第4讲组织与团队课件

1、企业管理 第四讲 组织与团队组织工作是计划工作的自然延续一个组织的目标、计划制定出来以后，接下来的问题就是如何使它们变成现实这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能够保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是做好组织工作 没有刘备，张飞就是个卖肉的，关羽就是个卖枣的；离开西游团队，孙悟空就是个强悍的猴子，唐僧也只是个普通的和尚，所以组织（团队）很重要 。 人类从事生产活动和其他活动，从来都是在集体基础上进行的。他们需要与同类交往，需要爱和被爱，需要寻求归属感。否则，就无法生存，世上没有一个人能够忍受绝对的孤独。除了个别另类天才外，人只有在组织中才能生存、发展。失去组织依托的人

2、，其心灵是漂泊的，无处安身。 “人”字是相互支撑的，你离不开我，我也离不开你。一个人的成功，20%靠自己努力，80%则需要别人的帮助与支持。人是社会的动物，组织让人安身 在群体性竞技项目中，再出色的球员也要与他人合作，团队才能赢得比赛。梅西是当今国际足坛上最闪耀的球星，他在西甲、欧冠上的杰出表现让人们叹为观止，然而，同样的梅西在阿根廷国家队的表现却大相径庭，阿根廷国家队众星云集，具有超豪华的阵容，然而，强大的明星阵容并没有形成强大的球队实力。没有完美的个人，但可以有完美的团队 相比而言，世界上没有谁敢小视德国战车，德国队不依靠梅西、C罗、里贝里、内马尔那样的大牌明星，德国队整体作战，出色的配合

3、、无比敬业的职业精神都会让人们看到德国队的整体实力，只要裁判的哨声不响，每个球员都会坚持到最后一秒，决不懈怠。没有完美的个人，但可以有完美的团队 组织是由人构成的，组织的基本使命就是工作有效率、员工有成就、组织有未来，换一个说法，组织成功是基础，个人成功是目的。加盟一个有未来的组织，并且始终如一地为之奋斗，当组织成功时，作为组织中的一员也就成功了。组织成功了，个人就成功了一、组织概述 （一）组织的概念 组织（动词性）就是为了有效地配置一个企业或者其他组织可以调配的生产要素，实现组织目标，按照一定的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源配置的过程。 组织是管理活动的载体与平台。按照社会职能（二

4、）组织的类型公共组织：实现公共利益，使用公共权力、提供公共服务、负公共责任。政府、军队、非营利组织等。非公共组织：实现局部利益如企业、以营利为目的的中介组织、非公共利益集团、宗教组织等。经济文化政治军事二、组织设计（一）管理幅度与管理层次对组织构建的影响 管理幅度与管理层次组合排列的多少，会直接影响组织结构的变化。所以必须了解管理幅度与管理层次的相关理论。 1、管理幅度 所谓管理幅度，就是一个单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。 管理幅度示意

5、图 A B C D如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。 2、管理层次 由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层级结构即管理层次。 3、管理幅度与管理层次的关系 组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

6、，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。 案例：以某一家拥有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各个层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次应为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。示意图（a）（b）（c）管理幅度4816管理层次64 3管理人员数1365585 273被管理的作业人数409640964096管理幅度与管理层次关系示意图（a） （b） （c） 1 4 16 64 256 10244096 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显

7、著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如上页图-a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少， 从而该组织就成为扁平型组织（如上页图-c）。介于两者之间的，比较正常的组织就是（如上页图-b） 。 尖形结构（金字塔）顶层中 间 层最 底 层尖形结构，层次分明，上级对下级控制严格、影响力强。优点：权力集中，分工明确，便于统一行动；缺点：层次多，信息传递途径长，容易造成信息失真，使高层决策执行“走样”。决策层执行层顶层中 间 层最 底 层优点:管理层次少，信息传递迅速，不易失真，决策执行时间短，下级执

