恳地表扬特定的成就 ，

41、给予肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束BEST原则：行为描述（Behavior describe）表达结果（Express Consequence） 征求意见（Solicit Consequence）/ Stop着眼未来（Talk about positive outcome） 绩效考评结果的对话与运用愿意/承诺能力+-+-新的挑战奖励激励培训开除调工作绩效管理课程绩效管理双刃剑常用考评方法、误区及避免方法绩效面谈工作与考评结果的应用根据技能评估制订员工的发展规划员工发展计划表制定员工发展规划过程绩效评估沟通后，确定培训计划及发展规划面谈差距分析，找出需改进的方面员工

42、与主管根据未来的工作目标制订要求双方共同制定改进的具体方案列出改进所需要的资源，指出哪些资源需主管解决例：招聘专员想成为人力资源部主管正确理解培训：培训培训课个人：读书、观察别人、行为模仿小组：研究、咨询、讨论部门：新项目、新任务等政策：师傅带徒弟、职务代理员工发展规划的注意事项要我培训 VS 我要培训临阵磨枪 VS 提前计划利用提拔 VS 提升产能单一上课 VS 多种培训人力资源管理案例1-2本企业绩效实践问题解答平衡计分卡补充介绍第四部分：领导艺术自我激励与激励下属领导力授权做教练式经理团队建设自我激励情商：是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。你如何描述半杯水？机会VS

43、 问题要做就做最好的：像成功人物那样看待和思考问题释放你的天赋潜能做一个把信带给加西亚的人内在的东西，使气球上升；星星之火，可以燎原好风凭借力，送我上青天中国传统文化“激”、“励”下属什么为“激”？什么为“励”？什么是激励？罗森塔尔“皮格马利翁效应” （Pygmalion effect） ：相信他是20%中的一个韦尔奇的个性激励：你了不起！因人而异，各自激励：先个体，后群体什么是激励？激励是满足员工的需要和愿望，使其自动自发地工作；打土豪，分田地VS二两烟土自愿到最艰苦的地方去如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情。表演大师的激励你的一个最好和最差的激励案例周鲲启示好员工差员工相处短相处

44、长员工士气为何低落？工作本身：目标问题、工作单调、工作与兴趣不 一致、压力太大、重复工作太多；领导方面：上司领导艺术问题、经常受批评、能力 没被认可；环境方面：氛围不好、没有发展空间、缺乏集体活动 、不被信任、“后院”起火、控制过严、不公 平、长期没有培训机会； ；待遇方面：薪酬福利低。需求长期得不到满足员工需要激励时的信号态度方面：不愿合作、抱怨琐事、埋怨别人 、拒绝服从指示；行为方面：工作拖拉、经常无故迟到、早退 或旷工、不能按时完成工作、不 能达到要求的标准打开心理暗箱，了解下属需求下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法有些人，不能准确地表达自己的

45、需求和动机主管自己在思维方面的“习惯定式” 1、以为别人也想当官 2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；认为“高层次”激励手段对下属没用了解下属需求方法基本情况分析：家庭状况、教育程度、个人兴趣、社会地位、价值观与动机分析：朋友类型、学习动机、个人目标等。抱怨分析：积极VS消极？防止发生变故满足好员工的需求相信我，对我有期望我有完成工作所需要的器具；我出色的工作得到了表扬和关心；我的意见有人听取；我在工作中有机会学习和成长。讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划几种常用激励理论介绍马斯洛的需求层次理论（需求会变化）“胡萝卜”加“大棒”弗隆期望激励理论（期权、生涯规划）麦戈莱伦

46、的成就激励理论（不同人性：因人而异）亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：社会人）贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）马斯洛的需求层次理论自我实现需要尊重需要社会需要安全（身体和情感）需要生理需要启示下属的需求层次是有差异的；了解下属的需求层次；当下属一种需要满足后，这个需要会被另一个需要代替；有些需要可能永远不会满足，例如荣誉、尊重、权力、自我发展等。工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的。“胡萝卜”加“大棒”X理论Y理论“胡萝卜”加“大棒”对吗？ X理论人本性懒强制性惩罚逃避责任喜欢安逸、满足现状X理论认为：较低层次的需求支配着个人的 行为，因此需要“大棒”政策；通常的做法：独裁、控

47、制、高压、苛刻Y理论工作是娱乐能够自我控制承担责任能够做决策Y理论认为：较高层次的需求支配着个人的行为， 因此需要“胡萝卜”政策通常的做法：民主、鼓励、辅导、赞赏、团队“胡萝卜”加“大棒”对吗？按个人需求来定按不同对象、不同时期、不同事情采取不同的处理方式建议管理者多用“胡萝卜”弗隆期望激励理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来竭力去实现这个目标。M=EV M：MOTIVATION E：EXPECTATION V：VALUE麦戈莱伦的成就激励理论亚当斯的公平激励理论出现不公平，员工可能会：抱怨、改变付出或选择另外的参照对象我的付出我的收入他人付出他人收入？霍桑实验：社

