企业内部控制理与实践课件

1、企业内部控制理论与实践长沙理工大学管理学院会计系谢志明1企业内部控制理论与实践研究背景内部控制理论借鉴内部控制创新内部控制的其他重要方面内部控制实务内部控制应用案例2电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路.正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势表面现象一、背景分析宏观分析3迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组： 合并、分立 战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势转变动力4目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不

2、顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。5战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源业

3、务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率这些现象的背后原因是6中国企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有

4、一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈7中国企业的当务之急全方位完善运作架构如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标8什么是经营风险 经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是

5、指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性一、背景分析企业经营风险9经营风险管理系统设定风险管理流程目的及目标共同语言结构决策资料订立策略 避 免 利 用 接 受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现10建立经营风险管理系统的主要困难如何比较全面的确认风险如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行.11安达信企业风险模型TM竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移

6、或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险12环境风险1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 敏感性 企业无法

7、对变化的环境作出有效及时的反应3. 股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展13环境风险（续）5. 灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失6. 政策.法规风险 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7. 行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8. 金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失14流程风险营运风险1. 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够3. 产品开发 新产品无法被市场接受4. 效率 企业效率底下令成本高居5. 能力 企业

8、生产能力过剩或者不足15流程风险营运风险（续）6. 表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7. 时间拖延 业务流程耗时过多8. 存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9. 符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标16流程风险营运风险（续）10. 业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响11. 采 购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力12. 商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格

9、的波动给企业带来可能的损失17流程风险营运风险（续）13. 产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响14. 环 境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款15. 健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失16. 商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损18流程风险财务风险1. 货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩2. 利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3. 流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率19流程风险财务风险（续）5. 结算 企

10、业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响6. 再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会7. 信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占20流程风险授权风险1. 领导力 业务流程的负责人没有领导力2. 职 权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 限 制 管理层超越职权限制，滥用权利4. 表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 沟 通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密21流程风险信息处理 /技术风险1. 使用权 对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏2. 整合性 公司两个实体使

11、用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难3. 相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关4. 可得到性 急需的数据无法得到22流程风险廉正风险1. 管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2. 雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4. 无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产23决策信息风险营运风险1. 定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响2. 合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随

12、意，容易造成决策失误给企业带来损失24决策信息风险营运风险（续）4.符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合5.管理报告向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等25决策信息风险财务预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等26决策信息风险财务（续）税 收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性投资评估 管理层在缺乏财务数据和相

13、关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败27决策信息风险战略环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致28决策信息风险战略（续）组织结构 组织架构与变化了的企业战略不相适应资源分配 资源分配无法维持企业在市场中的有利地位生命周期 企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略29年收入450万美元的陈久霖与阿卜杜拉亏损5.5亿美元的陈久霖 警钟长鸣30 警钟长鸣 中航油在新加坡一直被当作一家“业绩出众且具高透明度的企业”。新加坡总

14、理吴作栋2003年11月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团访问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年9月24日晚，中航油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的2004年度“最具透明度企业”奖，这是其第二次获得这项荣誉。 2004年11月30日，香港廉政公署采取代号“虎山行”的行动对“创维数码”实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等10人，怀疑他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计记录。 2003年9月，曾名列福布斯中国(大陆)富豪榜第11名、资产曾达3.2亿美元的“上海首富”、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操纵证券交易价格罪被

15、正式逮捕。这家上市公司也从2003年5月30日起停牌。随后，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司上海商贸的董事局主席毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。31 内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。-MOTOROLA总裁加利吐克32MOTOROLA的三件法宝全面缩短运作周期6希格玛竞争优势内部控制六個希格瑪(Six Sigma) 就統計學的術語觀點而言，它所要表達的是當我們觀察標準的常態分配時，某流程或產品之特性屬性可容許偏離平均數正負六個標準差 33二、内部控制理论借鉴 COSO报告和“巴塞尔体系”(一)萌芽期内部牵制内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到本世纪30年代 才被人们提出、

16、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制(Internal check)。例如，在古罗马时代，对会计账簿实施的双人记账制-某笔经济业务发生后，由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录，以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的，即是典型的内部牵制措施。内部控制的历程 34 1934年美国证券交易法，首先提出了“内部会计控制” (Internal accounting control system)的概念。 审计程序委员会(CAP)下属的内部控制专门委员会1949年对内部控制首次做出了如下权威定义：“内部

17、控制是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施”。 1953年10月，审计程序委员会(CAP)又发布了审计程序公告第19号（SAP No.19)，将内部控制划分为会计控制和管理控制。(二)发展期内部会计控制与内部管理控制351972年，美国审计准则委员会 (ASB)在第 1号公告(SAS No.1)中，对管理控制和会计控制提出今天广为人知的定义：（1）内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。 （2）内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及

