徐梦思第九章 领导心理ppt课件

1、 三、指点有效性实际 一指点有效性 1. 定义包含三个要素: 目的成就。 内部协调性。 外部协调性。. 2.对指点有效性认识的开展 20世纪40年代中期指点特质实际，指点的有效性取决于指点者本身的特质。 20 世纪40年代中期后指点作风和行为实际，如指点行为四分图实际、管理方格实际等。. 20世纪50年代开场指点权变实际，指点是一个动态变化的过程：指点有效性 = f ( 指点者 被指点者 环境如菲德勒的权变模型、赫西 布兰查德的指点生命周期实际等。当代指点的有效性越来越依赖对下属的内在动力、智力、情感的激发。提出了魅力型指点实际、 买卖变革型指点实际等。 . (二) 指点特质实际最初的研讨者禀

2、承了历史上的“伟人论观念研讨指点有效性就是确定胜利的指点者所共同表现出的天赋才干和质量，从而为寻觅天才的指点者提供一个规范的特质清单。后来遭到大量质疑与批判，使研讨者的观念发生了根本改动，以为研讨有效指点者的特质只是为了给其训练培育提供一个根本的方向。. 根据一些研讨总结的指点者的重要特性 J.P.豪威尔 生理和个人背景特性 个性和能力品质 任务或社会特性 活跃性或精力 决断能力 成功欲 教育程度 优势 责任心 社会地位 自立或独创性 主动 自信 毅力 管理能力 任务导向 流畅的表达性 合作性 社会认知能力 善于交际 适应性. 三指点作风与行为实际指点行为四分图实际指点方格图实际PM指点行为类

3、型实际. 管理方格实际美国学者R.布莱克和 J.莫顿两个维度“关怀任务 是指指点者在组织设计，明确任务职责和关系，建立沟通途径，确定与实现任务目的等过程中所表现出来的行为。 “关怀人：是指指点者在与员工之间建立相互尊重，互置信任的关系，倾听下属意见和关怀下属过程中所表现出来的行为。. 关心人 关 心 工 作 9 8 7 6 5 4 3 2 11.99.95.51.19.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9. 11型指点人，也叫贫乏型指点。这种类型的指点者对人对任务都不关怀，实践是一种饱食整天，无所用心的人。这种指点方式必然导致最低的消费效率。 91型指点人，也叫义务型指点。这类指点者高度关怀

4、消费和效率。而不关怀人的要素，只准下属服从而不让其发扬才智和进取精神。这种指点方式在短期内能够获得较高的消费效率，但其消极作用是长期的，会影响消费效率真正下降。. 19指点人，也叫乡村俱乐部型指点。这类指点者只关怀人，而不关怀消费，留意搞好人际关系，而不抓任务。这种指点方式在短期或长期内，都不能够提高消费效率。 99型指点人，也叫团队型指点。这类指点者既关怀消费又关怀人，经过协调和综合各种活动，促进任务和消费的开展，鼓舞士气，使大家调和相处，并发扬集体精神。 55型指点人，也叫中庸之道型指点。这类指点者对人的关怀和对消费的关怀都坚持正常形状。甘居中游，只图维持普通的任务效率与士气，安于现状，不

5、能促使下属发扬发明革新精神。. PM型指点实际 1、 PM指点行为的普通含义美国学者D.卡特赖特和A.詹德首先提出的。1目的达成型P型2群体维持型M型3两者兼备型PM型. 日本大阪大学教授三隅二不二两种职能P职能Performance即目的达胜利能。M职能Maintenance即群体维持功能。指点的行为方式的四种形状PMPMpm. . 2、PM的分析方法 问卷。任务鼓励、对待遇的称心程度、企业保健、精神卫生、集体任务精神、会议效果、沟通、效果规划每个方面都有五个问题，对每个问题的回答采用五分制。 . .不同指点方式的管理效果. 四指点权变实际 指点行为“延续带方式指点生命周期实际通路目的实际菲

6、德勒的权变实际指点参与模型指点归因实际指点替代实际指点者员工交换模型LMX实际. R.坦南鲍母的指点行为“延续带方式. 指点生命周期实际. M.伊凡斯 & R.J.豪斯的通路-目的实际. . 菲德勒的指点权变方式 根本前提指点效果是指点者类型和指点情境配协作用的产物。类型与情境相容类型与情境不相容有效无效. 1. 指点者类型及其测定指点者类型义务动机型关系动机型中间型. 任务动机型领导 关系动机型领导 以任务和成就激励自我 以人际关系激励自我 把关注任务放在首位 把关注人际关系放在首位 对失败的员工态度强硬 希望满足他人 认为员工的能力是关键因素 认为员工的忠诚是关键因素 欣赏细节 厌恶细节.

