管理学原理培训课程15课件

1、第五章 环境研究1、外部环境研究内部环境政治法律环境经济环境技术环境社会文化环境外部一般环境政治、法律环境政治体制 政治形势政局态势 政府态度方针政策 法律法规 盛世古董 乱世金经济环境经济周期 GDP规模可支配收入 价格水平经济基础设施社会文化环境人口因素社会阶层文化因素三个婚礼技术环境新技术的应用互联网的普及技术研发的影响已经消失或要消失的外部任务环境潜在进入者供应商替代品买方买方的议价能力供应商议价能力替代品的威胁新进入者的威胁行业竞争对手现有公司间的竞争2、内部环境研究内部物质环境指内部资源的拥有和利用情况内部文化环境组织及其成员的行为方式及这种方式所反映的被成员共同接受的信仰、价值观

2、及行为准则。企业的资源分类内部文化的影响表现：导向功能凝聚功能激励功能约束功能品牌功能内在经营资源外在市场环境企业定位文化概念CIS理念 活动 视觉企业的心企业的手企业的脸事人物传播多元化对外广告宣传公关活动公益活动终端促销新闻造势理念共识化对内理念分享精神沟通教育培训团队建设形象系统化识别系统建立系统导入与管理环境识别3、环境研究的程序和方法环境分析的程序确定课题提出假设收集资料资料处理环境预测环境调查设计合理的调查表恰当的提问；注意问题回答的可行性、准确性、客观性、排列性选择恰当的调查对象全面抽样调查采取适当的调查方法询问法观察法实验法环境预测技术定性预测综合判断顾客期望法专家调查法定量预

3、测时间序列法因果关系分析法第六章 决策理论第一节 决策的类型与特点一、决策的概念决策是指组织和个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容、及方式的选择或调整过程。（拍板选择和调整-预期目标-方向和内容）概念的理解：决策的主体：组织、组织中的个人；决策要解决的问题：组织或个人活动的选择、或调整；决策的对象：活动的方向和内容、活动的方式；决策的时限：未来较长的时期、某个较短的时期。注意：决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。决策在管理中的地位和作用决策是管理的基础。决策是计划工作的核心，是管理的基础。 决策渗透于管理的所有四个职能中。 决策是各级、

4、各类主管人员的首要工作，管理者常被称为决策者。管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么?什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时应实行改组？管理职能中的决策领导我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突的最恰当时机？控制组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的管理信息系统？决策的类型按范围和影响程度分：战略决策和战术决策；按解决问题的重复程度

5、和有无先例来分：程序性和非程序决策；按决策主体分：组织决策和个人决策；按决策解决问题性质分：初始决策和追踪决策；按决策问题所处条件分：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。按照决策问题所处的条件（自然状态）的不同确定性决策：每一种方案有确定的结果；风险性决策：知道每种决策的概率；不确定性决策：选择受决策者心理导向的影响。二、决策的特点目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。第二节 决策过程和影响因素一、决策的构成要素决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。二、决策的准则最优准则满意准则（信息、正确和决策者）如何确定三、决策的过程与影响因素确定决策标准识别问题给标准分配

6、权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果决策的八个过程：步骤1：识别问题决策制定过程始于一个存在的问题，或者，存在着现实与期望之间的差异。举例说明：买新车的决策假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。问题：在经理需要一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。步骤2：确定决策标准管理者必须确定什么因素与决策相关。举例说明：买新车的决策工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关：价格型号（双门还是四门）体积（小型的还是中型的）制造厂家（国外的还是国内的）备选装置（自动换档、空调等）维修纪录步骤3：给每个标准分配权重考虑每个标准

7、的优先权。一个最简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。注：此例中标准的最高分为10分步骤4：拟定方案要求决策制定者列出能成功地解决问题可行方案。步骤5：分析方案决策者必须批评性的分析每一方案。这些方案经过步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。步骤6：选择方案：关键步骤决策者将选择Toyota Camry 作为最终的方案。步骤8：评价决策效果评价决策效果，看是否解决了问题。如何评价结果，将在控制职能当中详细介绍。四、决策的影响因素环境；过去决策决策者对风险的态度；组织文化时间（时间的敏感和知识的敏感性）第三节 决策的方法一、集体决策方法头脑风