8、行人员拥有较大的自主权，决策、执行面广，也较为灵活。缺点：上级对下级的控制不强，组织相对比较松散，集体行动难度较大。 扁 形 结 构 决策层执行层 集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。 集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中； 分权则表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 （二）集权与分权对组织构建的影响 从现实中看，集权与分权都是存在的。一个小规模的企业组织，采用高度集权方式管理效率会很高；但是如果面对大规模企业，过分集权管理就会存在弊端。有以下三方面： 1、会降低决策的质量 由于决策权在最高层的管理者手里，各方面的信

9、息要向他集中，在信息传递中，经过的环节很多，信息的损失、扭曲会使信息失真，由此造成的决策结果，可想而知，难以保证质量。 2、会降低组织的适应能力 因为最高管理者距离底层较远，当命令下传时，有时间滞后的问题，在经营中，会使组织对市场变化的反应速度下降，不能及时应对，降低了组织的适应能力。 3、会降低组织成员的工作热情 作为基层人员，没有决策权，凡事听领导的安排，不用负什么责任，当然也就没有什么工作热情。 集权方式存在一定弊端，分权方式就是完美的方式吗？当然也不是。在现代企业管理中，对于大规模的企业，分权管理有它的必然性，也存在一些问题。 分权主要通过两个途径：一是制度分权；二是授权。制度分权就是

10、在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特点，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。 授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。 授权的过程如下图所示 ：任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立授权过程示意图（三）组织设计的原则 在企业中如何建立组织，本着对企业负责的精神，应遵循以下原则： 1、劳动分工原则 分工可以提高劳动效率，但是分工

11、粗细要适当，分工越细专业水平越高，效率越高；但是分工过细会导致机构庞大，组织协调难度较大。分工粗略，各部门之间的协调比较容易，但是专业化水平降低，效率降低。由于分工不明晰，会相互推诿和扯皮。因此，要适当的分工合作，建立高效的组织管理。2、统一指挥原则 统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级直接负责。组织中的任何一个职位只能向其上级汇报工作，否则可能存在多头领导的冲突，使具体职位的人员无所适从。因而职权必须进行明确划分，使每项权力只能由一位主管人员负责。3、责权利结合原则 企业内部任何一个组织，都要承担相应的任务目标，有一定的责任。在担当责任的同时，也应该拥有一定权力，并获得相应利益，达到责

12、权利的结合。权责要对等，有权无责，容易滥用职权。有责无权，会严重打击人们的工作热情，缺乏积极性，会使人消极怠工，尽量去逃避这样的工作。因此确立组织就要考虑责权利匹配的问题，否则，组织的作用不能发挥出来，相互的协调也会很困难。4、有效管理幅度与管理层次原则 在企业一定管理活动中，管理幅度和管理层次成反比关系，管理幅度过大，领导会忙于事务性工作，降低办事效率；管理层次过多，会使得上下的信息沟通不能快速进行，上情不能下达，下情不能上传，整个的指挥会形成肠梗阻现象。因此，设立多少管理层次，确定管理幅度的大小，要以是否能让组织快速的高效的运转为原则。5、集权与分权相结合原则 集权是指权利在较高层次的集中

13、，分权是指权利在下属手中的分散程度。大权独揽不符合现代企业的实际，适当的放权，各负其责，适合于企业的发展。权力收放的程度，也要根据具体情况适当地划分。 6、部门化原则 解决协作的有效性，包括： 职能部门化 产品部门化 地理区域部门化 过程部门化三、组织形式组织架构主要的形式直线制职能制直线-职能制事业部制矩阵制动态网络型 （一）直线制组织 直线制组织机构是一种最简单的组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。 直线制示例：团长营长A连长B连长C连长D连长营长 直线制示例：商学院院长工商教研室A老师B老师C老师D老师营销教研室

14、 直线制示例：商学院党支部书记辅导员A营销09-1营销09-2金融09-1金融09-2辅导员B学生A学生B直线制优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：1、缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 2、组织机构比较呆板，缺乏弹性，在不同班组（车间）之间难以协调起来；适用于：规模较小、生产技术或业务活动简单、稳定的企业。 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划

