绩效评估与管理（ 62页）(1)ppt课件

1、 徐純慧 2021.04.27績效評估與管理.績效. 績效評估. 績效管理.績效(performance) :在特定期間內,員工或經理 人擔任某項職責及推動某項任務的效果.績效評估(performance appraisal):有系統的描画或審核某人在任务上的表現.績效管理(performance management):是一個完好的制度, 其作用是資料蒐集,個人的審核與回饋,及資料保管, 以改善組織運作的效果.何以要評估績效確信所安排給員工之任务 都能被正確的執行並達成.績效評估之根本理論:任务才干任务意願任务援助任务表現績效評估訓練發展薪給昇遷結構調整. 壹、績效管理之意義 績效管理為一战

2、略性及整合性措施，經由發展個別員工及團隊的才干，改善人群的任务績效，來促進組織的胜利。 战略性企業經營目標與願景 整合性垂直整合 功能整合 人力資源整合 個別員工需求與組織目標整合 績效改善獲致組織、團隊、及個人之效益 .貳、績效管理的目標战略性目標：協助並達成企業所追求之長短 期目標管理性的目標：晉升、輪調、調薪、獎 懲、訓練發展性目標：改善員工績效、發展員工潛能 .績效標準的協定持續的績效管理回饋評定績效績效面談績效付薪績效改善發展與訓練績效評核評核來源:單一或多元企業經營目標參、績效管理流程.目標規劃督導與回饋獎酬與發展績效改善考核與面談肆、績效管理的五大要素.伍、界定目標與績效衡量(一

3、)、目標管理之意義企業組織內各部門，各職位同仁配合公司整體營運目標，訂定部門及個人任务目標，決定任务方針與任务進度，並以最有效率的任务方法達成既定目標。.(二)、目標管理的特征相互的承諾自發性挑戰雙向的溝通授權與賦能過程性管理獎酬與激勵.(三)、目標管理的功能改善內部人群關係掃除集權控制的弊端發揮成員內在潛能啟發員工自動自發的精神鼓勵討論協商，集思廣益提高目標達成的可行性培養主管獨當一面的才干提供良好的任务績效評估基礎.(四)、目標管理的流程目標設定願景與使命方針與目標战略與戰術績效評核全方位評價問題分析與檢討激勵性績效獎酬落實目標授權與賦能回饋與溝通分析與診斷激勵與士氣管理與領導新目標. (

4、五)公司、部門層次的目標 1.量化的目標營收成長添加率、市場佔有添加率、減少待料率 2.完成期限 3.質化的目標品質、客戶服務、團隊、創新、績效導向、員工動機、承諾與發展.(六)員工層次的績效效標 1.特徵性效標員工個人的特質，如忠誠性、可靠度、溝通才干、領導才干 2.行為性效標員工的任务方式、任务態度、任务行為 3.結果性效標員工完成任务之量與質. (七)好的任务目標應具之特性：SMART具體明確(Specific)可量性(Measurable)可達成(Achieveable)實際性(Realistic)時效性(Time-based) .(八)、建構明確的績效衡量之標準战略一致性效度信度接受

5、性程序公平人際公平結果公平具體性. (九績效衡量的類型金錢收入、支出、報酬率時間任务進度表、訂貨積壓情形、反應速 度效果標準的達成、行為的改變反應同儕評核、內外部客戶評核及意見或 埋怨分析. 十績效衡量的原則 功勞而非苦勞更非疲勞 任务者所能控制 客觀可觀察 資料或資訊足夠 隨時更新或調整.(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果 1.利用“重要事件法，隨時留意員工表現特別好及特別差之處，記在本子上或輸入電腦存檔 2.要求員工定期繳交月報或季報 3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議記錄 4.檢視員工的任务時間記錄表單(Time sheet) 5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間)

6、6.徵詢內部顧客的滿意程度.陸、績效評核方法1.比較法陈列法強制分佈法配對比較法2. 特性評核法座標評等法混合標準尺度法. 座標式評等法.3. 行為評核法重要事件法行為錨定評核法行為觀察法組織行為修正法評估中心4. 結果評核法MBO生產力衡量與評估.加註行為評等量表.行為觀察量表. 直接指標評估法 .5. 品質法流程分析法因果圖Pareto圖控制圖柱狀圖散佈圖(Scattergrams)6. 各種評核法比較.(五)績效評核方法之比較.(八)績效評核方法的應用.(九)直接員工的績效評核表 1.通常採用表列評核表 2.通常以任务量、任务品質、出勤記錄、任务態度等為評核特性。 3.每一特性之評核標準

