项目管理基础知识(2)ppt课件

1、工程管理根底知识(2)主讲：陶树人第三章 工程管理过程工程管理是由多个过程组成的大过程，假设我们把这些过程按时间顺序分组，那么工程管理过程可以分为五个过程组，即启动过程组、方案过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组。每个过程组能够有一个或多个管理过程。下面是对不同过程的解释： 启动过程同意一个工程或阶段，并且有意向往下进展的过程。 方案过程界定并改良工程目的，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承当工程的目的。 执行过程协调人员和其他资源以执行方案。 控制过程一经过定期监控和丈量进展；确定实践情况与方案存在的偏向，以便在必要时采取纠正措施，从而确保工程目的的实现。 收尾过程对工程或阶段

2、的正式接纳，进而使工程到达有序的终了。工程管理过程的这五个分组彼此界限并不清楚，它们是交叠的，如图3. 1 所示。该图还显示出各个阶段投入的大小。工程的每一个阶段都包含一个或几个“启动一方案一执行一控制一收尾的循环，如图32所示。该图同时也阐明了在同一阶段内各工程管理过程组的交叠情况与资源运用的多少。 实践上，过程组相互作用并跨越阶段。一个阶段的终了为下一阶段的启动提供了前提条件。 值得留意得是：虽然图32是按照独立的阶段和独立的过程进展描画的，但在实践工程中，阶段和过程是相互交叉的。 下面我们对工程管理过程分别进展引见。 31启动过程 启动过程是指同意一个工程或阶段，并且有意向往下进展的过程

3、。未来的工程担任人如工程经理应该参与这一过程。而且工程正式启动的一个标志就是任命工程经理、建立工程管理团队。 这一过程要做的任务是： 确定工程范围、目的。 进展工程的功能设计。 进展工程的可行性研讨。 进展工程的初步估算。 做出工程的一些重要决策。 工程的启动过程随着工程的类型和工程的规模会有很大的不同。图33给出了一种比较常见的启动方式。 通常用户或立项单位这里我们把它们统称为业主需求向有关管理机构或投资机构提交，这是工程的第一份文件。有的还要求在此之后，进一步提交。上述报告经过同意后，就可以开展招标活动了。业主应按照向多家候选承当单位发出，即我们通常所说的“招标书，凡有意承接工程的单位这里

4、简称招标单位应据此完成各自的或称之为招标文件或处理方案。 业主经过评价挑选，最终选定一家作为工程承当单位并签定。承当单位的各部门移交前期的各类工程文件，开发部门据此正式开展开发活动。 以下给出和的主要内容。 包括以下内容： i任务阐明书 任务阐明书statement of work，SOW中必需表述清楚工程的任务范围，概括描画业主要求承当单位或工程团队执行的义务或任务明细。 2需求建议书 需求建议书中必需包含业主的要求，此要求规定了工程产品的规格和特征。 3可交付成果 工程进展中承当单位该当提交的文件或交付物，如报告、图表、手册或设备等。 4业主供应条款 5过程确认 需求建议书中可以表述出业主

5、计划对哪些阶段点或结果某一过程的结果，可以是文件或可文件化的工程进展确认。 6合同类型 按照确定在此工程中适用的合同类型。 7付款方式 规定一次性支付或分期分批支付。 8时间表 表述业主方对时间进度的要求。 9恳求书内容 中该当明确承当单位所要提交的恳求书的格式和内容要求。 10提交工程恳求书的最后期限 11工程恳求书评价规范 招标文件必需注明工程恳求书的评价规范，普通的规范是： a承当单位在类似工程中的阅历。30 b. 承当单位提出的技术方法。 30 c进度方案。10 d. 本钱。30 的主体内容应该针对的要求逐条编制。要防止两种极端, 一种是为了拿到工程，对用户要求不加鉴别，把风险留给后续

6、阶段；另外一种是不理睬业主的要求，埋头表述本人产品的功能。结果，表述的那些方面能够刚好是业主不感兴趣的部分。的编制是确定工程后续任务的关键环节，一定要兼顾业主需求和本人的才干。 32方案过程 方案过程将想象变成方案并使之详细化。在这个过程将对工程进展全面规划，并构成文件。普通这一阶段的启动条件是合同中所商定的。 这一阶段终了时，将产生一系列方案类文件，如、等。对于小型的工程，这些方案能够合并在一同，统称为工程管理方案。而大型工程会分解为许多方案，其中称为主方案，其他的称为子方案。32工程方案概述 工程管理的第一个关键过程就是制定一个良好的工程方案，以便指点工程的范围、进度、费用、质量、人力资源

7、、沟通、采购等方方面面的管理。工程方案是决议工程成败的关键，从另一方面来说，由于工程是发明性的过程，工程早期的不确定性很大，所以工程方案不能够一次全部完成，而必需逐渐展开和不断修正。这将取决于能否适当地对方案，执行情况作出反响，并相应地采取控制措施。这期间需求不延续地交流信息。从这里我们也可以看出工程进展过程中控制的重要性。 方案是工程团队为完成工程全部任务而科学预测并确定未来行动的方案。经过完好而又合理的工程方案，可以将整个工程一直置于可控形状。没有完备的方案，任何工程都：不会获得圆满胜利。 在制定工程方案之后就要贯彻执行，并不断根据工程进展的实践情况对其进展调整。 在工程方案执行过程中要进

