绩效管理-3级ppt课件

1、第四篇 绩效管理 高级人力资源管理师 国际职业训练协会IPTA培训师 李浩1.人力资源管理师鉴定体系实际技艺英语90分钟100分电脑考试 师/助判别40/40单项选择30/40多项选择30/20 90分钟 100分 笔试工程规划3选260分案例分析240分90分钟100分笔试 师/助英汉互译30/30选词填空 20单项选择20/20阅读了解30/30命题作文20/面试预备10分钟面试20分钟笔试+口试工程谋划或案例分析面试：测评职业资历与实际阅历、专业素养、分析判别才干、应变才干、言语表达才干等。 2.为何要做绩效管理？3.4.5.6.7. 2021年三季度汽车赞扬统计用户赞扬构成8. 管理是

2、一种严肃的爱9.补充：人力资源六大模块人力资源管理人力资源规划培训与开发 绩效管理 招聘与配置薪酬福利管理劳动关系管理10.课程大纲第一篇 绩效管理实施流程第二篇 绩效管理实际篇第三篇 绩效管理实战篇11.第一篇 绩效管理实施流程1、绩效方案。 2、绩效实施与管理。3、绩效考评。 4、绩效反响与运用。12.1、制定绩效方案阶段承诺的表述1：2021年3月1日早上8点向他提交我所起草的A工程的可行性报告。承诺的表述2：本人承诺2021年3月1日我所担任起草的A工程可行性分析报告被总经办审核同意。13.目的义务？讨论交管部门的任务目的是什么？交管部门进展违章的处置和罚款是其任务目的还是义务？“破案

3、率和“犯罪率哪个更应该作为奖励公安人员的参考目的？14.2、绩效实施阶段绩效沟通 会议、任务总结、定期面谈、非正式沟通 信息搜集 搜集、统计任务表现的记录和绩效收据 15.3、绩效考评阶段考评主体留意权重 上级、同事、本人、下属、客户 考评周期 日清、月度、季度、年度 考评方法 360度、平衡计分卡、目的管理法、关键绩效目的、任务目的法、图表等级评定法、强迫分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法 16.4、绩效反响 美国有一家研讨所进展的一项调查阐明：管理人员最不情愿做的任务第一项为哪一项解雇员工；第二项就是正式评定员工的任务业绩。17.绩效面谈1、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：关键任

4、务要素重要性陈列有效性陈列季度方案12351245开辟新生意12451234扩展老生意12341245帐目管理12341235时间管理12351345其它管理12451345客户关系12341234内部关系12351345协作2345234518.绩效面谈2、例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下： 开辟新生意 扩展老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 方案19.考核结果的运用 绩效改良 调整岗位工资等级 发放绩效工资 发放奖金 岗位调整 转正解雇培训开发 考核结果20.第二篇 绩 效 管 理 理 论 篇第1章 绩效管理概述第2章 绩效考评方法第3张 绩效考评中常见问题21.第一章 绩效管理

5、概述1.1 绩效管理的概念1.2 绩效管理的组织实施22.1.1.1 绩效 绩效是指企业内员工个体或群体才干在一定环境中表现出来的程度和效果,以及个体或群体在实现预定目的的过程中所采取的行为及其做出的成就和奉献。 绩效通常包括两方面的含义：一方面是员工的任务成果；另一方面是影响员工任务结果的行为表现、任务过程和员工素质。简单地说，绩效就是任务结果和任务过程的一致体。 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实践收益)+ 能做什么(预期收益) 3.绩效=效率+效果 23.绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目的实现，经过组织目的、绩效管理的强化引导，转变

6、为完成组织目的的个人绩效，从而达成个人目的。从企业看，其开展目的经过层层分解落实到员工，并经过员工完成任务目的的绩效确认、奖惩鼓励，激发员工的积极性，达成组织目的与员工个人目的。24.绩效管理的考评构造一1、业绩考评。就是对行为的结果进展考评。如义务完成度、任务质量、任务数量等.2、才干考评。才干是由常识、专业知识和相关的知识、技艺、技术或技巧，任务阅历和膂力四部分组成。考评其在任务岗位上任务过程中显示出来的才干：阅历、知识、技艺熟练程度、判别力、了解力、创新才干、改善力、企划力。25.绩效管理的考评构造二3、态度考评。出勤情况、纪律性、协作性、积极性自动性、责任心4、潜力测评与才干开发卡。潜