7、均非常明確 (1)任务量IE標準 (2)任务品質QA標準 (3)出勤記錄出勤卡/刷卡記錄 (4)任务態度主管觀察 4.因為標準明確，所以不採強制分配。 5.通常每月評核，立刻以績效獎金或生產獎金給予獎勵。.十其他績效評核導向觀點投入、 過程、結果導向以最終結果作為驗證依據成敗論英雄結果主張品質乃創造出來，以檢視過程表現作為依據重視任务過程過程以受評人人格特質、才干資歷作為評估效標強調投入要素，認為對結果會有影響投入作法考量導向.任务特性與績效評核战略產出導向業務人員產出或行為導向裝配工人投入導向研發人員行為或程序導向銀行櫃員高低低高產出可衡量性行為可控程度.短期觀點/長期觀點成熟的大型企業注重

8、長期效益的企業兼職人員、臨時工屬於成熟、收割的事業部流動率高的企業適用條件考評複雜僅人力資源部難以掌握短期激勵不夠易呵斥短期行為忽視企業長期目標不利於留才缺點注重未來績效與企業戰略配套實行利於培養員工忠誠度目標明確考評簡單立竿見影優點長期觀點短期觀點.個人考核/團體考核协作性強的任务複雜的任务獨立性強的任务，如：推 銷員可由個人完成的項目適用條件社會閒散搭便車難以區分團體內的績效組織人際關係矛盾影響團體業績各自為政、難以協調缺點培養團隊精神鼓勵協作針對性強對個人激勵強易构成競爭氣氛優點團體考核個人考核.橫向同儕比較/縱向自我比較鼓勵成長、創新的企業任务差異性較大的職務任务同質者可以統一標準的任

9、务適用條件為每個員工制訂考評依據，相對複雜短少橫向比較，不公平引發員工矛盾降低組織整體效能缺點利於員工總結經驗，努力創新，瞭解進步性員工與企業目標一致透過對比，鼓勵競爭易於賞罰易達到外部公平性優點縱向比較橫向比較.(六)績效評核結果之強制分配 強制分配是指預先設定各績效等級(Performance level)的配額，將一切員工強制分配至這些配額內。常用的為“常態分配(Normal distribution)如：例一：10% Level 1 例二：15% Level 1 40% Level 2 20% Level 2 40% Level 3 30% Level 3 10% Level 4 20

10、% Level 4 15% Level 5.(六之一)強制分配的必要 1.將表現優異的員工明確區分，作為薪資調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。 2.貫徹績效評核是比較“相對績效的原則，以鼓勵良性競爭，超越本人並超越他人。 3.防止主管對績效等級的認知不同或因本位主義而呵斥部門間之不公平。.傑出：10優良：2545良好：5070需改進、不合格：5台積電A1：25A2：50A3：25A4：不限制華邦優等：010甲等：025乙等： 060丙等： 020丁等： 05世大優等：20以內甲等：60以內乙、丙等： 20以上力晶考核等第比例分配公司別.傑出：10+5優秀：25 +5良好： 50 +5可：

11、10 +5需改進：5 +5吉悌電信5：84：283：32 2：241：8ALCATEL國際標準電子直接人員 特優：20 優：60 佳、不合格：20間接人員：不設比例，但遠超過 績效或大部份未達績效者，應說 明具體事實。宏測優：小於5甲：小於20乙：小於70丙：小於5廣達考核等第比例分配公司別.部門員工考績平均分數值.(七)任务特性與績效評核战略產出導向業務人員產出或行為導向裝配工人投入導向研發人員行為或程序導向銀行櫃員高低低高產出可衡量性行為可控程度. 以偏概全效果(Halo and Horn) 過寬偏誤(Leniency) 過嚴偏誤(Strictness) 趨中傾向(Central Tend