8、展控制，使得工程进程按照方案的轨道进展。这就意味着要不断根据方案来控制工程的各项任务。工程一开场就必需定期、及时地监测工程的各项目的以确保工程按方案进展。努力获取工程进展的最新信息，然后与原方案目的作比较，假设有偏向就要采取相应的措施进展纠偏，必要时修订方案。 实际中的许多工程都缺乏完备的方案，更不要提真正的执行方案，进展有效的控制, 如何制定一份好的方案，下面是一些有用的建议，您无妨一试：1方案的本质是在人们真正开场一个工程前，先停下来想一想，以便思索如何可以将它做得更好；2把精神集中到任务上，要抓住实践任务这一根本；3当面对问题时，要问一问以前是如何处置的，以便获得以往的阅历；4防止过于乐

9、观的估计，尤其在工程初期更是如此。假设觉得能够需求额外的资源，如时间、人力、物力等，请明确提出来。 5工程组织该当经常召开工程会议，主要目的就是讨论工程方案，而所制定的工程方案该当对整个工程范围都有效，假设有不赞同见就该当马上提出来，不能拖到问题出现的时候； 6光用一张图来表示一个方案是不完好的，相关的阐明是非常必要的； 7必需在得到尽能够多的信息后，再制定方案或对方案进展调整； 8工程方案在分发、内容和格式上都必需坚持一致性。 工程方案的制定与修正都是一件很费事的事情。尤其是在工程方案的制定阶段，工程经理、业主、管理人员、技术人员等都要积极参与，一定要让方案既具有前瞻性又具有可操作性，切忌草

10、率应付。否那么，后面的任务再出色，工程都很难胜利。 工程各项任务的实践执行者一定要参与制定方案。在工程方案的制定过程中，技术人员一定要发扬其应有的作用，由于只需他们才真正了解整个工程的总体框架和详细细节，他们才最了解需求做哪些详细的活动和每项活动需求破费多长的时间。由于参与了制定工程方案，就可以调开工程团队成员的积极性，工程团队每个成员就会更自动地完成他们各自的义务。对于大工程来说，不能够让一切的团队成员都参与制定工程方案，但是至少该当让其中一部分主要成员参与。 工程经理在制定方案过程中应发扬总体协调的作用，与业主及其他工程干系人进展深化的交流和沟通。在这一过程中，工程经理该当随时向技术人员讨

11、教，以免闹出笑话。总之，在工程方案的制定过程中，工程有关各方，尤其是工程团队的技术人员，务必要充分认识到方案的重要性，积极参与，为整个工程的规划做出本人的奉献。 工程方案的制定往往需求经过多次反复。例如，方案草案能够只是一个大致的方案和未标明详细日期的粗略日程，而最后定稿时的方案那么要指明详细的资源和准确的时间。工程方案普通用于： 指点工程的实施； 记载工程方案的前提假设； 记载根据选择的方案做出的决策； 促进工程干系人之间的沟通； 确定工程管理的内容、范围和时间； 作为度量和控制工程进程的基准。 工程方案主要回答以下问题： 1什么What：工程经理与工程团队该当完成哪些任务。 2怎样How：

12、如何完成这些任务和义务。处理这一问题时可利用任务分解构造WBS：work breakdown structure，WBS是工程必需完成的各项任务的清单。3谁Whom：确定承当任务分解构造中每项任务的详细人员。 4何时When：确定各项任务需求多长时间，以及详细于何时开场，确定每项任务需求哪些资源等。5多少How much：确定WBS中每项任务需求多少经费。 6哪里Where：确定各项任务在什么地方进展。 工程方案虽然带有很大的不确定性，但它依然是指引工程团队成员完成任务的指针。 322方案过程的实践操作 1需求分析 工程方案过程中，首先要对需求进展分析，以便准确地陈说工程。 需求分析就是明确市

13、场对工程的需求和业主对工程的要求。 工程的需求是多种多样的，通常可以分为两类：必需满足的根本需求和附加需求。 根本需求包括工程的范围、质量、本钱、进度以及必需满足的法规要求等。质量、本钱、进度三者是相互制约的, 如图35所示。当进度要求不变时，质量要求越高，那么本钱越高；当本钱不变时，质量要求越高，那么进度越慢；当质量规范不变时，进度过快或过慢都会导致本钱的添加。工程管理的目的就是谋求多、快、好、省的有机一致，好中求快，好中求省。 附加需求经常是对开辟市场、争取支持等方面的要求。比如一个工程，除了根本要求之外，建立和消费能否有利于环境维护等，也应该列入需求分析之中。 对于同一个工程，不同的工程

14、干系人的需求是各不一样的，有的相去甚远，而有的甚至相互抵触。这就要求我们在进展需求分析时对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以求得某种折衷。 一定要做好需求分析，否那么，工程的可交付成果往往达不到业主的要求、业主对工程的要求普通表达在工程质量的要求、本钱需求和时间需求上，刚刚我们看到，这些需求之间是彼此对立的，传统的工程管理就是在质量、费用和时间之间进展折衷权衡，从而获得最正确的结果，如图3.6所示普通说来，工程的“性能应包括工程的范围和相应的质量。为此，我们又提出了第四个目的范围管理，如图37，这就使得质量由于所依靠的工程的范围不同而可以与费用、时间相互折衷，从而成为可调的要素。如内容范围的

