某集团项目咨询报告分析1课件

1、目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划经过12周的工作，x集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报告会项目阶段性工作及相应成果回顾阶段一阶段二7周（2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8)时间中期报告会最终报告会主要工作通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟通，加以确定设计组织架构、撰写部门职责说

2、明设计薪酬激励与绩效考核体系框架设计流程体系改善框架建议提出计划预算体系建设框架性建议设计组织变革步骤方案撰写关键岗位职位说明书设计集团授权体系流程培训撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确职位评估及绩效管理培训辅导x进行进行职位评估撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定实施支持x战略研讨报告 中期报告，含：x集团内部诊断x集团战略理解集团总部定位和管控模式设计集团组织结构设计及主要部门职责说明集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议x流程体系、计划预算体系框架建议x组织变革步骤建议集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书集团

3、授权体系建议绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要岗位绩效合同薪酬体系及中长期激励方案关键管理流程成果中期报告后，凯捷与x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专题进行了多次讨论和沟通专题讨论沟通集团组织架构及部门职责说明集团关键职位说明书和授权体系核心管理流程与业务流程薪酬体系中长期激励方案绩效管理体系根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果战略研讨会报告x项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算 体系框架建议）x集团部门职责说明x集团经理以上关键岗位职位说明书x集团授权体系房地产集团总监及以上岗位职位说明书房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书x核心管理流程与说明文件x

4、薪酬激励方案x中长期激励方案x绩效管理方案x项目最终报告提交工作成果对本次报告会及项目最终报告的说明本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x集团递交完整的项目成果文件目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划中期报告中，凯捷首先对x的发展现状进行了诊断，明确了x发展中面临的问题运营系统组织战略人力资源管控

5、模式计划预算系统不健全财务管控体系运转不佳流程缺乏体系与规范，不能有效执行人力资源没有人力资源部门和完整的人力资源管理体系薪酬的内外部公平性欠佳，福利有待改善中长期激励缺失绩效考核粗放，缺少效益指标培训/职业发展体系没有有效建立集团组织结构设计不合理，缺乏明确的层级规范部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳，潜在风险大对不同业务的管控模式不明晰缺乏组织力，管控力度不足快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源与能力的不足战略指导思想正确，但没有细化，缺少战略规划与滚动调整，不能

6、有效指导战略的执行中期报告中，凯捷帮助x进行了战略梳理，明确了未来集团发展的战略思路企业战略房地产业务战略战略态度/举措增长阶梯战略支撑体系价值观人力资源组织结构计划预算流程体系业务组合战略目标区域产品价值链管控模式战略态度/举措：稳健而积极价值观：资源扩张与投资效益并重战略目标体系：由财务及非财务目标共同组成的全面的战略目标体系业务组合：以房地产开发为核心的房地产产业链多业务的组合，最终形成房地产、资源及资本运作的组合房地产业务战略：开发业务区域：以长三角为重心的“1N”的二三线城市拓展的模式产品：立足于住宅及配套商业地产开发其他房地产相关业务：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房

7、产开发业务良好的协同房产中介后期发展物业持有经营应在远期考虑物业管理不重点发展业务发展方式： 更多的采用合作、联盟或收购兼并的方式进行发展，以减小风险、加快发展速度x集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资源，拓展外部资源，建设集团组织力成为x战略支撑体系建设的方向战略的要求从开发商向投资商、运营服务商转变房产开发主业及其相关业务共同发展定位于二三线城市多地域开发以房地产金融、营销代理等房地产相关业务的发展带动开发业务发展现有资源现有能力资金不足，融资渠道单一资产负债率高，融资困难上市公司无法成为长期资本供应的平台，缺乏长期资本获取手段公司现有资金分散且整合不佳开发业务人力资源

8、不足且分散其他相关业务人员严重缺乏开发业务能力仍需大力加强其他房地产相关业务能力需从头培养财务管理能力滞后，无法与资本市场有效对接人力资源管理滞后战略支撑体系需要能够有效整合现有集团资源，拓展外部资源，建设集团的组织力，以弥补资源能力之间的差距良好的资金实力和投融资能力领先的二三线区域开发业务能力人力资源的良好支撑良好的其他房产相关业务能力中期报告中界定了未来x集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心”功能现状未来战略中心+投资中心+业务运作中心战略中心+投资中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功