12、ency) 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤 對比效果(Contrast Effects)柒、績效評估能够的偏誤.捌、績效評估的資訊來源自評主管上一級主管同事客戶部屬績效評估委員會360度績效評估.一、根本概念 績效面談乃在討論員工績效的三個要素(3C)，即貢獻、才干及繼續發展。二、績效面談的目的 提供一討論動機、績效與發展的機會 藉由對過去與現在的來加以思索未來之發展 其目的有： (1)動機鼓勵部屬改善績效與發展技巧 (2)發展發展並充實特性與才干 (3)溝通提供有關角色、目標、關係、任务問題 及志向等雙向溝通的管道玖、績效評估面談. 三、績效面談的流程.三、績效面談

13、的流程(續).三、績效面談的流程(續)資料來源：鄭瀛川等著，績效管理，P.125。. 績效面談十大金科玉律 1.要有事先準備 2.創造適當的氣氛 3.清楚的討論結構安排 4.稱讚 5.用開放式問題讓部屬多談論 6.請部屬自我評核 7.討論績效而非人格事實而非意見 8.鼓勵分析績效良窳之缘由 9.不要有不可預期的批評 10.協定新的目標與行動計畫.管理員工績效之战略朽木 凍結薪資 降級 外部安顿就業 解僱 直接告知績效問題璞玉 給予誠實直接的回饋 提供諮商 團隊建立與衝突解決 績效獎酬 訓練 壓力管理蠻牛 指導 經常性績效回饋 目標設定 訓練或任務指派協助發展 任务任務調整良駒 獎酬績效 提供發

14、展機會低高動機高低才干.拾、全方位績效評估方式之運用財務觀點資本報酬率現金流量計劃獲利率計劃預測可靠度銷售預備內部業務觀點與客戶討論新任务的時間投標胜利率修正重做率平安事件指數計劃執行指數計劃結束週期創新及學習觀點收益來自新客戶的比例改善指數進步率員工態度調查員工提案件數員工平均收益客戶觀點產品的價值第一層具競爭力的價格第二層客戶排名調查市場佔有率和諧的關係.用平衡計分卡獎勵薪資 激勵的計劃表 績效衡量 目標獎金 績效 % 目標 實際的績效獎金獲得 財務 $100 20%+ 150% 18% $100 l資本运用的報酬 16-20% 100% 12-16% 50% 低於12% 0% 顧客 $4

15、0 876 $20 l產品的報酬 1,000+ 150% 900-999 100% 800-899 50% 低於800 0% 內部 $30 9%+ 150% 11% $45 l循環時間的減少 6-9% 100% (%) 3-6% 50% 0-3% 0% 學習與成長 $30 低於5% 150% 7% $30 l自願性的員工離職 5-8% 100% 8-12% 50% 總計 $200 $195 .拾壹、台積電(TSMC)之績效管理制度一、經營理念 堅持高度職業品德 專注於專業積體電路製造服務本業 放眼世界市場，國際化經營 留意長期战略，追求永續經營 客戶是我們的同伴 品質是我們任务與服務的原則 鼓

16、勵在各方面的創新，確保高度企業活力 營造具挑戰性、有樂趣的任务環境 建立開放型管理方式 兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會.二、TSMC績效管理制度精神 績效管理的重點是要讓公司員工的潛能、才干和生產力，做最大限制的發揮，充分達到人盡其才的目的。.三、PMD四大關鍵步驟、五大原則績效評估持續地教導與回饋目標設定發展計畫如夥伴的协作關係強調自我績效的管理持續地互動與溝通績效與發展例外管理.四、PMD作業流程圖時間時 間主 管員 工人力資源12月1月2月初3月持續性開始進行績效管理與發展訂定部門目標並安排與部屬面談的時間員工自我評核主管的評核及共同評核績效管理與發展之討論列出績效特佳及較佳之人員

17、跨組織評核PMD結果溝通將PMD表格及共同評核表傳送至人力資源處人事管理作業持續性的績效管理與發展作業年中評核參與並協助會議進行PMD資料歸檔及結果分析.五、台積電績效評比分布的原則： 傑出10% 優良25%45% 良好50%70% 需改進、不合格5%六、溝通與訓練 (一)溝通 3場經理級溝通會，105人 45場員工溝通會，2227人 (二)訓練 21場經理級 70場普通員工(含作業員). 成立: 1970年 產品: 高科技電腦系統產品,精细儀器設備銷售(88年11月1 日 分成二家公司 惠普科技-電腦系統產品銷售(85%) 台灣安捷倫科技 - 高科技精细儀器設 備銷售(15%) 資本額: 3.95 億 1998年員工人數: 814人,(台北472人, 中壢 219人,台中19人,高