15、增减、时间的变化，会引起费用和质量的改动，反之亦然。不过，这个模型有个缺陷，那就是质量和费用以及范围和时间彼此分别，与实践情况还有些偏离。 为了满足工程预期的需求，工程可以看成是由以下五个要素构成： (1)工程的范围。(2)工程的组织构造)(3)工程的质量。(4)工程的费用。(5)工程的时间进度。 这五个方面构成工程管理的根本对象和内容，其相关关系如图38所示。 图38的角锥抑制了上述缺陷，并显示出组织怎样把其他四个系统要素综合在一同。如今，可以在角锥的任何一个面上进展折衷权衡了。在实践工程中，在范围与时间或范围与费用之间的权衡比范围与质量之间的权衡更为常见。 图38也显示出，五种工程要素中，

16、范围和组织是必不可少的：没有范围就没有工程；没有组织工程就无法实施。其他三个质量、费用、和时间那么是软约束，是可以有所变通的。 工程普通都要满足一定的质量要求，普通都要破费一定的费用和时间。这些约束都可以与范围进展折衷权衡。 2. 确定工程目的，简单他说就是实施工程所要到达的期望结果。工程与日常作业的主要区别就是： 工程通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何工程都是要处理一定的问题，到达一定的目的。工程的实施实践上就是一种追求工程目的的过程。因此，工程目的应该是明确定义的，而且是可以最终实现的。工程的目的阐明必需服从以下几点要求，用相应的英文首字母可以简单表示为SMART方式，便于记忆：明确

17、的Specific 可度量的Measurable 可实现的Achievable 由成果断定的Result driven 有时间性的Time确定工程目的的意义是： 明确工程以及工程团队共同努力的方向。 产生一定的鼓励作用。 为工程方案奠定根底。 目的能否实现是评价工程能否胜利的基准。假设没有明确的工程目的，工程干系人将不清楚工程能否处在通向胜利的道路上，很难评价工程的结果能否与期望相符。 工程的目的应该是定量的、可度量的，而不应该是定性的、不可度量的；应该使每个工程成员都能清楚地认识到，而不应该是与工程成员无关的； 应该是现实的，而不应该是理想化的；应该是简单的，而不应该是复杂的；应该是面向结果

18、的，而不应该是面向本钱的；应该是可以起鼓励作用的，而不应该是无鼓励作用的。 3义务分解 为了到达工程目的，就必需确定为到达目的而需求完成的详细义务，而这些义务一开场的表述是粗线条的，涵盖面较大的，我们需求把它们逐渐细化，直至落实到完成它的每一个人或每一个小组。 义务分解就是把粗线条的，涵盖面较大的，不能详细操作的义务分解成较小的且容易管理、实施和检验的包含详细细节的可操作义务。这样做是为了： 提高估算本钱、时间和资源的准确性； 提供丈量和控制执行情况的基准 便于明确职责和进展资源分配。 恰当的义务分解对工程的胜利起到非常关键的作用。在这个过程中经常运用的工程管理技术是任务分解构造WBS，它是工

19、程管理的主要技术之一，是许多工程执行控制的根底。 任务分解构造WBS一work breakdown structure 任务分解构造是工程规划的一个重要工具，是实施工程得到最终产品所必需进展的全部活动的一张清单，是预算表、进度表、人员任务分配的根底。 Microsoft Project 2000给任务分解构造下的定义是：任务分解构造是工程中由一系列数字、字母或二者组合在一同所表示的义务层次构造。义务分解是确定，如何完成任务的首要环节，应该重点掌握工程任务分解构造WBS。任务包工程义务任务分解构造WBS是将工程按照其内在构造或实施过程的顺序进展逐层分解而构成的构造表示图工程任务分解构造表示图。它

20、可以将工程分解到相对独立的、内容单一的、易于本钱核算与检查的任务单元。任务分解的过程是：1)将工程分解成单个定义的且范围明确的子部分子工程；2) 研讨并确定每个子部分的特点、实施结果以及完成它所需求的活动，进一步地将它们分解到义务活动； 3继续分解，直至任务包。 任务包是完成一项详细任务所要求的一个任务单元。建立任务包的根本要求是使任务包能为工程控制提供充分而适宜的管理信息。建立有效任务包的原那么如下： 1任务包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元； 2任务包应与特定的WBS单元直接相关，并作为其扩延； 3应明确本任务包与其他任务包之间的关系： 4任务包中的任务责任应落实到单位或个人； 5应

21、有反映该任务包义务的方案日程； 6应标明该任务包的方案日程与工程方案日程的关系； 7能确定实践的预算和资源需求； 8任务包单元的周期应是最短周期； 9应确定任务包中任务单元的交付形状或输出格式，如报告、硬件交付和试结果等。 因此，任务包是管理控制的心脏，它明确了几个关系：管理控制“什么What、“谁Who来进展、“何时When进展和进展“多少How much。 从图39中可以看到，任务单元编码普通由四位数组成。第1位数表示处于0级的整个工程；第2位表示处于第1级的子工程的编码；第3位是处于2级的活动或义务的编码，第4位是处于3级的任务包的编码。 建立任务分解构造需求回答：要完成该工程那么必需完