9、能投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能业务运作中心集团总部强化房地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导向x各业务的管控导向建议子公司业务独立性强弱母公司控制力弱强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工公司软件传媒房产金融物

10、业管理营销代理操作导向控股/全资开发企业合作开发企业偏操作导向控股/全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要通过集团总部子公司项目公司间的功能配置和权限划分得以实现营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化战略导向上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团近期重点发展业务，以战略规划进行管理软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理财务导向轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报，个别公司材料贸易

11、商业经营上市公司房产中介以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作大小客户内控体系战略管理、计划预算研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司积极参与并给予相应的研究和信息支持人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链下属公司规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能宏观研究：拟订业务板块的发展战略产业战略研究（建立行业资料库、统一市调）当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究开发拿地：建立土地储备体系和土地拓展渠道项目市场调研，拟订项目建议书和可行性研究报告，组织内部项目评审会，提交决策委员会审批集团主导开发拿地

12、，协助下属公司报建市场信息和经验支持协助拿地主导土地证件办理策划定位：主持项目策划定位，制定项目策划报告配合集团项目策划定位项目拓展策划定位注：合作开发项目，项目拓展阶段工作由集团战略发展部负责，自主开发由房地产集团负责客户内控体系战略管理、计划预算规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链下属公司规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能产品研究产品研究，制定统一的产品标准建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系规划设计提出规划设计需求主持项目规划设计，主持规设计招标，并组织会审监督设

13、计院制定项目概算参与配合规划设计主持报批报建标准制定制定管理标准与监督实施建立并维护设计领域战略合作伙伴关系施工图审查参与施工图会审主持施工图设计组织施工图会审规划设计施工图设计客户内控体系战略管理、计划预算工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链下属公司规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能施工管理参与、审批项目总控计划书现场抽检成本管理建立成本管理体系，建立和更新成本信息数据库监督审核项目预算和决算施工管理主持编制项目总控计划书现场施工管理、现场签证等主持项目竣工验收，备案工程竣工资料成本管

14、理目标成本的分解与细化，组织实施主持项目预算和决算关系维护建立并维护战略供应商/合作伙伴建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台招投标管理制定招标标准（包括工程招投标和材料招标）主持重大工程招标，甲供材料招标等工作监督招标过程编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈参与工程招投标主持监理招投标活动负责现场零星采购主持景观设计和建设工程管理采购管理客户内控体系战略管理、计划预算营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，下属公司负责具体操作人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能营销管理主持制定集团整体的营销

15、战略，并监督实施审批项目的营销方案和产品定价品牌管理拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的VI规范审核协调下属公司、项目品牌推广方案，并监督实施主持重要的媒体采购谈判营销管理主持拟订项目的营销方案和产品定价，报房地产集团审批品牌管理统一管理媒介战略合作伙伴关系参与媒体采购谈判，负责具体的媒体采购活动拟订项目品牌的推广方案，并实施客户服务制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等），并组织培训、监督实施支持、监督下属公司重大的客户投诉处理审批下属公司项目的销售政策和销售计划销售管理主持拟订下属公司开发项目的销售政策和销售计划销售流程的执行管理主持销售案场管理客户服务统一的客户投诉管理物

16、业管理营销管理客户服务下属公司客户内控体系战略管理、计划预算关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必须高度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力资源体系人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能体系建立统一进行人力资源规划统一制定人事政策和管理制度，并监督实施薪酬激励福利体系、绩效管理体系的建立与维护建立员工发展体系，包括培训体系和职业发展体系人事管理招聘、选拔、任用集团总部员工负责下属公司总经理、副总经理的招聘、任免、调配、晋升，以及奖惩激励在集团人力资源管理框架下，负责本公司的日常人力资源管理工作员工关系管理，