7、力是在任务中尚未发扬出来的才干。经过四个方面的综合评价来把握。5、顺应性考评与顺应性卡。涉及两个层次。26.绩效管理与绩效考评的区别(要点)1、人性观不同。2、作用不同。3、所涵盖的内容不同。 4、输出结果运用的主要目的不同。5、偏重点不同。6、参与方式不同。7、到达的效果不同。27.绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评价者及被评价者提供培训指点监视和评价该系统的实施参与规划员工开展直线经理设定绩效目的绩效反响面谈与评价绩效改善、规划员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响28.1.2 绩效管理的组织实施重点1.2.1 实施中存在的问题：1、绩效考评体系设计的非科学

8、性。表如今(1)考评目的不明确；2考评原那么的混乱和自相矛盾。2、绩效考评基准模糊化。表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等方式。3、绩效考评角度单一。往往是上级对下属进展审查或考评。29.4、对绩效考评体系了解的发散性。缘由在于不注重和员工的及时、细致、有效的沟通，以致于员工产生曲解和敌意。5、考评过程方式化。未对结果仔细分析并利用结果来协助员工改良。6、考评结果无反响。不情愿、无才干7、考评资源的浪费。不用或滥用8、考评者态度的极端化。过分宽容或过分严峻。30.9、考评方法选择不当。适当的选择、组合和运用成熟的方法。10、考评者心思上和行为上的错误。光环效应、隐含人格假设以及近因性错误3

9、1.任务目的的设计1个人目的应与部门或团队目的坚持一致。2员工应自行设计目的并与主管一致。3“SMART原那么4确定主要目的并赋予权重。5每一个目的都应有可衡量的规范。32.任务目的设定的原那么SMARTAgreed - 共识Time-bound - 时间表Realistic - 现实Specific - 详细Measurable - 可丈量目的要有可行性，既有一定的挑战性，同时是必需可以达成的。目的应是实践任务所需求的，即下级目的必需对上级目的的完成具有支持性。目的应有时间期限，明确提出完成目的的时间。质量,数量,时间安排或本钱；衡量内容和规范应尽量明确详细，引入详细任务量和质量要求；在T时

10、间内，经过X行为达成Y结果，以Z规范来衡量。33.明确详细销售100Million 减少损耗10%博得5个客户会用英文回email写一个市场报告 成为熟练操作者提高英语降低本钱多访问客户占领电信市场建立人才库34.35.衡量规范量化数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场浸透新客户数量新产品投资报答率每股收益率质量 Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-运用寿命效力-效力规范36.本钱 Cost单位本钱预算与实践差别人为本钱与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额呼应时间其他方面反响称誉反响客户称心度员工称心度员工流失

11、率赞扬37.制定和实施绩效管理系统的建议1制定前分析2绩效管理系统的设计 1从被考评者所完成产出的角度出发 2让被考评者参与到数据搜集过程中 3一定要进展培训 4自定步伐的培训方式，小组角色扮演 5数据比较准确可靠时，再与薪酬联络 6分阶段给出回想和反响 7给出绩效方案和绩效目的的一些样例38.对绩效管理系统的考评1至少跟踪一个被考评者；2定期考评人们对其的称心度；3运用两年后进展审视。39.公司规模与绩效考评程度：个人观念1 - 20 人：没有必要进展正式的绩效考评缘由：管理者与员工、员工之间任务情况比较了解员工的任务职责和义务经常变化口头的表扬、批判及员工之间的交流，比较容易构成较为准确的

12、评价 没有专门的人员担任人事任务40.公司规模与绩效考评程度：个人观念20 - 100 人：需求进展简单的绩效考评缘由：管理者与员工、员工之间任务情况不太了解；员工的任务职责和义务比较稳定，但还是有大量的“救火队员；构成了组织构造，但变动频繁；员工之间构成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难构成客观的评价。 有专人担任人事任务设人力资源经理41.公司规模与绩效考评程度：个人观念100人以上：有必要进展系统的绩效考评缘由：管理者与员工、员工之间任务情况不太了解；员工的任务职责和义务比较稳定，“救火队员在减少；构成了较稳定的组织构造；员工之间有些根本不认识；人事部独立。42.