22、成哪些主要任务义务？要完成这项任务义务，有哪些详细子义务要完成？ 分解的原那么如下： 对组成工程的活动分门别类按实施过程或产品开发周期、活动类型等； 在分解义务的过程中不应把义务的前后顺序加进去； 把任务分解到能以可靠的任务量估计为止； 在确定最低一级的详细任务时，应能分配给某个或某几个人详细担任。 任务义务分解的种类有： 产品的组成部分：内部、外部； 义务功能：文字编辑、计算、存档等； 机构内单位：不同部门、分支机构等； 地域：省、地域、市等； 过程：起始、设计、开发等。 任务分解构造是承当单位组织管理任务的主要根据，是工程管理任务的根底。它是以下任务的根底： 定义详细任务范围； 设定工程产

23、品的质量和规格； 估算和控制费用； 估算时间周期和安排进度。 4资源规划 资源可以了解为一切具有现实的和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和元形资源。诸如人力和人才、资料、机械、资金、信息、科技术方法、市场等。其实还有其他一些东西, 比如专利、商标、信誉以及某种社会联络等，也是有用的资源。特别值得一提的是，在知识经济时代，知识作为一种无形资源的价值表现得更加淋漓尽致,要特别留意维护。 工程管理本身作为一种管理方法和手段，也是一种资源。由于工程固有的一次性，工程资源不同于其他常规组织机构的资源，它多是暂时拥有和运用的。资金需求筹集，效力和咨询力量可以采购或招标发

24、包或招聘，有些资源还可以租赁。工程管理过程中资源的需求量变化甚大，有些资源用完后要及时归还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给工程带来损失。资源的合理、高效的运用对工程管理尤为重要。 资源规划包括确定实施工程活动需求哪些物理资源人力、设备、资料以及每种资源将需求多少。资源规划必需与经费估算亲密协调。 资源规划的输入有： 1任务分解构造WBS。任务分解构造标示了需求资源的工程细目，因此也是资源规划的主要输入。来自其他方案过程的任何相关输出都应经过WBS来提供。 2历史信息。历史信息思索以前的工程中类似的任务都需求些什么类型的资源。 3范围阐明。在资源规划过程中，应该仔细思索工程目的。 4资源库

25、阐明。进展资源规划时，必需知道未来能得到什么资源人力、设备、料。资源库阐明的详细数量和特定的层次能够有所变化。例如，在一个工程设计工程的早期，该资源人力库能够拥有大量“初级和高级工程师。但在工程的后期阶段，该库仅限于那些在工程早期任务过的人员。 5组织原那么，资源规划中，必需思索实施工程的组织机构的有关人员配备、设备租赁或购置备件、设备的原那么。 资源规划是工程经理决议要获得哪些资源从哪里获得、何时获得以及如何获得的过程。工程经理的一个重要职能是在工程的整个生命期中，监视和控制资源的运用和效果。 假设某种资源在某一时间的需求量大于资源的可供量，那么就要进展资源平衡。 为了实施对工程资源的控制，

26、工程经理需求设计一套工程资源管理信息系统，跟踪实践资源耗费，并将其与方案资源安排进展比较。工程经理将实施这一系统，以对工程资源进展控制。 假照实践资源耗费大于资源方案，工程经理应立刻采取补救措施。 5进度规划 工程的进度规划，即制定工程时间进度方案主要包括以下几个子过程： 任务细目定义对义务分解构造中的任务细目进展描画以及为此必需进展的诸项详细活动。 任务排序确定各任务细目之间的依赖关系，编写文件。 任务时间估算估算完成单项任务所需的任务时数。 制定进度方案研讨和分析任务顺序，统筹思索任务时间与资源要求，编制工程进度方案。 常用的制定进度方案的方法有以下三种： 甘特图Gantt 关键途径法CP

27、M 方案评审技术PERT 1甘特图 甘特图对许多人来说并不陌生。早在20世纪初，人们就开场探求管理工程的科学方法了。第二次世界大战前夕，甘特图已成为方案和控制军事工程与建立工程的重要工具。 甘特图又瞥横道图、条形图，如图311所示。由亨利L，甘特Henry L Gantt)于1900年前后发明。甘特图直观而有效，便于监视和控制工程的进展情况，时至今日仍是管理工程尤其是建筑工程的常用方法。 甘特图是以横线来表示每项活动的起止时间。横轴表示时间；纵轴表示要安排的活动。线条表示在整个期间上方案的和实践的活动完成情况。 甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，但它只可以阐明已有的静态联络，因此到目前

28、为止依然是小型工程中常用的工具。即使在大型工程工程中，它也是高级管理层了解全局、为基层安排进度时有用的工具。 在甘特图上可以看出各项活动的开场和终止时间,在绘制各项活动的起止时间时，也思索它们的先后顺序。但各项活动之间错综复杂，相互制约的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响工程生命期的关键所在，这就不利于合理地组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进展动态优化管理。因此，对于复杂的工程来说，甘特图就显得不能顺应。 在一些软件的参与下，人们也可以在甘特图上标注出活动之间的逻辑关系，如图 311所示。甘特图有两种表示方法，如图312所示。2CPM图和PERT图 关键途径法和方案评审技术是20