8、暴法名义小组技术德尔菲技术二、确定活动方向的分析方法经营单位组合分析法（相对市场占有率和销售增长率）政策指导矩阵法（行业市场前景和经营单位的竞争能力）（波士顿矩阵）20%-18%-16%-14%-12%-10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0市场增长率3?问号?21现金牛6瘦狗8710 x 4x 2x 1.5x 1x 相对市场份额.5x .4x .3x .2x .1x 明星54经营单位组合分析法不同经营单位的决策选择政策指导矩阵（通用电器公司法）市场吸引力5.003.672.331.00低中等高强中等弱经营能力1.002.333.675.00投资/成长选择/赢利收割/剥离三、选择活动方案

9、的评价方法1、确定型评价方法（量本利分析）是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者的关系，掌握盈亏变化的规律，知道企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。量本利关系图计算公式公式推导：销售收入=销售成本（固定+变动）PQ=F+QV保本点的销售量: Q=F/P-V=F/C保本收入：S=F/(1-V/P)（，1式两边乘P） P-V （边际贡献） 1-V/P （边际贡献率） 计算公式当获得目标利润时：公式：PQ=F+QV+L目标利润产量：Q=(F+L)/(P-V)=(F+L)/C利润：L=PQ-F-QV安全边际=方案带来产量-保本产量安全边际率=安全边际/方案带来产

10、量2、风险型决策方法（决策树法）风险性决策主要用于人们对未来有一定程度的认识，但又不能肯定的情况。决策树是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算，比较以及选择的方法。构成要素：决策点、方案枝、方案结点、状态枝、状态末端-期望值效益或损益值步骤：建树：从左向右 计算：从右向左 选择：收益（选大）；损益（选小）3、非确定型决策方法乐观法（大中取大）悲观法（小中取大）折衷法（折衷指数）最大最小后悔值法(建后悔矩阵；最大最小）例：某厂为实现其某一决策目标，提出四种行动方案，并有四种自然状态如表，用决策法进行决策。练习： 某企业计划生产一种新产品，对未来三年的市场预测资料如下：现有三个方案可供选择：即

11、新建一车间，需要投资140万元；扩建原有车间，需投资60万元；协作生产，需投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值如表，试利用以下的决策方法选择最优决策方案。1、最大收益值法2、最小收益值法3、折中收益值法，假设折中指数位a=0.34、后悔值法5、当给定上述三种自然状态发生的概率分别位0.4，0.3，0.3时，试利用风险决策方法来确定最优方案。图表第四节 决策的理性限制及其应对（略）一、决策的合理性要求当代行政学者林布隆的观点决策学派西蒙的观点。要求学生自己进行比较当代行政学者林布隆的观点1、认清决策所要解决的问题2、明确解决问题应达到的目标，对目标排序3、列出每一目标的一切可能手段和

12、方案4、估计每一方案实施后的成本和利润5、选择将带来最大相关利益和最小相关损失的目标和活动方案决策学派西蒙的观点1、决策之前全面选择备选方案2、考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果3、具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。二、决策者的理性限制知识有限；预见能力有限；设计能力有限等 三、理性限制的克服决策权利的下放组织民主决策对下面的每一个问题，选出第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你要诚实地去做。1. 当你从事一个项目时，你希望：（1） 知道问题是什么，但有你自由地决定如何解决它；（2） 在你动手前，得到如何解决问题的明确指示。2. 当你从事一个项目时，你愿意和你一起工作

13、的同事是：（1） 讲求实际的；（2） 富于想象的。3你最欣赏的人是：（1） 有创造精神的；（2） 细心的。4你选择的朋友会是：（1） 认真的和勤奋工作的；（2） 激动的和容易动感情的。5当你向你的同事征求问题的建议时，你会：（1） 如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不会感到恼火；（2） 如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。6一天工作开始时，你经常：（1） 很少制定或遵循具体的计划；（2） 首先制定一个要遵循的计划。7当和数字打交道时，你发现你：（1）很少或从不会发生实质性的差错；（2）经常发生实质性的差错。8.你觉得你：（1） 一天中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样；