13、第二章 绩效考评方法比较法强迫分布法量表法关键事件法关键绩效目的法360度绩效考评法平衡计分卡目的管理法43.1、比较法直线陈列法间隔陈列法配对比较法 44.1.1直线陈列法对称排队法，是将员工的整体任务表现顺序陈列出来的方法，它将员工按照从好到坏的顺序进展陈列。绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。有时为了提高其精度，也可以将任务内容作出适当分解，分项按照优良的顺序陈列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。45.陈列法分要素比较46.1.2间隔陈列法交替排序法操作方法是：在被评价者的某个方面，挑出最好的和最差的；在剩下的被评价者中再挑出此好的和次差的；以此类推，直到一切被评价

14、者都被陈列在表格中为止。 这种方法的倡导者以为，在普通情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差别进展评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。 缺陷:但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其客观判别来选定，这为上司主管凭客观臆断评价也留下了空间。主管面对的是详细的个人，他个人的利益、情感和偏好不能够不搀和到这种优劣评价中去。 47.图例48.1.3配对比较法两两比较法把每一位被评价者按照评价要素与其他被评价者一一配对，分别比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+，另一个员工就记“一一切员工都比较完后，计算每个人“+的个数，依此对员任务

15、出评价谁的“+个数多，他的名次就排在前面。准确度高，但是操作繁琐。NN-1/249.举 例工作岗位甲乙丙丁总分甲+3乙_0丙_+_1丁_+250.2 量表法指先设定一个规范，再比较个别员工能否到达这个规范。这种方法是将员工的表现与一个预定的规范比较，而不是与其它员工比较，因此不受其他员工任务表现的影响。51.3.强迫分配法根据量度的内容，将员工陈列，按预定的百分率，将员工分等级。可以强迫对员工的表现做出比较，但强迫分配法的缺陷是员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。52.53.4、关键事件法1任务分析。找出使有效行为和无效行为发生区别的要素。2进展面谈。要求被访谈者能对前6-12个月内察看到

16、的详细事件进展回想。 至少要访谈30人。54.如：对客户经理进展评价。客户经理的一项关键绩效目的是获得客户的称心。针对这项关键绩效目的，他的管理人员记录下这样两件关键事件：1、好的关键事件：客户经理王倩耐心的倾听客户的埋怨，回答客户的问题，仔细的检查客户前往的产品，有礼貌的向客户作出解释和负疚，并立刻给客户签署了退货单。2、坏的关键事件：在业务最忙碌的时期，客户经理王倩在休憩时间过后迟到了30分钟才回到办公室。她错过了4个来自客户的，并且曾经有3个客户焦急的等在会客室中，他们是按照王倩约好的时间来访的。55.某家电维修人员的关键事件一位顾客打来说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的

17、问题， 这位维修人员在出发前就根本判别了引起问题的缘由所在，然后再检查本人的卡车能否有维修所需求的必要零配件。当他发现本人的车上没有这些零配件的时候，他就去库房领取了这些零配件，以保证他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到称心。分析：这些事件可以被用来向员工提供明确的反响，让员工清楚地知道本人哪些方面做的好，哪些方面做的不好。此外，这些事件还可以经过重点强调那些可以最好的支持组织战略的关键事件而与组织的战略严密联络起来。56.5、关键绩效目的法关键绩效目的的含义 企业关键绩效目的Key Performance Indicator，简称KPI是经过对组织内部流程的输

18、入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可操作的任务目的和工具，是企业绩效管理的根底。57.关键业绩目的KPI的定义KPI基于对公司战略目的的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点运营活动的反映，而不是对一切操作过程的反映是由上层指点决议并考核者认同的，在组织横向和纵向上坚持一致性关键业绩目的是用来衡量某岗位任务业绩表现的量化目的，是对任务完效果果的最直接衡量方式。58.关键业绩目的的特点关键业绩目的的价值基于对公司战略目的的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动要素的变化的衡量参数是对业绩结果中

19、可影响部分的衡量是对关键重点运营行动的反映，而不是对一切操作过程的反映是由高层指点决议并被考核者认同的，在组织横向和纵向坚持一致性有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理人员集中精神于对业绩有最大驱动力的运营活动使管理人员能及时诊断运营中的问题并采取行动59.KPI举例每周/月 效力客户多少遭到的赞扬数质量：过失率，反复测试百分比时间：错过最后期限百分比完成义务所需天数空耗时间本钱60.目的举例内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率外部环境市场占有率客户称心率客户保有率运营领域61.绩效驱动要素新产品投放数量