18、与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。这种授权活动是管理部门的职责，它直接与管理部门执行该组织的经营目标有关，是对经济业务进行会计控制的起点。 36(三)成熟期内部控制结构和内部控制整体架构1.内部控制结构 (Internal Control Structure)1988年4月美国注册会计师协会发布的审计准则公告第55号(SAS N0.55)，规定从1990年1月起以该文告取代1972年发布的审计准则公告第1号。该文告首次以内部控制结构(Internal Control Structure)一词取代原有的“内部控制” 2.内部控制整体架构(Internal Control一I

19、ntegrated Framework)1992午，美国反对虚假财务报告委员会(National Commission on Fraudulent Reporting)，所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，简称COSO委员会)，在进行专门研究后提出专题报告：内部控制一一整体架构(Internal Control一Integrated Framework)，也称COSO报告。 注：COSO它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，

20、管理会计协会。37COSO关于内部控制的定义COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由：控制环境（control environment）风险评估（risk assessment）控制活动（control activities）信息与沟通（information and communication）监督（monitoring）38信息与沟通控 制 环 境风 险 评 估控 制 活 动监 控COSO 内 控 模 型 内 部 控 制 五 要 素 ：39信息与沟通控制环境风险评估

21、控制活动监 控 构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础 内 部 控 制 五 要 素 ：COSO 内 控 模 型40信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 风险是一种潜在的问题或损失。风险评估： 确定什么地方可能出错，会有什么影响？ 内 部 控 制 五 要 素 ：COSO 内 控 模 型41信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险 内 部 控 制 五 要 素 ：COSO 内 控 模 型42 监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。信息与沟通

22、控制环境风险评估控制活动监 控 内 部 控 制 五 要 素 ：COSO 内 控 模 型43 巴塞尔银行监管委员会制定的“巴塞尔体系”1、巴塞尔体系简介2、巴塞尔体系的内部控制思想 审慎监管原则 恰当的控制活动 明确的职责分工44根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式建立和完善银行内部动态信用评级管理系统关注和管理银行新兴业务的风险经理银行内部独立的内控评价部门,推行银行认证（ISO9000标准质量体系）3、借鉴巴塞尔体系健全我国银行内部控制45内部控制的其他种类按控制内容分 一般控制 应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制 按控制功能分 预防式控制 侦察式控制 按控制时序分 原因控制

23、过程控制 结果控制46 内部控制的局限1.如果企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，即使具有设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。2.如果企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，与此相关的内部控制就会失去作用。3.如果企业内部行使控制职能的人员素质不适应岗位要求，也会影响内部控制功能的正常发挥。4.企业实施内部控制的成本效益问题也会影响其效能。5.内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置的，而且一旦设置就具有相对稳定性，因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务，原有控制就可能不适用，临时控制 (如实行专门的审批、报告和执行程序来处理临时性或突发性业务)则可能不及时，

24、从而影响内部控制的作用。47三、内部控制创新 内控与流程重组48企业管理通过流程控制实现经营战略 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守49业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法50业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争

25、优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。现在51 精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义业务流程重组的利益52业务流程重组步骤53业务流程的最佳实践营运流程管理支持流程13.绩效评估管理10.无形资产管理11.环境、员工健康和安全管理12.公共关系管理9. 财务管理8. 人力资源管理2.制定愿景和战略1.了解市场和客户3. 设计产品和服务4.市场营销5.生产和配送产品及提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开票收款及提供服务54 市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全面

26、的市场营销功能注重：市场统一规划和导向1.了解市场和客户551.了解市场和客户市场营销规划及调整根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道市场调研进行市场调研查明客户的期望将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合由来自相关部门的人员共同进行市场调研及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统要求销售人员报告顾客满意度和期望利用公告牌来传递信息56战略规

27、划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战略规划管理的可操作性2.制定愿景和战略57内外部信息收集和分析任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作使用综合有序的研究方法了解客户掌握竞争者行为，使公司保持领先地位参与经营环境法规的制定掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进通过不断创新，制定有效战略适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施促进公司员工对实施战略的理解和掌握需要充分的人力准备战略联盟和合作为战略联盟设定明晰的目标选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴评估联盟的风险和成本

28、改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2.制定愿景和战略58 新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究注重：客户需求3.设计产品和服务593.设计产品和服务新产品设想的筛选和确立整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略构建支持创新的企业文化将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理规划成本和质量目标产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需

29、求，达到客户的期望通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力60 营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式注重：前方销售和后端支持部门的整体配合4.市场营销61产品线规划产品线的规划的源头来自客户的需求让客户参与产品设计以达到产品多样性制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广确定市场和销售目标制定市场计划考虑建立新产品入市指导手册与外部专业公司共同合作收集客户的反馈以备将来产品发展之用对新产品导入工作进行回顾4.市场营销62销售计划管理将销售计划的制订与公司战略和市

30、场营销计划相结合销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的编制建立在数据和分析的基础上对销售和生产制定统一的预测需求指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策管理建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应研究公司运作的外部市场和经济环境理解公司内部流程和定价的重要性调查产品的市场价值确定产品或服务的实际单位成本严格执行定价政策削减成本和改善市场策略以减轻价格压力