48、会人贺茨伯格的双因素激励理论激励因素：会激励员工，给员工带来满意，这种因素叫做“激励因素”。维持因素：能消除不满意，但是并不能带来满意，这种因素叫做“维持因素”激励因素成就承认工作本身责任晋升成长满意的对立面：不满意维持因素不满意的对立面：没有不满意公司政策工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位、保障双因素理论启示启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意启示二：把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持因素上激励原则公平原则及时原则(红黄卡的妙用)清晰原则刚性原则案例分析：是薪酬问题还是工作本身问题？常用激励小窍门学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、

49、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等创造良好工作气氛，信任别人关键：你真正关心他第四部分：领导艺术自我激励与激励下属领导力授权做教练式经理团队建设好领导的特征素质方面用人方面工作方面 以身作则、不回避问题和冲突、作风正派、虚怀若谷、善于沟通、坚持原则、对事不对人、敢于承担责任、亲和力、廉洁自律、合作精神 奖罚分明、公平公正、善于平衡、关心下属、知人善任、信任下属、教练、放权、给下属发展空间、任人唯才目标明确、通晓业务、创新能力、办事果断、组织团队完成任务、正确决策、富洞察力、影响力、有远见、身先士卒领 导 力领导，就是无论在什么时候，都能使其他人为我做些什么，这些人可能是我的下属

50、，可能是我的同事，也有可能是我的上司。鹦鹉故事的启示关键懂用人衡量好领导的两个特征完成任务权力影响力保持干劲交替使用 平衡领导特质 领导风格领导者的绩效：来源于领导者、下属和环境这三个因素之间的互动领导的特质Purpose （领导远见）passion (热 情)place (自我定位 )Priority (优先顺序 )people (人才经营 )(262原则)Power (领导权力 )：依赖性取决于资源 的稀缺程度和重要程度。关于权力强制性潜在性表现为职权听你的，会有好处，不听你的，会有坏处。权力特性实施领导的基础地位的象征好的感觉有用的工具权力好处服从、职位、资历权力戒律权力不能用来激励权力

51、不能使人自觉权力不能自觉产生认同权力不能滥用权力不能使人自觉员工应该“自觉”地按我的想法去做？下属为什么“虚心接受，死不改悔”？权力不能滥用凭主观意识、个人好恶采取任用、辞退、晋升、奖励的行为；为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名义将个人职责推给下属；决策时，武断采取措施；依据权力而不是影响力；给亲近自己的人额外的好处，给关系不好的下属额外惩罚；运用权力“统一”下属的思想和行为。权力不能自觉产生认同服从并不代表认同权力大小与认同程度不成正比慎用权力万不得以，才运用；让下属明白：为什么要行使权力。目标是专注，没有专注不能成功激励是感同身受，如果你没有感同身受，没人认为你会了解他，所以也没人喜

52、欢你，同样不易达成目标权力对下属影响有限不满误解消极抵抗背后议论不同意见惰性低能力员工矛盾影响力的特点是一种追随，不令而从的力量是一种自觉是一种认同是非制度化的是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力建立影响力要坚持以原则为中心榜样的力量（品格能力）坚持知识运用识人、用人、关心人IBM/永守重信/徐悲鸿权力与影响力（比较）权力和影响力交替使用经理乔要他的员工吉米加班至深夜并打扫清洁，乔知道吉米不会喜欢这项工作因为昨天和前天都是他在加班，乔也可以请琳达来做，但她现在订婚了，正在忙着她的婚礼，而且提前就将今天晚上请了假。吉米为琳达感到高兴，可他已经受不了一再加班了乔去找吉米：“吉米，今晚你还得再留

53、晚一点。”吉米很沮丧，他说：“今晚我不行，我有其他的约会。抱歉，老板。” 现在你就是乔，你如何来做？权力与影响力的应用要点要点一：要学会使用权力；要点二：建立影响力；要点三：慎用权力（影响力与权力运用成反比）要点四：权力与影响力交互使用连锁店加班的案例给下属以愿景你是对的，世界就是对的；填补下属的空虚；当你确实不知道怎样做时，转移焦点。给下属以愿景，下属行为就会专注未必是大蓝图，也可能很单纯。不一视同仁结合目标，用人所长：有些人比别人更喜欢某些工作，而有些人能比别人更好地完成这些工作。所以不能采用一视同仁的领导方法。领导者的有效性取决于团队领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求（监督与否