15、科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。 （二）职能制组织职能制师范学院人事处教务处商学院理学院艺术学院总经理研发部生产部营销部财务部A产品车间职能制组织的优缺点： 优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导工作人员的工作负担； 缺点：1、多头领导，妨碍统一的领导；2、直线人员和职能部门的职责权限难以划分清楚，容易产生争权卸责现象；3、过分强调按职能专业化分工，不利于培养全面的管理人才。（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）直线职能制经理计划部财务部生产部生产车间生产车间生产车间人事部市场部直线职能制组织的优缺点：优点：继承了直线制组织和职能制组织两者

16、的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；缺点：下级缺乏自主权；信息传递的路线太长、效率低；职能部门间联系较差等。适应对象：中型企业 （四）事业部制组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。总经理人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部 电池事业部微型电池事业部汽车用电池事业部销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部 当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组

17、织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。A.产品结构 CEO 公司经理洗衣机 事业部照明 事业部电视 事业部产品事业部职能产品部门化结构简图 通用汽车公司按产品划分的组织结构 B.地域结构 CEO 公司经理 北部地区 中部地区南部地区地域事业部职能C.市场结构 CEO 公司经理 大企业 客户 小企业 客户 个人 客户市场 事业部 职能 股东大会 董事会 董事长 总 裁执行委员会财务委员会 职能部门1产品事业部B产品事业部C 职能组 职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A 职能部门2优点：有利于企业的高层领导集中精力搞好战略决策、长远规划和人

18、才的开发；事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难，易产生本位主义各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。事业部制组织的优缺点： （五）矩阵制组织适用于：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购

19、组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C 经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资美国通用动力公司航天分公司组织结构 优点： 打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率； 把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平； 把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。 缺点： 双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任； 组织成员

20、不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。动态网络型组织指两个或两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。 （六）动态网络型结构盟主组织供应商拥有互补技术的组织独立制造商拥有互补资产的组织销售渠道动态网络型组织结构图说明：相互间的连线表示各种合约饭馆老板伙计伙计伙计饭馆老板厨师长伙计伙计一个小饭馆，一个老板，三个伙计这个小饭店继续扩大，老板为厨师雇了两个帮工组织结构的演变 饭馆生意做得有特色，顾客较多，需要的伙计更多，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请财务

21、方面的人员来打理财务方面的事情。饭店老板财务主管饭店领班采购服务后厨 总经理 分店一 分店二 分店三 人事部门财务部门开发部门四、组织部门与职能企业主要部门与职责1、市场开发2、市场宣传3、销售支持（一）营销部（二）采购部1、负责采购物料，以满足生产任务的需要2、负责采购物资的验收入库、储存、防护和交付资产3、组织评估合理供方，建立合格供方名单，与供应商建立长期协作关系4、建立合格供方质量记录，对供方实施动态管理（三）制造部1、生产计划管理2、负责质量控制和管理，保证企业产品的质量3、控制生产过程成本要素，最大限度降低生产成本4、做好生产设施的更新改造（四）财务部1、以企业战略目标为基础，利用

22、最佳方式管理企业所需的资金，实现资金筹集的合理化2、有效分配和调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化3、利用适当的财务计划与控制方法，加速资金的周转，追求资金运用的效率4、制定和实施财务战略计划（五）人力资源部1、建立并执行合理的人事管理制度2、倡导积极向上的企业文化3、挖掘员工的才干，为员工创造良好的学习环境和机会（六）信息部1、收集企业内部资金、原料、生产等信息，以供股东及时掌握企业发展情况与方向2、收集市场信息，以及客户的意见与需求，还有竞争对手的产品服务信息，以便企业制定战略3、收集政府即将出台的与行业相关政策，以便及时改变发展战略（七）技术部1、根据信息

23、部门的信息研发新型产品或将产品在功能上扩展以便抢占市场2、维护企业内部网络畅通、安全以及维护企业通信设备，生产设备，保证其正常运行五、组织职位与人员职位是指组织中的具体工作职务和职责。它以特定的职务作为外在标志。职务是组织中岗位的标志，而不是承担这一岗位的具体人的附着物，因此，职务是组织的元素，是组织中的角色结构和基本构成单位，而不属于某个担任该职位的人私有。 组织职位设计就是按照组织职能、具体任务和职责要求对组织中具体岗位的设计。 （一）组织职位设计应该有明确的任务和职责。不管是单一的，还是多项综合的，都应具有可检验性、可操作性。应该有合理的广度和深度，即应包含对任务完成的量和质的要求。应有