17、包括劳动合同管理,员工关系与沟通财务管控统一投融资、资本营运，资金调度、税务统筹管理制定集团年度财务预算，组织审批下属公司的财务预算人事任命任命和管理下属公司的财务经理（总监），双方共同进行考评财务经理（总监）实行轮岗制，总部负责离职审计在集团财务管理框架下，负责本公司的：会计核算成本核算，参与项目决算财务管理，资金管理人力资源管理财务管理下属公司对于主要的管理工具，集团需要建立和完善战略管理体系、计划预算体系和内控体系，确保对下属公司的有效控制客户内控体系战略管理、计划预算人力资源管理财务管理开发业务价值链集团主要管理工具关键管理功能战略管理制定集团统一的战略规划指导下属公司制定各自的发展战

18、略，并审批计划预算建立统一的计划预算管理体系指导、审批下属公司制定的年度计划预算，并监督执行协助集团制定战略规划在集团战略框架下，拟订本公司的发展战略，并报批拟订本公司的计划预算，报集团审批。并监督实行项目计划预算的制定和执行内控体系建立集团的内控体系及制度规章完善授权体系的建立与执行监督主持集团的内、外部审计加强信息备案制度的执行法务管理集团统一的法律事务管理制定合同管理办法及规范文本协助集团建立内控体系，并执行协助集团完成内部审计工作在集团法务管理体系下，处理日常法律事务战略管理、计划预算内控体系下属公司营销客服工程管理规划设计研发策划在明确了集团总部定位和管控模式的基础上，基于企业战略实

19、现的思考前提，凯捷提出了组织架构设计的要求人力资源供应当前核心人力资源分散，总部的专业能力建设不足，形成核心竞争力。集团总部需要通过整合人力资源，加强功能专业化建设，来解决人力资源结构和发展问题思考前提专业分工房地产行业的专业分工趋势越发明显，开发建造和金融投资逐步走向分离，需要不同模式运作，“两层分工”对组织架构的要求两层分工，投资与项目运营分开整合人力资源，强化集团层面专业能力建设搭建投融资平台，解决长期资本供应问题与发展战略的接口支撑战略实现的资源能力长期资本供应当前资金来源主要是银行融资，杠杆被极度放大。随着国家的宏观调控，未来的可操作空间很小集团必须搭建新的融资平台，基于上市公司的融

20、资能力与否，可能采取不同方案，组织设计必须做好准备基于平稳过渡、减少震荡的思考角度，凯捷建议设立过渡期组织架构，以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动x过渡期的组织架构设计必须有效支持集团的愿景和战略发展目标：充分体现房地产做为当前业务重点，整合资源和加强专业能力建设，提高集团核心竞争力投资平台建设，配合集团的投资管理和业务培育功能的完善，为将来集团总部向投资公司模式转变打下基础有利于对不同业务板块实施不同的管理机制，完善相应的组织匹配建立计划预算体系，加强集团的计划预算管理避免震荡，基于当前管理基础和人力资源状况，尽量减少不必要冲击过渡期组织设计原则组织设计建议成立房地产子集团：独立操作房

21、地产业务，拥有独立业务战略制定、决策和经营运作权。使总部抽身于具体业务运作成立战略中心、投资中心：专注于战略思考、业务培育和资本运作职能。打造集团的融资平台成立监控中心、服务中心：加强体系建设，发挥集团的财务监控和行政服务支持功能，向未来的投资控股型集团转型完善管理基础基于以上思考，凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组织架构完善投资管理、战略管理的职能加强资产管理职能，由资产管理部进行统一的处置管理，包含三个层面：投资管理部负责整个集团的资产筹划和处置管理货币形态由财务中心统一管理实物形态委托区域/项目公司进行管理加强财务中心职能建设，将派入下属公司的财务副总裁纳入总部的统一管理，共同考

22、评，实行轮岗制在财务中心引入计划预算职能，负责集团整体计划预算体系的建设分离人力资源功能，成立人力资源部加强集团发展战略、各业务的研究规划功能，以及投资管理职能公司下属控股、参股子公司众多，需要加强资产管理职能，包括存量资产、股权资产等加强对下属企业的财务监控职能，任命和管理派入下属公司的财务副总裁加强集团的计划预算管理，建立计划预算体系加强人力资源管理职能，搭建集团层面的人力资源管理体系新增职能分析建议目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划针对凯捷中期报告中的组织架构方案，x集团提出了相应的组织架构方案调整意