29、世纪50年代中后期在美国开展起来两种新的方案管理方法，60年代中期由华罗庚教授引见到我国。由于这两种方法都运用网络图形并符合“统筹兼顾、全面、适当安排的精神，所以就把它们合并起来，命名为统筹法也叫统筹方法。网络方案方法的前身是甘特图方案方法。随着现代化消费的不断开展以及电子计算机的运用，组织管理任务愈来愈复杂，甘特图方案方法已不顺应庞大、复杂的方案的制定和管理的需求，于是50年代中后期就在美国开展起来了两种方案管理方法，即关键途径法和方案评审技术。这些方法出现不久就很快地浸透到各部门、各领域中去了。经过实际也证明了这些方法是符合现代工业、现代国防、现代科学技术需求的科学管理方法。 但是CPM和

30、PERT还是有一定差别的。 CPM又称关键途径法，PERT又称方案评审法。CPM和PERT在网络的画法上根本一样，主要区别在时间的估计与分析上。在PERT网络方案中，某些活动或全部工序的继续时间事先不能准确一定，这种网络方案方法适用于不可预知要素较多的、过去未作过的新的工程和复杂的工程，或者研制新产品的任务中。 鉴于这两种方法的差别，所以普通来说，CPM主要运用于以往在类似工程中已获得一定阅历的承包工程；而PERT那么更多地运用于研讨与开发工程。不过如今这两种方法有逐渐交融的趋势，人们将它们统称为网络方案技术。如图3. 13、图3. 4所示。 节点法网络又称为单代号网络，活动用方框表示，好像逻

31、辑依存关系一样，显示出一个活动紧随另一个活动的节点式关系。 箭头法网络又称为双代号网络，由于每个活动都由两个数字开场终了来定义。箭线表示活动，两个节点之间的数字是活动的标识。由于规定不同的活动不能由一样的两个节点来标识，所以活动5，6是虚线。有关这两种网络图的计算方法将在后续教材中引见。 在这两种方法得到运用推行之后，又陆续地出现了类似的最低本钱和估算方案法、产品分析控制法、人员分配法、物资分配和多种工程方案制定法等等。虽然方法很多，各自偏重的目的有所不同，但它们采用的都是CPM和PERT的根本原理和根本方法。 国内外运用网络方案的实际阐明，它具有一系列优点，特别适用于消费技术复杂，任务工程繁

32、多、且联络严密的一些跨部门的任务方案。例如新产品研制开发、大型工程工程，消费技术预备，设备大修等方案。还可以运用在人力、物力、财力等资源的安排，合理组织报表、文件流程等方面。6资源平衡 资源平衡或称为平衡方法是使资源需求动摇最小的一种进度方案方法。这种平衡资源的方法是为了尽能够平衡地利用资源并满足工程要求的进度。资源平衡是在不延伸工程工期的情况下合理运用和调配资源的一系列方法。 假设工程一切活动的资源需求都是知的，那么一旦工程曾经方案好了，就可以从体上计算工程的资源运用情况。假设资源的需求量超越了资源的可供应量，那么就应调整时间方案以减少资源的需求。假设经过资源平衡的方法还处理不了上述矛盾，那

33、么就只能延伸工程的工期。这部分内容涉及到的知识领域比较难，因此我们将在后续课程中加以系统地学习。 7风险管理 从工程的特征中我们可以看到，风险是工程的一种固有和难以防止的特点，一个工程就是一次独一无二的冒险。 风险是指在一个工程中，不利的情况或损失发生的不确定性。通常意义上的风险也就是危险，是对某一决策方案的实施所带来的损失或不利要素的能够性及其后果的度量。 但我们要做的远不仅仅是发现像火灾或水灾这样的大风险，我们需求知道关于某个特定工程的风险，而且还要知道在以后的阶段中有关某特定行为的风险。 风险包括以下特点：1风险具有不确定性，必然发生的事情不是风险。2风险是不期望发生的事情。 3风险是客

34、观存在的，不以人的意志为转移。 4风险是相对的，虽然风险是客观存在的，但它却依赖于决策目的。 5风险主要取决于两个要素：行动方案和未来环境形状。 工程风险是指由于工程所处环境和条件的不确定性，使工程的最终结果与当事者的期望产生背叛，并给当事者带来损失的能够性。 工程风险是指由于工程所处环境和条件的不确定性，使工程的最终结果与当事者期望产生背叛，并给当事者带来损失的能够性。 分析了工程的风险情况后，下一步就要决议对于风险我们应该做些什么。这就是风险管理“找出必要的对策以满足风险分析提出的要求。 更详细的定义是：工程风险管理是指经过风险识别、风险评价去认识工程的风险，并以此为根底合理地运用各种管理

35、方法、技术和手段对工程风险实行有效的控制，妥善处置风险事件所呵斥的不利结果，以最少的本钱保证工程总体目的的实现。工程风险管理主要包括： 风险识别识别哪些风险能够影响工程并记录每个风险的属性。 风险评价评价风险以及风险之间的相互关系，以评定工程能够的后果及其景响范围。 风险应对方案制定添加胜利时机和应对要挟的方案。 风险应对控制跟踪已识别的风险，监视剩余的风险，识别新的风险，以保证风险应对方案的执行。 这些过程之间彼此相互作用，并与其他工程管理的过程交互作用。 风险识别和风险评价有时被看成是一个过程，这个复合的过程称为风险分析过程。 风险应对方案和风险监视有时被看成一个过程，这个复合的过程常被称