24、特定的规范。职位的任务和职责的设计应该规范，在总体上应构成组织的制度和工作条例。（二）组织职位设计的基本任务与条件 故事 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 这个故事对你有什么启发？分析 本故事中的住持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标

25、准（岗位职责）造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。 制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 （三）组织职权设计 职权的基本特点它是某职位特有的权力，在位才有职权，离任或下岗后无此职权它具有多种权力行使方式，如决策、命令、规范、说服、监督、奖酬、惩罚、授权等方式它具有不同类型，如高层的决策指挥权，中层的专业管理权和基层的作业权 产科护士长黛安娜

26、给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。昨天上午7：45，杰克逊（医院的主任护士）告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报用，这样一份报告需要至少花一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）进来质问我为什么两位护士不在班。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）要走了，说急诊外科手术正缺人手，需要借用一下，我也反对但他坚持说只能这么办。乔伊斯说叫我立即让这些护士回到产科，还说一个小时后回来检查，戴

27、维斯博士，这种事情一天要发生好几次，一家医院只能这样运作吗？讨论：1、 这家医院的组织结构有什么问题？2、 有人越权行事了吗？巴恩斯医院案例 （四）组织人员的配备 组织人员的配备就是在组织设计的基础上，根据组织职位结构所确定的各个部门、各个层次的职位数量和能力要求配备合适的人员，其中最主要的是主管人员的配备。人员选聘的渠道和方式内部招募外部招募广告招募组织成员引荐校园招募委托各种劳动就业中介机构招募六、组织的变革团队型组织团队型组织 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言，团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。团

28、队体现出一种团结、合作的特征。 西游记团队建设的启示一、西游记所表述的思想是什么 二、 取经团队的人物介绍 三、 为什么要组建取经团队四、 确立团队目标五、 团队建设 六、 如何管理团队 七、 西游团队给我们的启示一、西游记所表述的思想是什么其实表达的是做好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！矢志不渝取得真经的故事？历尽磨难终成正果的传说？二、取经团队的人物介绍唐僧超强个团队领导能力唐僧的原型玄奘法师。他在长安遇到印度高僧，了解到印度那烂陀寺有部真经，向刚刚建国的唐朝上表请求出国取经，但李世民没有批准。他丝毫没有动摇取经的决心，趁着一场瘟疫随灾民离开长安，在没有护照无同伴的

29、情况下，开始了他的艰难漫长的取经之路。被鲁迅赞为“中国的脊梁式的人物”二、取经团队的人物介绍孙悟空超强个人能力良好个人技能鲜明的个性 团队影响力中心 团队的绩优高手用之好，无所不能用之不当，寸步难行二、取经团队的人物介绍猪八戒性情中人增加团队活力，赢得主管欢心工作能力一般无主心骨，无主见，惰性随处可见容易接受外界诱惑而走偏经常打小报告，见风使舵关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面偶尔还起反面作用对唐僧忠心二、取经团队的人物介绍沙和尚任劳任怨忠厚诚实，团队调和力强缺少创造力，平凡但实在业绩平常，做事平常，绝不会给团队带来麻烦，也不会带来危害白龙马脚夫：能够解决主管业务及业务之外的琐事，

30、忠心耿耿。不能多，也不能少三、为什么要组建这支团队？ 佛教公司的大老板为了实现全球化发展战略，在中国做市场推广，经中外高层领导慎重决策，千挑万看中了唐僧，即委以中国区域首席代表的重任，希望他取回真经、传承衣钵、拓展事业、做大做强。四、确立团队目标 从西游团队引带出了我们企业经营的几个概念。那就是“使命”、“目标”和“任务”。这是我们企业文化的几个组成部分，在一个企业里面这些概念是不一样的。 四、确立团队目标就像企业各个部门的人员，虽然有时有矛盾，意见不同，但是大家的目标明确，利益一致。就像我们公司只有更好的完成我们的八年规划，那么各个部门的利益也能更好的体现。总结： 团队整体的利益高于个人的利