23、见x集团房地产集团资产管理部财务中心决策委员会人力资源部总裁办公室房地产集团财务部研发技术中心成本管理中心营销策划中心上市公司资产管理项目公司项目公司区域/项目公司房地产集团进行业务指导子公司物业管理集团财务部行政人力资源中心审计监察中心战略规划材料配置中心非房地产业务战略发展部业务培育总经济师总经济师凯捷认为，x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的重要性，以及基于集团当前业务运作角度差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部负责集团层面的资产管理（存量资产、股权），统一处置办法，实现保值增值管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部集团总体

24、对外的投融资平台和业务培育平台，不只限于房地产业务将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并，作为未来投资公司的培养平台差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心将材料配置职能单独出来成立中心，体现其作为的重要性商业管理业务注入资产管理部，主要是处置发展、套现差异四：增设总经济师集团总裁下设总经济师，负责整个集团层面的成本控制房地产集团下设总经济师，主持房地产集团的成本控制工作通过与x集团的沟通论证，最终明确x集团采用如下的组织架构x集团房地产集团资产管理部财务中心决策委员会人力资源部总裁办公室财务部研发技术中心成本管理中心营销策划中心上市公司资产管理区域/项目公司房地产集团进行业务指导物业管理

25、计划预算部行政人力资源中心审计监察中心战略规划材料配置中心战略发展部业务培育主要差别：集团不设总经济师，成本控制主体在房地产集团，审计监察中心可代为行使控制、稽核作用集团董事长/总裁直接管理审计监察中心/资产管理部和战略发展部投资管理组织架构中的岗位设置、汇报关系房地产集团总经理财务副总裁决策委员会总裁办公室主任人力资源部经理成本管理中心主任成本管理中心主任营销策划中心主任上市公司总经理计划预算部经理管理副总裁集团董事长/总裁材料配置中心主任审计监察中心总监审计经理稽查经理财务部经理计划预算主管融资主管人事招聘主管薪酬绩效主管综合行政主管法务主管IT主管总工程师规划设计经理工程技术经理部品配置

26、主管成本经理招投标经理拓展经理营销策划经理销售经理客服经理子公司总经理总经理助理副总经理会计主管财务副总裁助理资产管理部经理战略发展部经理资产管理主管业务培育主管投资管理主管战略规划主管设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称带来的决策风险董事长/总裁决策委员会设置决策委员会投资委员会：负责集团的重大项目投资或退出的决策薪酬委员会：负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策决策机制重大议题实行表决制，一人一票制，超过半数通过。但集团董事长/总裁有一票否决权指导原则职能总监/ 经理决策委员会投资委员会薪酬委员会在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决策决策委员会设置

27、决策内容提出对公司投资战略的建议，参与集团重大投资项目的决策对房地产房地产集团的项目投资、开发拿地、策划定位的决策提出对公司重大投资项目的评估意见工作规范会议在有项目需要评估时召开会议应提前一定时间通知投资委员会成员，并呈交准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策指导原则董事长/总裁职能总监/ 经理决策委员会投资委员会薪酬委员会在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策决策委员会设置决策内容根据市场水平，决策x集团总体的薪酬政策决策集团高管和下属公司高层的薪酬方案和中长期激励方案工作规范会议每年召开一次会议应提前一

28、定时间通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策指导原则董事长/总裁职能总监/ 经理决策委员会投资委员会薪酬委员会凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的、信息含量丰富的集体决策达成一致意见董事长/总裁决策委员会（7人）非任职常委（2）任职常委*（5）集团内部：集团外部：主席：成员：投资委员会（9人）组织管理战略发展部组织召集参与人员决策委员会常委战略发展部经理、相关核心人员薪酬委员会（9人）组织管理人力资源部组织召集参与人员决策委员会常委人力资源