14、（2） 一天中常做白日梦并以此为乐。9.当你处理问题时：（1） 你宁愿遵照指示或规则，如果有的话；（2） 如果有的话，你常爱避开指示和规则。10.当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿：（1） 一步一步写出如何组合他们的说明；（2） 当组合他们时先设想一下事物组合好以后的样子。11.你发现最使你恼火的人看上去是：（1） 没有条理的；（2） 有条理的。12.当你必须处理一个意想不到的危机时：（1） 你对形势感到焦虑；（2） 你对形势的挑战感到兴奋。第七章 计划与战略管理 与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 杰克韦尔奇 （通用电气公司CEO）计划工作的性质.目的性.首位性.普遍性.效率性.

15、创新性计划的类型 计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。 按计划的形式分类 哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。使命战略目标政策规划预算程序规则按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。 按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计划（S

16、pecific plans）与指导性计划（Directional plans）。 Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB具体计划指导性计划计划的编制程序收集资料1）部门2）环节3）外部资源4）环境特点目标或任务分解目标结构分析综合平衡编制并下达执行（1）网络计划法1）适用性用于任何行业的任何复杂

17、项目的具体性管理计划。2）基本思路 该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。 （2）运筹学方法 通过将主要问题转化为数学模型，求解最优解以确定最优计划方案的方法。（3）投入产出方法1）适用性常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。2）基本思路 该方法是通过编制投入产出表，并建立投入产出模型，研究各种经济活动的投入产出之间的数量依存关系，尤其研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产和消耗之间的数量依存关系的经济数学方法。（4）计量经济学方

18、法 就是将经济学中关于种种经济关系的学说作为假设，运用现代数学和数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量。奠基人是挪威经济学家弗瑞奇。2、组织战略管理确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制图：组织的战略计划过程SWOT分析对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划。 图：SWOT分析及战略层次业务层面战略的三种选择竞争范围的跨度竞争

19、优势来源广泛目标狭窄目标低成本差异化战略战略战略低成本差异化重点集中原材料制造商企业配销终端用户后向一体化前向一体化一体化模型制造企业另一同类企业一体化战略形式后向前向顾客供应原料最终购买者水平一体化 纵向一体化3、计划的执行与动态管理（1）目标管理 1954年，美国管理学家彼得德鲁克(Peter Drucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.什么是目标管理？ 通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换

20、为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标 XYZ 公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进

21、展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。（2）滚动计划法1）适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。2）基本思路：采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。第三篇 组织第八章 组织设计1、管理幅度及管理的层级管理幅度与组织

22、层级的互动：假定组织幅度为4 假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（16层）：1365幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（14层）：585管理幅度设计的影响因素：工作条件 工作环境工作能力工作内容和性质影响因素 稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性2、组织设计的任务、依据和原则组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权

23、、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计例：系统示意图91总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对待原则控制幅度原则柔性经济原则3、组织设计的部门化（

24、一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利

25、于“多面手”式的人才成长（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才

26、的监督成本（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高（四）顾客部门化概念：根据目标顾客

27、的不同利益需求来划分组织的业务活动市场经理部零售商部批发商部法人团体部（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式矩阵式组织结构示意图： 总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产

28、品经理D（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组4、纵向组织设计权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权（1）.直线职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不

29、同而已 。 （2）.参谋职权 所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 （3）.职能职权 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的 那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。 集权与分权管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某

30、些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：影响因素政策的统一性组织规模的大小组织的可控性员工数量和基本素质组织所处的成长阶段组织层级设计中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人有效授权的要素：信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效授权