54、）以及时间限制因素之间的相互作用。一种因素的变化，可能会引起其他因素的变化。关键变量：如果被领导者不打算服从你，那一切就都完了。领导风格你关心完成工作指挥性行为；你关心你的员工支持性行为；指挥性行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括：告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做；支持性行为是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。包括：倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。领导就是平衡二者的关系领导风格支持性行为指挥性行为支持型授权型教练型指挥型指挥型领导典型行为（1）-命令让下属事前参与；让下属明白工作重要性；清楚

55、命令内容、执行人、执行过程、原因、结果等；事先准备命令的解释；态度和善，注意用词；简短、清楚、明白、合乎逻辑；指挥型领导风格：高指挥、低支持（救火与搬家）指挥型领导典型行为（2）-规定工作程序能力要求工作目标培训沟通明确的政策不准迟到不准在办公区吸烟不准浪费纸张超标自理见客户带齐资料积极的规定消极的规定积极的规定是倡导良好的行为导向，消极的规定是压制不良的行为导向.教练型领导典型行为为下属制定明确目标建议辅导咨询倾听示范但不替代教练型领导风格：高指挥、高支持（新手与熟手）支持型领导典型行为赞美、奖励与表扬按能力要求下属帮下属解决个人问题不在公共场合批评下属公平不指责接纳建议支持型领导风格：低指

56、挥、高支持（拜访与征询意见）授权型领导典型行为授权不干预下属独立决策、制定目标并解决问题授权型领导风格：低指挥、低支持（程序化与新员工问题）选择领导风格在选择领导风格方面，要问自己两个问题： 1、这个人是否表现出他能做这项工作？ 2、这个人愿意做这项工作吗？当人们不知道自己该做些什么的时候，如果他们没有得到所需要的指令，就会感到沮丧；而对那些有经验和见解的人来说，如果他们没有机会表达自己的看法，并负起一些责任时，也会感到沮丧。某公司办展示会的做法员工不同发展阶段特征第一阶段 第二阶段第三阶段第四阶段 工作意愿： 工作能力：指挥型教练型支持型授权型知识、经验和技能信心、承诺和动机第四部分：领导艺

57、术自我激励与激励下属领导力授权做教练式经理团队建设授权-分身有术关于授权的几个问题？授权后授权人要不要有责任？授权后要不要对被授权人进行监督？授权是不是将自己不喜欢的工作授权出去？授权是不是将自己喜欢的工作不授权出去？因职授权VS因人授权？关于授权的几个问题？授权可以隔级授权？对风险和难度比较大的工作，能否授权？对被授权人来讲，权力和责任要不要对等？授权是对下属的恩赐？对即将出现问题的工作，要不要授权出去？什么是授权接到委派任务的两种做法： 1、 准备、安排所有的工作 2、权力分解，由下属自行做出决策是使下属能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权是让他们自己制定工作计划、资源条件、可

58、能出现的问 题、设想可能的解决办法。授权后，领导者拥有指挥、检查和监督的权力，被授权者负 有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该 存在授权问题。什么是授权（2）授权是一种权力分工，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。授权是一种各负其责的民主领导方式授权的好处有时间学习节省时间，集中精力做20%的事情缩短解决问题的程序和时间，提升工作效率；缓解压力。培养下属能力和士气；有利于选拔人才，有利于改善上下级之间 的关系；下属责、权清晰对授权人好处对被授权人好处授权的好处有时间学习节省时间，集中精力做2

59、0%的事情缩短解决问题的程序和时间，提升工作效率缓解压力对授权人好处对被授权人好处培训下属能力和士气有利于选拔人才有利于改善上下级之间的关系下属责、权清晰管理是通过别人完成任务的艺术为什么不愿授权？不愿授权（签字、小钱）不会或不善于授权自己熟悉的工作，自己做起来快，别人做浪费时间输掉员工未来积极性。事情太重要，怕下属做不好，不放心；怕下属比自己做得好；认为下属能力不强；喜欢“看着”下属偏爱权力或自己是个工作狂（自身障碍）下属的障碍怕承担责任有依赖心怕出错多一事，不如少一事组织的障碍机构设置、岗位描述有问题不按制度行事，流于形式授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人、财、物等资源动用的权

60、力授权同时应当决定工作标准。可授权的范围高层主管：55-85%中层主管：50-75%基层主管：35-55%授权不是什么？授权 VS 弃权授权不授责 VS 责权对等授权 VS 代理职务授权不代表你不进行跟踪、控制授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去授权不是将你喜欢的工作不分配出去授权的三要素职责描述工作分派权力分解职责描述常见问题没有职位说明书 问题一：难以有效授权 问题二：团队冲突多 问题三：组织功能不健全职位说明书流于形式 相当于没有，甚至不如没有职位说明书描述的错误 职责缺失/职责模糊/职责交叉授权是在职责范围内的，不能随心所欲工作分派三种方式方式一：设定目标和制定计划方式二：下达命令