36、为风险管理过程。 1风险识别 风险识别包括：确定哪些风险能够影响工程；记录每个风险的属性。风险识别不是一次可以完成的，它应该在整个工程运作过程中定期而有规那么地进展。 风险识别应该同时着重工程的内部风险和外部风险。内部风险是工程团队可以控制或影响的一类风险，例如人员委派和本钱估算的风险。外部风险是在工程团队控制或影响范围之外的风险，如市场转移和政府行为等。 风险分析中识别的风险应该按以下顺序来处理： 影响程度高，发生概率大的风险。 影响程度高，发生概率较小的风险。 影响程度较低，发生概率小的风险。 风险识别的工具和技术主要有以下三种： 检查表。检查表是从以往工程和其他信息搜集到的风险阅历的列表

37、。经过查找此表可以简便快捷地识别风险，缺陷是永远不能够编制一个详尽的检查表，因此其运用，围有一定的局限。 因果分析图鱼刺图。该图可以协助工程团队更好地确定风险的原因。 访谈。除了正规的方案活动之外，工程团队还可以与不同的工程干系人就风险进展随时随地的谈判，这样有助于标识出风险。工程开工前的谈判记录如在可行性研讨中的谈判记录也可以派上用场。 2风险评价 风险评价是指用数学工具对风险进展度量的技术，包括量化风险之间的相互关系，以评定对工程结果的影响范围。风险评价的主要任务是确定需求应对的不确定事件。 风险评价的工具和技术主要有： 统计汇总。统计汇总可以根据每个任务的本钱估算计算出工程总本钱的范围。

38、 工程总本钱的范围可用来量化可供选择的工程预算或提议价钱的相对风险。 仿真。仿真就是模拟实践运转情况，是一种针对复杂系统的研讨手段，普通来说必需借助于计算机来进展。 仿真在工程管理中最常用的方式就是运用工程网络作为工程模型进展工程过程的仿真。 过程仿真的结果可以用来量化各种不同的备选方案、不同的工程战略、不同的网络途径以及不同的个人活动等风险。 过程仿真适用于大型的或复杂的工程，由于传统的数学分析工具如关键途径法和方案评审技术曾经不能处理某些问题，经常倾向于低估工程的工期。 专家判别。专家判别常被用来替代或补充上面描画的几种技术。例如，运用专家判别，风险事件发生的能够性可被描画为低、中和高，或

39、者具有严重、中等和有限的影响。 3风险应对方案 风险应对方案是指增进由风险能够带来的时机同时也应对风险能够呵斥的损失的方案。即添加胜利时机和应对要挟的方案。风险应对可分为四类： 防止风险意味着将风险从所做的任务中完全转移。普统统过消除导致风险发生的缘由来消除一个特定的风险。假设风险存在于工程的某个关键要素中，那么防止风险能够表示放弃此工程。重新定义工程以排除工程风险也是有能够的。 减轻风险经过减少某一风险事件发生的概率来降低该风险例如，运用成熟的技术以降低工程的产品不能如期完成的概率，或者减小风险事件的损失例如，购买保险，或者二者兼而有之。减轻风险是一种很重要的战略，它能够需求较高的本钱或不需

40、求什么本钱，但在大多数情况下，与没有减轻风险所导致的本钱相比能够是划算的。 转移风险保险是转移风险的一种方法。另外一种是将风险转移一部分给专业的分包商，这样就大大减少风险，由于它综合了两种风险管理战略：风险降低和风险转嫁。 转移风险保险是转移风险的一种方法。另外一种是将风险转移一部分给专业的分包商，这样就大大减少风险，由于它综合了两种风险管理战略：风险降低和风险转嫁。 从长期来看，转移风险并非总是有利的； 接受风险一这是管理风险的最后一种战略。工程经理要决议目前先不能或不需求做什么，但是要留意在工程执行的过程中不断关注风险的情况，接受风险呵斥的后果。接受可以是自动的例如，假设风险事件真的发生，

41、那么起动相应的风险应急方案，也可以是被动的例如，接受一个损失最小的方案。 风险应对方案的工具和技术主要有： 制定应急方案。应急方案是指假设某个风险事件真的发生时，工程应该采取的窄动步骤。 制定备选战略。风险事件经常可以经过改动方案方法来加以防止或防止。例如附加的设计任务可以减少在工程实施或构建阶段必需处理的一些问题的数量。 保险。保险或类似保险的事务经常用来处理某种类型的风险。可用的保险工程的类型以及保险工程的本钱随运用领域的不同而不同。 风险应对方案的主要结果是： 风险管理方案。风险管理方案应该记录在整个工程中用来管理风险的过程和程序。除了录风险识别和风险量化过程的结果之外，风险管理方案还应