7、指点者类型的测定“最难共事的同事，简称LPCLeast Preferred Coworker指点者对最难共事的同事的了解与描画，阐明了他们对完成义务或维持关系的根本目的或偏好。LPC得分低的人对本人最难共事的同事的评价较低，是义务动机型的； LPC高分者对最难共事的同事持积极评价，是关系动机型的。 .2. 指点情境与控制 三种描画指点情境的要素指点和下属之间的人际关系义务构造指点的位置权益有利 中间 不利好 差. 3. 指点者类型和指点情境的相容匹配假设指点者的类型和情境相容，那么指点就是有效的，否那么就是无效的。 由于指点者的类型是较为固定的，指点者往往不能完全改动本人的行为方式，来满足所处

8、情境的需求。因此应该根据情境类型来选择相应的指点者。 . 对领导的 有利性 情境 类型 领导者与 下属的关系 任务 结构 职位 权力 有效的领 导类型 有 利 1 好 明确 强任务动机型 2 好 明确 弱任务动机型 3 好 不明确 强任务动机型 中 间 状 态 4 好 不明确 弱关系动机型 5 不好 明确 强关系动机型 6 不好 明确 强 无资料 7 不好 不明确 强 无资料 不 利 8 不好 不明确 弱任务动机型. 4. 菲德勒权变方式的实际意义： 指点者必需知道本人的类型和所处的情境，以期预知如何使本人的指点有效。 指点者应该注重改动情境，使之与本人的类型相容，而不要尝试改动本人的行为。

9、与下属坚持良好的关系是指点者实施指点行为的关键，它可以弥补权益的缺乏。 指点者可以经过培训等来弥补义务的不确定性情境。.V.H.弗罗姆&P.W.耶顿的指点-参与方式根本观念：把指点的有效性与下属参与决策的程度联络起来，试图阐明在特定的管理情境下有效的指点行为风格。.V.H.弗罗姆&P.W.耶顿的指点-参与方式根据下属参与决策的程度提出了五种指点方式1.指点者运用手头信息本人决策。2.指点者向下属寻求信息但本人做出决策，下属能够或并不知道决策。3.指点者与有关下属讨论问题，征求他们对决策的意见，但决策由指点者本人做出，不一定反映下属的志愿。4.指点者与下属共同讨论问题，让下属提建议，然后由指点者

10、本人决策，能够参考也能够不参考下属的意见。5.指点者与一切下属共同讨论问题，共同提出和评价可供选择的方案，接受和贯彻群体所做出的决策。. 指点者终究选择那种指点方式比较好，要根据详细的八种情境而定。. T.米契尔的指点归因实际. 指点替代实际Kerr & Jermier 观念：各种组织、义务和个人特征要素可以对传统上的指点的关怀行为和义务行为构成替代。假设下属可以用本人的阅历或者其他手段获得明确的义务信息并满足完成义务的需求，一个群体或组织就可以不需求指点者来明确安排本人的任务行为。如下属不需求支持或关怀，或者经过协作者等其他途径可以获得支持和关怀的时候，他们也就不会寻求指点的关怀行为。在某些

11、情境下指点对下属能够没有影响，指点过程失去作用，呈中性。. 指点者员工交换模型LMX实际 由G.格里奥和F.丹瑟鲁本质：指点与下级个人间的关系各不一样，这呵斥了指点风格的差别。 “垂直对子关系，指点者与下属的关系是早期就曾经定型的。指点者一开场就能够根据下属的个性特征、才干、相容性等特点，将其划到“ 圈内或“圈外，用不同的方式指点他们。 .对“圈内的下属指点者会给予责任较重的义务，较多的协助、支持和信任，对其需求较为敏感，提供较多影响决策的时机；而下属那么报之以超越需求的干劲和时间，承当更大责任的志愿和对整个组织胜利的责任感。双方的行为依托的是人际交换而不是正式岗位职权的运用，因此彼此的关系较非正式且有较多参与，因此对指点效能起了加强的作用。