29、部经理、外部薪酬专家观点中立，抛开本位主义，加强决策公正性由了解x集团的历史和认同其发展战略的人员担任审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和控制集团的运营风险审计监察中心集团董事长/总裁审计外部审计内部审计审计监察中心功能设置加强审计监控、稽查监督职能强化集团的内控体系建设和内、外部审计功能审核下属公司成本管理体系与制度，并对成本管理执行情况进行稽查监督职能分工指导原则稽查监督集团审计监察中心职能说明书（1/1）集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议董事长/总裁人员编制建议：_3_人审计监察中心总监审计经理1人主持建立内部审计制度和稽查制度审核下属公司制定的成本管理体系

30、与制度主持日常的审计监察工作稽查经理跟踪下属公司的成本执行情况，完成稽查工作集团重要工作推进和重大决议执行的监督 1人具体的内部财务审计工作协调配合外部审计机构工作1人投资管理战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务战略发展部董事长/总裁战略发展部功能设置战略管理不断优化集团投资业务的业务组合，支撑“7355”战略的实施对于采用偏战略导向管控的业务，集团需要加强总部战略规划和协调监控功能业务培育负责培育、发展房地产相关业务，需要把握行业趋势和运作模式，加强行业研究职能投资管理负责集团层面统一的对外投资加强非金融机构融资职能分工指导原

31、则战略管理业务培育集团战略发展部职能说明书（1/2）集团战略发展部职能说明书（2/2）集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议战略发展部经理董事长/总裁人员编制建议：_人战略管理主管业务培育主管战略规划行业研究主持集团战略规划制定战略的滚动调整主持拟投资项目的财务可行性分析以投资项目的投资评估房地产相关业务培育非金融系统融资1人1人1人投资管理主管1人集团战略规划制定战略的滚动调整宏观经济、区域经济、行业趋势研究，数据分析资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值资产管理部经理资产管理部功能设置集团资产管理加强集团层面的资产管理职能，

32、统筹管理和统一处置，包括存量资产、股权资产等业务管理既有非房地产投资的业务的管理职能职能分工指导原则传媒业务软件业务贸易业务资产管理业务管理集团资产管理部职能说明书（1/1）集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议资产管理部经理董事长/总裁人员编制建议：_3_人资产管理主管1人1人监控分析资产状况提供资产处置意见，设计相应方案统筹集团资产管理（存量资产、股权投资，无形资产）提供资产处置决策支持负责对集团现有非房地产业务的战略导向管理和经营监控财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑财务副总裁融资核算控制财务内控税务统

33、筹核算体系建立资金统筹银行融资财务中心功能设置财务权力集中统一调度资金、银行融资、资金调度、资产及资本营运统一人事：下属公司财务副总裁（经理）和主要财务人员的任命、考评，以及关系管理等统一财务会计制度规范和核算体系统一税务筹划职能分工指导原则财务管理计划预算注：描绘财务中心功能设置时没有按房地产集团与集团分开集团财务中心职能说明书（1/2）集团财务中心职能说明书（2/2）集团财务中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议财务副总裁董事长/总裁人员编制建议：_6_人计划预算部经理全面主持集团财务系统工作组织编写计划预算，并进行阶段评审和滚动修正计划预算主管1人1人融资主管会计主管银行融资资金统筹会计核

34、算体系建立会计核算，财务报表编制报税集团财务管理，财务状况分析财务内控管理税务统筹1人财务部经理1人1人1人总裁办公室是为了发挥集团的服务支持功能，主持集团管理体系建设工作，确保公司政令和信息畅通，提升工作效率总裁办公室管理副总裁综合行政管理法律事务信息系统建设企业文化建设公共关系行政管理总务后勤总裁班子秘书总裁办公室功能设置建立高效的行政管理体系，完成总裁班子的秘书工作搭建良好的信息平台树立优秀的企业文化和良好的公共形象职能分工指导原则档案管理集团总裁办公室职能说明书 （1/2）集团总裁办公室职能说明书 （2/2）集团总裁办公室岗位设置、人员编制及汇报关系建议管理副总裁董事长/总裁人员编制建