31、4.市场营销63合同和订单管理指定个人或整个团队对合同进行管理进行专业化合同管理需求定义和汇报流程标准化设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析在授权范围内对订立的合同做出决定消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和跟踪管理销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统与所有运输人员保持及时联系进行销售退货管理注重销售利润4.市场营销64销售结算管理整合收付款流程根据信用评估采取收款政策日常销售管理对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训对销售员进行产品和服务的培训销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理量化销

32、售员佣金确定的指标制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4.市场营销65 采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策注重：前端研发阶段的参与和供应商管 来进行事前成本和质量的控制5.生产和配送产品及提供服务665.生产和配送产品及提供服务供应商的选择和管理建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能将采购整合进公司的整个工作流程集中化的采购组织建立跨部门

33、的采购小组实现采购目标使采购人员成为知识专家办公用品的采购同一家杂项物料的供应商签订购买合约67 客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：服务效益的最大化7.向客户开票收款及提供服务687.向客户开票收款及提供服务客户服务管理计划管理制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序综合全面地考虑影响客户服务管理的因素在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理在客户投诉过程中改善客户满意度运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程简化投诉处理流程使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理建立以客户为中心的服务体系重视

34、与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会使客户服务代表成为客户关系管理的专家使服务质量符合客户的需求维修网点管理强化维修网点管理建立维修网点管理体制698.人力资源管理 人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进708.人力资源管理创建和管理人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来

35、发展方向的机会为员工建立能力素质模型人员招聘预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式将候选者的能力与岗位要求匹配发展招聘方式，吸引合适的员工尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者718.人力资源管理发展和培训员工优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工跟踪员工变动情况建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立管理层与员

36、工公开交流的沟通渠道729. 财务管理 财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险739.财务管理预算管理将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系明确预算编制周期现金流管理建立精确的现金预测模型定期检查现金管理系统应收帐款管理财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析收集相关的客户会计信息提供内部财务信息提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统74业务流程借鉴-付款管理举例相关流程应用付款管理流程（C-21-002-0

37、02）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制最佳实践基本原理实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生75业务流程图举例4.1 职位分工767

38、778798081四、 内部控制的其他重要方面信息技术业绩评估组织架构82信息技术支持和提高流程效率 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。83信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展 绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估数据筛选和转换数据库(客户中枢系统)决

39、策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程 OLAP知识管理系统销售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划系统交易中枢系统84各管理系统的关系数据仓库DW供应链管理系统SCM供应商管理物流库存管理结算支付管理客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识经验共享发布数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM / OLAP / DSS企业资源计划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台 Enterprise Information Platform企业信息总线Enterprise Information

40、 Bus85企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的86企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目87企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现 经 营 战 略 信 息 技

41、 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现88企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程人力资源管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理89应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级: 企业整体业绩第二级: 部门业绩第三级: 个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含

42、的考核内容应与企业的战略相一致。第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩企业战略业务流程 企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceM

43、easurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerfo

44、rmanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerfo

45、rmanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳实践设定目标和评估体系平衡分数卡90设定绩效目标 短期 长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明 客户 营运 服务需要采取什么

46、行动？监控与评估表现 表扬 承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍 人员 技术 企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标91绩效指标(案例)Y：满足此特性 N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养

47、费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战略目标的联系可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，

48、难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化92通过KPI的设计和执行把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作最大程度地发挥各相关部门的监控职能提高管理支持部门的服务意识推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题鼓励部门节省开支引导所有部门关注管理方面的基本问题KPI体系的设计目标93企业管理组织架构不是因，而是果 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的94了解市场

49、和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来 ?组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆客户95机构设置的原则组织结构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁机构设置是一个持续性过程96中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会监事会经理董事会公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利

50、益增加管理的透明度 发挥董事会的作用 97企业管理架构处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1 价值链6 资产小组5 矩阵式4 产品划分3 功能划分2 地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京98五、内部控制实务99（一）常见的舞弊虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪污收入、扩大虚报支出的目的。无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。模仿签字：模仿有关领导人

51、员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产物资的目的。假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。100（一）常见的舞弊（续）里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。监守自盗：利用自己经管有关财产物

52、资的职务之便进行贪污盗窃的行为。101（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤： 确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施102（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5 供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与103（二）内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1 填制采购申请单事业部经理总经理3.1 签订合同的要求3.2 合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2 批准采购申请单4.2 核准采购申请单4.6 存档4.4 登记4.3 选定供应商4.8 取消或修改订

53、单未完成订单未完成订单4.9 审核104（二）内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定： 采购责任人和具体责任。 供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。105（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格 将采购价格与市场价格相比较。 进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选

54、择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括： 供货历史。 供货能力和送货频率。 产品质量和服务水平。 来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。106（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求：(续 )编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。107（二）内控制度的实例演示

55、（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批 取得高级管理层对供货条件的核准。 按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。108（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单 有一份有权批准采购申请单的