20、消费周期客户称心度交叉销售率结果销售收入单位销售费用净利润62.财务目的税后利润单位销售费用每股收益非财务目的员工流动率客户称心度新客户增长率及时交货率63.短期目的人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期目的员工称心度次品率消费率提高程度新产品投放数量64.编制关键绩效目的1、罗列目的来源：价值树分解得到的目的；任务中的常规目的；短期的重点目的；集体目的；流程中的目的；防备性扣分目的。65.2、挑选目的 SMART原那么，数量控制在510个。3、设置权重 方法主要有专家断定法、排序法、权责因子判别法等。设置权重时，主要思索对企业经济效益的影响、可控性和可测性3个方面的要素。4、修正确

21、认66.6、360度绩效考评法是指员工的绩效遭到来自上司、同事、下属、对员工任务熟习的客户以及员工本人等多方面的考评，在考评终了后，评分小组对员工的考评结果做出反响，根据反响报告制定员工开展方案的一系列过程。67.客户下属同事上级自我68.根本程序1、上级考评2、自我考评3、下属考评4、同事考评5、小组考评6、客户考评69.1、全方位360度反响评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深化、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反响评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的称心度。 70.基于互联网的360度绩效考

22、评1、效力提供商利用电子邮件向员工发送考评时间与考评指点的信息2、员工向评分人员发送电子邮件，恳求他们上网完成对本人的考评。71.特点辅助任务变得简便、快捷。评分人员的任务量大大降低。评分结果的准确性得到进一步的提高。有效地促进员工行为的改良。本钱大大降低。72. 7、平衡记分卡 是美国哈佛商学院的教授卡普兰Robert S. Kaplan与复兴全球战略集团总裁诺顿David P. Norton于上世纪90年代共同开发的一种绩效丈量方法。到目前为止，在杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有协助的，目前

23、综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开场实施。平衡记分卡将战略置于中心位置。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。Kaplan卡普兰Norton诺顿73.平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分目的体系，是一系列财务目的和非财务目的的综合体，作为一种绩效管理方法，其原理是把公司或企业的战略目的分解为四个详细的目的：财务目的、客户目的、内部流程、创新与学习，然后在把这些目的层层往下分解，成为各部门的目的和个人目的。74.平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评价系统的主要思索在于： * 协调各种根本不同的战略目的之间的平衡， 努力到达目的的一致； * 鼓励员工按照企业的最大利益努

24、力任务； * 凝聚组织，添加沟通。 75.平衡记分卡的因果关联学习与生长面员工消费力员工称心度信息系统建立客户面 客户称心度 品牌市场价值财务面净资产报答率销售净利率总资产周转率( + )( + )結果导向后向目的先行目的( + )过程导向( + )正面影响( + )( + )( + )内部营运面供应商管理改善消费流程改善76.平衡记分卡对组织战略的笼统诠释老客户保管，新客户添加收入增长财务客户称心度客户学习和开展建立一种尽量发掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争才干的价钱及时为客户提供支持77.平衡记分卡平衡什么外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和

25、员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户称心度、时效性短期目的和长期目的之间的平衡短期利润长期客户称心度、员工培训本钱和次数78.平衡记分卡的优越之处将远景与战略转化为行动方案，并使上、下级达成共识； 业绩目的与企业战略直接挂钩，并参与业务完成质量、企业竞争才干等评价要素，改动了传统的将重点集中于以往业绩，即财务目的的考核； 公司中各层面全面介入，促使公司管理层及普通员工能 更好的了解公司的长期战略目的； 加强各部门、各团队的责任感； 推进公司对战略规划和运营预算的管理； 将反响信息参与