35、议：_人总裁办主任综合行政主管IT主管1人法务主管法律事务管理信息系统规划实施与运行维护企业文化建设行政管理秘书服务1人1人1人行政管理公共关系总务后勤档案管理人力资源部是为了建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑劳动合同管理员工关系沟通人力资源部管理副总裁人事管理薪酬绩效管理员工关系管理员工培训绩效管理薪酬福利管理人力资源规划招聘管理人事政策制度人力资源部功能设置打造优秀人才队伍制定集团层面人力资源规划人力资源通道管理，建立人才档案，通过多种渠道建立优秀的人才队伍建立人力资源可持续发展体系建立良好的可持续发展的体系和环境，为集团培养和储备人才梯队建立并拓宽员工关

36、系的内部沟通渠道职能分工指导原则集团人力资源部职能说明书（1/3）集团人力资源部职能说明书(2/3)集团人力资源部职能说明书(3/3)集团人力资源部岗位设置、人员编制及汇报关系建议管理副总裁董事长/总裁人员编制建议：_3_人人力资源部经理薪酬绩效主管1人人事招聘主管招聘管理培训管理员工关系管理薪酬、绩效管理1人1人人力资源规划人事政策制度建立招投标管理房地产集团组织架构图营销策划中心研发技术中心董事长/总裁下属公司研展策划营销管理市场研究成本管理中心工程管理部品配置规划设计成本管理上市公司上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导子公司项目公司项目公司客服管理房地

37、产集团总经理总经理助理依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设：强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本控制的关键在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行总经理助理主持房地产集团的成本控制工作和计划预算工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等指导监督通过业务线对下属公司进行业务指导与控制总经理助理主持建立房地产集团全面成本控制体系，以及实施

38、监督。负责协调和指导成本管理中心与研发技术中心的成本控制工作材料配置中心副总经理总工程师房地产集团研发技术中心职能说明书（1/2）房地产集团研发技术中心职能说明书（2/2）房地产集团研发技术中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议研发技术中心主任房地产集团总经理人员编制建议：_人1人规划设计经理工程技术经理设计师进度控制工程技术管理主持规划设计，参与施工图会审规划设计领域的合作伙伴关系管理主持、审核总控计划书产品研究，标准建立项目进度计划控制审批施工组织设计，与监督执行工程技术管理与支持工程管理制度建立与推行1人1人总经理助理业务指导协调研发技术中心与成本管理中心、材料配置中心之间的工作总工程师房

39、地产集团材料配置中心职能说明书（1/1）房地产集团材料配置中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议房地产集团总经理人员编制建议：_人材料配置总监部品配置主管建立供应商战略合作关系并管理维护建立成本信息数据库大宗甲供材料的统一配置开发项目的材料配置标准体系建立1人1人总经理助理总工程师房地产集团成本管理中心职能说明书（1/1）房地产集团成本管理中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议成本管理中心主任房地产集团总经理人员编制建议：_人1人招投标经理成本经理1人预决算主管成本主管1人建立招投标体系（标准、制度流程），并监督推行组织重大工程招投标工作过程抽查建立项目全面成本管理体系，并监督执行组织建立成本信息

40、数据库项目全程的成本控制建立项目预决算的原则和程序项目预决算管理，监督执行情况，审核项目决算总经理助理业务指导协调研发技术中心与成本管理中心之间的工作总工程师房地产集团营销策划中心职能说明书（1/2）房地产集团营销策划中心职能说明书（2/2）房地产集团营销策划中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议营销策划中心主任房地产集团总经理客服经理人员编制建议：_人1人销售经理营销策划经理拓展经理制定统一客服标准，培训、监督执行支持、审核下属公司重大的客户投诉客户满意度调查及分析1人建立销售制度及规范销售策略及销售计划制定销售报表管理，销售合同评审销售报表主管销售管理主管兼任1人分析师项目拓展主管市场调研和

41、土地信息储备项目前期拓展，主持编写可研报告，投资评估主导开发拿地1人营销管理主管项目策划主管1人制定项目总体策划书制定营销方案，统一策划市场推广与营销方案品牌管理，媒介关系管理兼任在明确了组织架构及岗位设置的基础上，凯捷主导撰写，并与x协商确定了超过20个关键岗位的职位说明书总监级别：审计监察中心总监，管理副总裁，财务副总裁部门经理级别：战略发展部经理，资产管理部经理，集团财务部经理，房地产集团财务部经理，总裁办公室主任，人力资源部经理集团总部总经理级别房地产集团总经理，副总经理，总经理助理，总工程师总监级别：研发技术中心主任，材料配置中心主任，营销策划中心主任，成本管理中心主任房地产集团总经