31、益，只有团队得到利益了，个人的利益才会有保证。94五、团队建设1、规则清楚 2、结构合理3、素质要求 4、上级支持 五、团队建设1、规则清楚 制度明确，等级分明，“游戏规则”清楚。师傅就是师傅，任你有天大的本事，也不能超越制度和规则。 五、团队建设2、结构合理 这支取经团队从人员结构上相对来说是比较合理的。五、建设团队3、素质要求 唐僧师徒四人都是受过“高等教育”的或本来就是有身份的人，只因怀才不遇或犯点小错被罚，整个团队素质相对较高，团队人才结构也比较合理，虽有种种矛盾和冲突，但团队总体上还是能形成合力的。 五、团队建设4、上级支持在现代企业里，上级的支持是必不可少的。多强大的团队碰到问题的

32、时候也需要上级的支持。六、如何管理团队说唐僧整个的取经团队中，论本领，论武功谁最厉害，当然是孙悟空，但是大家看，就这么一个有本事的人为什么要给唐僧打工呢？大家看，孙悟空为什么要给唐僧打工？为什么跟着唐僧混呢？六、唐僧如何管理团队？1、追随事业理想2、坚定事业方向3、坚持以身作则4、专业知识到位5、强化教育培训6、细化岗位职责7、维系团队平衡六、唐僧如何管理团队1、追随事业理想取得真经是唐僧一直追求的事业，唐僧在第一时间毫不犹豫执行任务，就是这一梦想支撑着他，没有动摇他取经的信念。 作为企业的中坚力量，如果没有把企业的梦想作为自己的梦想，就会失去信念，就无法坚持下去，何谈成功？六、唐僧如何管理团

33、队2、坚定事业方向 在领导确定了工作大方向之后，唐僧毫不怀疑、毫不动摇、不折不扣地去执行领导的战略，一路上的方式、方法可以调整，但无论怎么调整方向不能变。 方向是奋斗的目标。中坚力量只有坚定企业的大方向毫不动摇地走下去，下属才会紧跟其后，最后获得成功。 方向对了，后面的人才不会迷失。六、唐僧如何管理团队3、坚持以身作则 唐僧作为取经团队的领导，一言一行、一举一动都会影响他的员工。他说不杀生就不杀生，不近女色近不近女色，信守承诺，在没有人监督的情况下，哪怕在女儿国动了真情也恪守清规。 中坚力量领导 以身作则是最基本原则，这样才可能形成强大的人格魅力，赢得下属真心实意的追随。六、唐僧如何管理团队4

34、、专业知识到位 自学成才的唐僧具备佛学、伦理学、社会学等知识，积极进修研究生。 作为管理者，你的专业知识掌握的任何，你的水平比下属高多少，决定你是否有足够的资本去领导下属。六、唐僧如何管理团队5、强化教育培训 唐僧取经工作艰难、枯燥，但不忘给员工做培训。一路上用说教的方式教育应该如何做人、如何做事，并用实际行动影响他们。 作为企业的管理者，不断对员工进行思想教育与行为训练是很重要的，尤其是价值观方面的培训，要让思绪培训成为一种鼓励手段。六、唐僧如何管理团队6、细化岗位职责 历史上的唐僧是英雄，但西游记里的他确实懦夫，但并不影响他的领导形象。因为他把专业的业务交给专业的人去做。学会用人、明确分工

35、也是管理者的必修课六、唐僧如何管理团队7、维系团队平衡 猪八戒经常唆使唐僧念紧箍咒，唐僧不分青红皂白就念，看似荒唐，但正是唐僧高明之处。唐僧利用平衡管理法，放纵猪八戒，则变相制约团队中持才傲物的孙悟空，消磨他的锐气，同时对猪八戒也起到了鼓励积极工作的作用。七、西游团队给我们的启示1、 目标明确，永不言败2、 以心换心，默契为本3、 海纳百川，系统整合4、 了解人性，正确激励5、 励精求学，上下求索6、 洗耳恭听，善于解决冲突七、如何融入组织19 七月 2022做个受欢迎的人处处受欢迎的八大法则19 七月 2022WHY为什么？一个人经济方面的成功，大约15%来自自身的技术及知识，另外85%则来