26、考核流程； 可同时作为方案工具和监控工具。 79.8、目的管理法目的管理系统的组成：确定详细的、有一定难度的、客观的目的目的的设定过程是参与式的经过客观反响监控员工达成目的的过程对目的管理法的评价实证研讨阐明，目的管理法可以协助企业提高消费率目的管理法能将个人绩效与组织的战略目的联络在一同在绩效管理与考核时，先为员工设置绩效目的，然后根据绩效目的进展考核的一种方式。这种方式主要是以员工的任务结果为绩效目的进展考核。80.第三章 绩效考评常见问题 1 、绩效考评中的误差 2、考评结果的误差调整 3 、选择考评方法的原那么81.绩效考评中的误差1、对比效应误差 是指考评者倾向于经过将员工与其他人比

27、较来评价员工，而不是根据任务要求评价员工。82. 2、首因效应误差 当管理者开场对某个员工做出了称心或不称心的评价，又忽视了或在觉得上曲解了随后的信息，以致于不断坚持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。83.3、晕轮效应误差 是一种普遍的心思景象，即对一个人进展评价时，往往会因对他的某一质量特征的剧烈、明晰的感知，而掩盖了他的其他方面的质量。 是指从一个人任务绩效的一个方面出发进而对其任务绩效的一切方面做出不确切的归纳评判。84.4、与我类似误差 考评者倾向于给那些看起来与本人类似的人较为有利的评价。5、中间趋向误差 是指上级把大多数员工的表现评为中等。6、过分宽容误差 是指上级评核员

28、工宽松，往往评定员工绩效为理想，但员工实践表现差劲，即上级过于高估员工。85.7、过分苛刻误差 是指上级以苛严的规范进展评核，绝大部分员工被评为差劣绩效程度，实践上却是表现出色，即上级过于低估大多数员工。8、归因误差 上级将员工的任务表现归咎于某种缘由，以致影响评核的中肯性。86.9、任务性质影响误差 当员工的任务表现受制于外在要素时，对员工的绩效考评就会变得不合理。10、企业情况影响误差 企业的情况，包括资源和任务环境、工会的态度等，这些也会影响绩效考评的合理性。87.11、技术性困难 是指所运用的评核表格的信度和效度，以及评核结果能否有高度的准确性的问题88.考评结果的误差调整1、误差产生

29、的缘由 1考评者才干、程度、阅历的差别而产生的误差。 2考评方法本身的误差。 3信息搜集的渠道及可靠度差别产生的误差。89.考评错误与错误产生的缘由错误错 误 原 因行政程序标准不科学记录（忆）衰退政治性考虑不完整信息缺乏自觉性宽厚效应XXX严厉效应XX趋中效应XX光环效应XX隐含人格X近因效应X90.如何预防以任务岗位分析和岗位实践调查为根底u从企业单位的客观环境和消费运营条件出发u绩效考评的偏重点应放在绩效行为和产出结果上u采用360度考评u加强对考评者培训u注重绩效考评过程中的各个环节的管理 91. 2、误差的调整 1考评者宽和严的调整。 1规范得分法,用分散度将不同尺度得到的测定值换算

30、成共同评价的方法，即以个人的得分和母体均值的误差。 2两两比较法，对由不同考评者考评的个人 一一进展比较，调整宽严，而不是对全员进展比较。在两个考评集团内，只取最上面、中间的和最下面的程度进展对比分析，做出调整。 92. 2部门间的调整。 1在消费性任务、技术性任务和事务性任务之间进展调整。 2不同部门等级差别的调整。 93.3、减少绩效考评误差的措施 1对任务中的每一个方面进展评价，而不是只做笼统的评价。 2考评者的察看重点放在被考评者的任务上，而不要过多关注其他方面。 3在考评表上不要运用概念界定不清的措辞，以防呵斥考评者了解的误差。 4一个考评者不要一次考评过多的员工，以免考评过程中前紧

31、后松。 5对考评者和被考评者都要进展必要的培训。94.第三篇 绩效管理实战篇方式主义考核法销售人员考核消费人员考核职能部门考核研发人员考核大型集团考核量表法目的分解法KPI与BSC95.案例一Z是某企业消费部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并预备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了任务的数量和质量以及协作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等:优秀、良好、普通、及格和不及格。 一切的职工都完成了本职任务。除了X和Y，大部分还顺利完成了Z交给的额外任务。思索到A和B是新员工，他们两人的额外任务量又偏多，Z给他的任务量都打了“优秀。 C曾经对Z做出的一个决议表示过不赞同见，在“协作态度一栏，被记为“普通，由于意见分歧只是任务方式方面的问题，