42、理级别：南京公司总经理，营销副总、行政人事副总部门经理级别：行政人事部经理，计划财务部经理，投资预算部经理，工程技术部经理，材料配置部经理，营销企划部经理，开发建设部经理下属公司通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）职位识别隶属和汇报关系工作目标岗位主要职责：业务管理通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）岗位主要职责：组织管理员工培养其它工作任职资格：教育程度经验知识技能与任职者沟通：在明确岗位职责说明的同时，根据“责、权、利”对等原则，凯捷建议x按照下列原则进行授权公开授权

43、“权、事”相当授收结合授权有据授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督 授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工

44、作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑授权的前提是有效监控授权必须与制度化和规范化相配套授权要与考核和激励相结合没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚有了制度和规

45、范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对x而言，计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限人事授权（详见提交excel版本报告）人事管理授权原则

46、：招聘、任免、晋升、调配隔级审批绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理薪酬激励、奖惩相对集权招聘、任免晋升、调配绩效考评薪酬、奖惩凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（详见提交excel版本报告）财务管理授权原则：财务高度集权统一投融资、资金调度等以计划预算为基础的授权控制凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（续）费用控制原则：费用总额与预算控制实行单笔限额和总量控制分级审批凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限业务授权（详见提交excel版本报告）业

47、务管理授权原则：依据管控原则，集团控制开发价值链上核心环节具体工作依据岗位职责说明书研发策划、规划设计工程管理营销、客服目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划调研/访谈中发现的主要问题外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；薪酬体系改善指向x集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在x

48、集团中的相对水平x员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则薪酬水平薪酬结构薪酬体系薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，明确x行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证x关键岗位的薪酬具有一定的竞争性2、设计适合x实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬5、在充分分析x业务及人员特点的前提下，选择适合x的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例设计x整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体

49、系x需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证x薪酬水平的外部竞争性凯捷建议通过职位评估建立x内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估能够帮助x集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理跨部

50、门的职位价值平衡性薪资级别的建立基础总体职位基本工资支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的钮带提供与外部职位薪酬相比较的依据影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围凯捷运用国际职位评估系统的四因素、十维度对集团现有职位进行评估评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务123456789123456789根据行业薪酬调查结果，对x的薪酬竞争性进行审视薪酬竞争性现状分析90P

51、75P50P25P注：x薪酬现状凯捷发现x关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级年收入(不含福利)单位：元结合x现状，凯捷建议x未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键人才的吸引力普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右）2.中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右）3.高层经理职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（7

52、0p左右）建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级年收入(不含福利)单位：元注：x薪酬现状x建议薪酬根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职级薪酬分位及特点

53、职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级对位入级标准入级标准当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整 32.5薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈员工的薪资高于职级最大值红圈50 51 52 53 54 55 职位等级 当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈员工的薪资低于职级最小

54、值其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈 的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.550 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果凯捷建议x采取以下的薪酬结构固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤公司利润/超额利润项目利润/超额利润个人绩效职位重要性国

55、家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利强制性补充福利个性化固定收入每月支付；实际收入与业绩关联体现薪酬激励性以利润或超额利润为分配基准延期支付长期保留、激励核心员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核心员工作用激励吸引保障中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金固定工资比例绩效工资比例图例60%50%40%50%70%30%确定原则决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理部经理、集团中心总监和子公司总经理 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）操作层：

56、主管及一般员工固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例80%20%操作层目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划绩效管理改善指向主要问题改善指向绩效管理未成体系化集团总部绩

57、效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系1 分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对

58、下属公司对口部门的部分考评权凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考评进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由x自身操作，凯捷可提供相应指导性建议绩效管理体系是实现战略

59、目标的有效工具，而绩效指标则是x集团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是.关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战

60、略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则战略目标导向原则绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑激励原则实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到规范渐进原则由于目前公司计划预算体系