36、自人格与驾驭引导人际关系的能力。人脉就是钱脉！19 七月 2022WHY为什么？说同样的话，为什么有的人能得到认可，有的人却只能面对被否定的尴尬？办同样的事，为什么有的人能够一帆风顺，有的人却是屡次碰壁？为什么有的人能力超强却得不到认可，有的人能力一般却八面玲珑？是他们长相出众？才艺过人？有过硬的关系？NO！19 七月 2022其实，原因并不在这一些。关键在于他们把握好了说话的分寸和办事的尺度。他们有适宜的着装、亲切的笑脸、优雅的谈吐、善意的提醒、诚挚的歉意、宽容的胸怀、真诚的赞美因为他们是REASON19 七月 2022受欢迎的人人人都希望能够成为处处受欢迎的人。人际关系就像播种一样，播种越

37、早，收获越早；播下的种子越多，收获的也越多。人际关系需要细心的培育，长期的坚持它的影响不会立竿见影，拔苗助长只会适得其反。19 七月 2022HOW？如何成为一个最受欢迎的人？积极播种、精心培育人际关系的种子。处处受欢迎的八大法则19 七月 2022处处受欢迎的八大法则自我推销赢得青睐日常交往滴水不漏说话办事周到得体与人沟通轻松自如职场处世分寸适度为人处世豁达宽容平易近人魅力四射积极道歉消除嫌隙19 七月 2022第一印象注意仪表七秒钟决定你的第一印象注意谈吐谈吐能充分体现魅力、才气和修养行为举止站立、行走、就坐、待人接物19 七月 2022初见把握机会保持自信锲而不舍克服害羞的心理障碍积极主

38、动不可完全展现保持热情19 七月 2022善于交际拓展人脉人情练达注重应酬任何情况下，不要给领导难堪尽量让上司满意搞好同事关系对朋友睁一只眼闭一只眼大方领情，得体感谢控制情绪蝴蝶效应日常交往19 七月 2022和领导谈话主动不卑不亢时机适当事先做准备有根有据19 七月 2022同事之间讲究时机不可当众谈及对方隐私、错误、短处不可过分吐露自身烦恼不要老是展示自己的优越莫谈人是人非谁会背后无人说，哪个人前不说人？来说是非者，便是是非人。19 七月 2022与陌生人注意自己的身份（你代表了群体形象）注意场合目的（自我介绍的祥简）话如其人，不要夸夸其谈19 七月 2022时机尽量早运用互惠原则旁观者效

39、应让他感觉他是唯一可以帮你的人注意对方心情同情（环境）无情（自身无知）不能威胁坚持6次法则求人办事19 七月 2022沟通的意义人的一生就是沟通！这是一个沟通的时代，而不是比声音与拳头的时代。透过沟通，冷战时期结束了；透过沟通，不流血的民主达到了；透过沟通，人际的冲突能平和的化解。亲子不沟通，孩子变成街头游童！夫妻不沟通，双人枕头同床异梦！朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松！师生不沟通，校园悲剧层出不穷！劳资不沟通，伙计员工引起内讧！同事不沟通，工作学习做无用工！我们不沟通，大好前程自己葬送！19 七月 2022欣赏和赞扬赞扬因人而异发自内心，情真意切善于发现别人的优点做一个喜欢聆听的人雪中送炭鼓励渴时一滴如甘露，醉后添杯不如无。给大家一个机会，赞扬一下你的同桌 不要吝啬你的赞美19 七月 2022与上司沟通主动汇报工作进度上司询问：问必答，答必详向上司学习，跟上上司的节奏对自己的工作主动提出改善意见提出建议要适时、诚恳19 七月 2022忠言不必“逆耳”忠告要体现出体谅和诚意一切从实际出发选择恳切的措辞注意场合不要在大庭广众之下把握时机不要在感情冲动时提出简洁而突出重点言多必失给对方留有余地19 七月 202