42、该包括谁应该又不同的风险管理担任；最初的风险识别和风险量化结果怎样维护；应急方案怎样实施以及贮藏怎样分配等。 根据工程的需求的不同，工程风险管理方案可以是正式的，也可以是非正式的；可以是很详细的，也可以是大致的框架。它是工程总体方案的辅助工具。 产生应急方案。应急方案是指当一个风险事件发生时将要采取的预先制定好的措施。应急方案普通是工程风险管理方案的一部分，不过也能够综合到其他工程总体方案中例如，工程范围管理方案和工程质量管理方案。 贮藏。贮藏是指在工程方案中为减轻费用或进度风险而预备的补给物。这个术语常与某些词语连用例如，管理贮藏、应急贮藏以及进度贮藏等以详细指明哪种类型。风险将被减轻。 契

43、约协定。为了防止或减轻风险呵斥的损失，契约协定制定时应思索到保险、效力和其他有关事项。契约的条款和条件对降低风险的程度将起到重要的作用。 4风险应对控制 风险应对控制是指为了应对整个工程进程中的风险事件而实施的风险管理方案。当变化发生时，识别、量化、应对等根本循环延续地进展。需求指出的是，即使最彻底、最全面的分析也不能够正确地识别风险和风险发生的概率，因此需求进展风险控制。 风险应对控制的主要工具和技术是附加的风险应对方案, 假设风险事件是不可预期的，或者虽可预期但其后果比预期的要大，方案的应对措施能够 缺乏以处理工程的风险。这时就要重新进展风险应对方案过程，能够还要重新进展风险量化过程。 3

44、3执行过程 前述各过程根本上是进展工程的前期预备。执行过程才是正式开场为完成工程而进展的活动。诸如工程类工程的工程设计活动，开发类工程的需求分析活动。 331工程执行预备 前面详细讨论了方案过程，制定了相应的方案，编制了书面文件。那么，是不是工程方案今天同意，明天就可以开场开工呢？普通来说是不行的。在执行工程方案之前，我们必需花一定的时间和力量发动工程团队和工程干系人，鼓舞士气，一致认识，发明有利于工程方案执行的气氛和环境。需求做的任务大致有： 1工程团队核实工程方案，检查能否完好、合理、可行，确认资源有保证。 2让团队成员对工程方案构成一致认识，并在工程方案书上签字，承当相应的责任。假设遇到

45、妨碍，就要找到问题，耐心细致地解释，使其了解领会。一切的团队成员都要全力以赴投入到工程任务中。 工程经理要充分发扬其宣传组织的作用。只需各方面的力量发动组织起来后，工程方案才干进入执行过程。 332工程方案执行 工程方案执行分成如下几个子过程： 按方案执行将工程方案付诸实施，开展方案中各项任务 信息沟通建立信息传送畅通的渠道，让应该得到信息的工程干系人及时获得必要的信息。 询价即获得报价、标价或建议书等。 供应商选择根据衡量规范确定供应商，签定合同。 工程团队建立提高工程团队的任务效率和对工程进展高效管理的综合才干。保证队伍的战斗力。 1方案执行 在工程方案的执行过程中，工程团队必需协调工程团

46、队内外的各种关系。 工程方案执行的主要根据就是工程方案，包括范围管理、进度管理、造价管理、风险管理、人员管理、采购管理、质量管理等详细领域的方案。 在工程方案执行过程中，必需建立审核制度，包括详细条文、人员和权限以及表格其他的书面文件。假设有必要和能够，还可以成立审核小组或委员会，担任审查和同意任务。任务在动手之前经过同意可以保证时间和任务顺序尽量不出问题或少出问题。详细做法普通是经过书面同意后才干开场详细的工程活动。要定期召开工程审查会。 遇到工程团队无法处理的问题时，该当看一看本组织或其他与本工程有关的组织或机构能否有方法协助处理。 工程管理信息系统在工程方案执行过程中是非常重要的，一定要

47、充分利用之。 2信息沟通 在工程整个过程中，一切工程于系人之间都要坚持顺畅的沟通。在这方面，工程团队的义务主要有信息发送与编写工程进展报告。 1信息发送 信息发送就是把信息及时地传送给有关的工程于系人，包括实施沟通管理方案和对暂时恳求的回复。信息一定要完好、清楚、简练、不含混。 根据信息接纳对象和范围的不同，可以采取不同的方式： 书面或口头。 正式的，如报告、情况引见等；非正式的，如备忘录等； 在工程范围内部或顾客、新闻界、公众等外部范围发布信息。 工程实施组织内从上到下，从下到上的垂直方向或同级之间的程度方向。 档案系统、计算机数据库、工程管理软件、工程图纸等技术文件信息可以供工程团队成员共

48、同运用。为了便于分享这些信息以及保证文件的平安，工程团队该当建立相应的文件管理系统和信息检索系统。在工程进展期间，交流的信息应尽能够以适当的方式搜集起来，并加以妥善保管。 2进展报告 进展报告是为工程于系人编写的，是工程干系人之间沟通的重要资料。进展报告中要描画工程当前的形状，进度处在哪个阶段、执行情况哪些已完成，哪些还没有完成等等。对于曾经完成的部分，还要阐明工程的资源是如何运用的，原定的目的能否到达，必要时还要做效率分析，检查能否有改良的方案。进展报告中还要阐明未来能够遇到的问题，以便防患于未然。 工程干系人在读完进展报告后，通常会对工程某方面提出修正。这些修正，即变卦要求应按有关控制过程