31、的原则：重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则第九章 人员配备1、人员配备的任务和原则（一）从组织需要的角度保证组织系统的顺利运转；为组织发展储备管理力量；维持成员对组织的忠诚（二）从成员个人的角度来考察使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；使每个人的知识、能力和素质在工作中得到不断的发展和提高确定人员需要量培训员工选配人员考评员工人员配备的工程序因事择人因材使用用人所长人事动态平衡人员配备原则人员配备的程序（步骤） （1）制定用人计划（2）确定人员来源（3）确定备选人员（4）甄选确定人选（5）人员定向安排到合适岗位（6）业绩考评，据此决定续聘、调动、生迁、降职或辞退。2、人员

32、的选聘 人员需要量的确定组织规模。业务的复杂程度。管理部门的数目。管理人员的储备需要。管理人员的选聘标准 （1）管理的欲望 （2）正直的品质 （3）冒险的精神 （4）决策的能力 （5）沟通的技巧管理人员选聘程序粗选对初选考核选定管理人员演讲与答辩实际能力考核智力和知识民意测验公开招聘3、人员的考评考评的要求指标客观： 具体、明确、量化方法可行： 方法易懂、结论可靠时间适当： 月、季、年、任期结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩。 人事考评的作用（1）确定奖金：工作业绩（2）提薪：业绩、态度、能力等（3）职务调整（保留、调动、解聘等）（4）晋升：人事测评中最重要的部分。（5）绩效反馈：

33、反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。（6）培训的依据。（7）发现内部问题。管理人员考评内容素质：品德素质、身体、个性等能力：专业能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。人事考评工作程序选择考评者分析考评结果依据结论建档传达考评结果确定考核内容4、人员培训（1）培训的内容：业务培训。培训新雇员适应新的工作岗位；解释公司政策和 工作程序。理论培训。开发每位雇员的工作技能。业务能力培训。决策训练、敏感性训练、角色扮演。综合能力培训。交际能力及心理素质培训。（2）

34、培训的意义：更新知识、发展能力。稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。 发展准备干部。提高组织吸收和保留高素质人才的能力。关心员工职业。着眼于职业发展，长远的眼光。（3）培训方法：脱产培训课堂讲座电视录象模拟练习仿真培训在职培训。职务轮换、临时职务、委以助手职务。设置助理职务设置代理职务辅导预备实习方式职业历程的阶段模型探索期 0-25岁，职业准备阶段建立期 25-35岁，开始工作，不断调整 加强培训、指导和鼓励职业中期 35-50岁，平稳时期，失误后的损失大 注意提醒、工作安排有趣、富于变化职业后期 50-70岁， 组织的资源，加以利用；减轻工作压力衰退期 70岁以后， 注意情绪的变化第十章 组织

35、力量的整合129正式组织与非正式组织正式组织正式组织是组织设计的结果，是由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、职能以及由引形成的成员间的责权关系，因此对于成员行为具有相当程度的强制力。130正式组织的特征目的性为实现组织目标而有意识建立的。正规性所有成员的职责范围和相互关系在书面文件中以明文规定，具有合法性和可靠性。稳定性正式组织一旦成立，会维持一段时间相对不变，只有当内外环境发生重大变化时，才会进行组织变革或调整。131非正式组织未经正式筹划，是人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。132非正式组织的特征自发性因工

36、作性质相近、社会地位相当、观点相同或性格、业余爱好和感情相投而自发形成的。内聚性没有明文规定，以感情和融洽作为维系关系的纽带。不稳定性133非正式组织积极作用为员工提供在正式组织中难以得到的心理需要的满足；创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作的精神。帮助成员提高技能水平，为正式组织起到一定的培训作用。约束成员的行为，改进正式组织的工作绩效。134消极影响如果非正式组织与正式组织的目标冲突，则对正式组织的工作产生不利影响；要求成员行为一致性的压力，会束缚成员个人的发展；影响正式组织的组织变革，造成组织创新的惰性。135对待非正式组织的策略认识其存在的客观性和必要性；通过建立和宣传正确的组织文化引导非正式组织做出积极贡献。136直线与参谋组织中的职权关系分为直线职权和参谋职权两大类。组织中的管理人员以直线主管或参谋两类不同身份来从事管理工作。137直线、参谋及其相互关系直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用138直线关系直线关系是一种指挥和命令关系，是上级指挥下级的关系，这种命令关系由上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力