49、中规定的方法处置。 3询价 询价就是让能够参与招标的承当单位或供应商提出满足工程有关要求的报价和建议。工程团队应掌握一套规范的询价任务流程，并对承当单位和供应商建立选择规范。 对于承当单位和供应商，都要记录他们的阅历、财务情况和组织构造等内容。获得他们的资料可以经过多种方式：图书馆、号簿、网络等。 普通来说，询价之后要从承当单位处获得建议书。 4供应商选择 供应商选择就是根据评价规范，接受某一供应商的建议书，并请他提供本工程需采购的产品或效力。 如何选择供应商往往要费些心思： 价钱能够是根本的决议要素。但是假设供应商最后不能及时提供符合规范的产品或效力，虽然他的建议价最低，也有能够会提高本工程

50、的本钱。 供应商的建议书常分为技术和价钱两部分，各部分要单独评价。 对于重要的产品或效力，要货比三家，多方选择。 34控制过程 由于工程任务的风险性和艰巨性，在管理过程中实行有效的工程控制，是实现过程目的和最终目的的前提和关键。 在工程控制过程中，通常需求开展如下几个方面的活动：工程跟踪、工程监控、变卦管理、质量保证。341工程跟踪 所谓工程跟踪是指工程各级管理人员根据工程的规划和目的等，在工程实施的整个过程中对工程形状以及影响工程进展的内外部要素进展及时的、延续的、系统的记录和报告的系列活动过程。 工程形状涉及对工程进度、质量、本钱、风险等方面的描画。 外部要素是指来自工程外部的影响要素，像

51、政府、制度、市场价钱、汇率、自然情况等。内部要素是指来自工程内部的各要素，如：人力资源、资金筹集与运用、资料到位和投入、进度、质量等。 需求阐明的是，工程跟踪表达的是过程管理的理念。我们在进展任何工程管理活动时都应该留意过程管理与目的管理的结合。为什么要对过程进展关注呢？ 其一是由于，工程运作过程中出现问题是难免的，这些问题有时候是直接操作人员不能发现或者不能处理的，需求有一个过程管理机制把这些信息保送出来。 其二像有些特定工程，比如软件这样的产品具有不可见性，需求特别的过程关注以降低风险。其三，有些工程具有一些特别关键的阶段，稍有过失就会影响整个工程的成败，也需求加强过程跟踪。总之工程跟踪的

52、最大益处是提供工程的透明度和降低风险。 342工程控制 工程控制是指在工程按事先制定的方案朝着最终目的挺进的过程中，由于前期任务的不确走性和实施过程中多种要素的干扰，工程的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，工程管理者根据工程跟踪提供的信息，对比原定方案和目的，找出偏向，分析缘由，研讨纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。 工程控制包括以下三项活动 寻觅偏向 缘由和趋势分析 采取纠偏行动 工程控制活动和跟踪是严密相关的，所以在详细操作时也经常合并在一同，比如周例会上普通可以给出偏向和并进展偏向分析，并在会后采取纠偏行动。 343变卦管理 工程运作过程中发生的混乱有很大一部分是由于频繁而缺乏控制的变卦引

53、发的。但是工程的变卦又是不可防止的。研讨阐明，方案的不完善是引起工程变卦的重要方面；用户需求不明确是引起工程变卦的一大根源；这就提示我们为了减少变卦数量， 工程前期的任务一定要做好。但是，对正常发生的变卦不要试图逃避，而应该以积极的态度管理变卦，使变卦有序。图3-15表示了变卦管理的通常流程 在变卦提出阶段，不仅要表述变卦的缘由，而且还要提出变卦实施方案或方案。在变卦影响分析中，通常需求关注对进度的影响、本钱的影响、变卦风险、影响范围、变卦本身需求破费的资源等。为了有效地控制变卦，应该规定必要的管理人员同意各级变卦。 344质量管理 前面所述的工程方案、工程跟踪、控制、变卦控制构建了工程的自我

54、控制体系。但是光有这些是不够的。工程质量保证就是由工程外部的角色，以独立的目光对工程进展察看，目的在于按照方案对工程的质量加以独立的监视，通常按照ISO9000国际质量规范体系开展任务。 质量保证人员通常被称为QA(Quality Assurance)，担任向工程经理的上级汇报任务、图3. 16简单地表示出了这种组织关系。QA的职责是参与评审有关工程文件，参与评审变卦、跟踪工程实施情况、审计工程过程规范的遵照情况等。总之QA的职责是发现问题，包括产品product的问题和过程process的问题，并且向有关部门报告问题，督促跟踪问题的处理。 345本钱管理 工程本钱管理的目的即是确保在同意的预算内完成工程所需求的一切过程。以下是本钱管理的主要内容： 1资源方案编制资源方案编制就是确定完成工程活动所需资源人力、设备、资料等的种类，以及每种资源的需求量。 2本钱估算编制一个为完成工程各种活动所需求的资源本钱的近似估算。 3本钱预算将总本钱估算分配到各单项任务上。 4本钱控制控制工程预算的变卦。 以上这些过程之间相互作用，并且与其他过程组之间也相互作用。虽然这里各个过程是彼