《管理学-组织》PPT课件

1、1管理学Management1第6讲 组织职能范合君 首都经济贸易大学 工商管理学院23目录0.开篇案例：通用汽车的危机与变革1.组织理论概述2.组织设计3.组织运行4.人员配备5.组织变革6.案例分析：鸿远公司的组织结构7.管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编制主要职位说明书8.模拟实践：某企业组织结构调查9.推荐阅读30. 开篇案例：通用汽车的危机与变革20世纪20年代初，世界经济的衰退使汽车的需求量大为下降。在这样的环境中，通用汽车公司在与福特公司的竞争中处于不利地位。凭借规模经济优势，福特公司将T型车的价格降低了25%，而通用企业公司却无法降低汽车的价格，致使通用汽车

2、公司的汽车销量从1920年夏季至秋季下降了75%。到1921年福特汽车公司的T型车已占美国汽车市场的55%的份额，而雪佛莱只占4%，通用汽车所有品种相加起来也只占11%。即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也面临一个根本性的长期问题。它生产不出一种比起T型车价格较廉价而性能更优越的汽车；其资源和能力在浪费，因为其各部门像卡迪拉克、别克、奥克兰、欧茨和雪佛莱等主要产品在同一市场上自相残杀。另外，公司各部门也不能有效协调，尽管公司已拥有了巨大的汽车库存，但工厂管理者们仍继续恣意地生产。4在这样的背景下，斯隆恩临危受命，成为通用公司的总裁。斯隆恩开始了大刀阔斧的改革，它的改革计划如下： 1.首

3、先，公司需要一种新的更统一的营销策略。通用公司将为不同的细分市场设计不同的汽车。卡迪拉克将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他各厂将依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价低于T型车的车型。 2.其次，斯隆恩研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人不得干涉各部门作出各种业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细分市场制造并销售汽车。每一部门尤其自己的管理队伍，有权作出自己的业务决策。通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估价每一部门的业绩，计划并协调整体战略。总部还负责公司的科研、法律和金融问题；它还将对市

4、场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好的反映实际成本，这使得公司每一部门像一个单独的企业一样。5通用汽车公司事业部制组织结构图 总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部6亨利.福特的怀疑 就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或一办公室的

5、名字。信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个星期的时间。719271937年间，福特公司亏损2亿美元，而通用公司却盈利20亿美元以上。通用公司的市场份额至1940年增至45%，而一度占压倒性优势的福特公司，其市场份额却减至16%。多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行竞争，而且为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁月里，通用汽车公司又在其产品组合中，增加了从卡车到厨房用品等多种产品。81.组织理论概述1.1组织概念1.2组织分类1.3组织职能的工作内容91.1 组织概念组织：由若干人组成的，为了既定目标，建立在分工协作基础上的系统。 在管理学中，组织有两方面含义：

6、 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)：是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)：是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。10组织概念的要素1.组织目标2.组织是一个分工和协作的体系3.组织是由人组成的11组织结构：组织中各个构成要素之间的关系形式。是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织机构包括：1.组织的部门构成2.组织的层次划分3.组织规范 组织结构图提供了组织结构的基本信息，为人们了解和研究组织结构提供

7、了良好的思路。1213组织结构的特点1.复杂性2.规范性3.集权性141.2组织分类从不同的角度，组织可以划分为不同的类别。 1.按组织规模划分，可分为小型组织、中型组织和大型组织； 2.按社会职能划分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织； 3.按内部是否有正式分工关系划分，可分为正式组织和非正式组织。15正式组织非正式组织案例：在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。中国组织中的非正式组织：谁的人；结党营私16正

8、式组织与非正式组织的区别项 目正式组织非正式组织形成原因为了实现共同目标而有意识地组织起来因人们性格、爱好、交往、感情等逐渐形成，并无自觉的共同目标表现形式是有形的组织，表现为组织图、职务说明书等是无形的组织，无任何成文的表现形式成员范围按组织设计规定的层次、部门配备合格的人员，人数相对稳定自愿结合，不受正式组织规定的层次、部门、职务等的限制，人数不定行为标准以效率逻辑作标准，制定有明确的方针、程序、规章制度，要求严格执行以感情逻辑作标准，只有不成文的约定，如有违反，则受到疏远或排斥领导者的产生方式按有关规定选拔产生自然产生，往往是团体中交往最多的或威望最高者171.3组织职能的工作内容 1.

9、组织设计：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统，规定各个部门的划分、职责及相互关系。 2.组织运行：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解，将其落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的检查、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。 3.组织变革：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。18设计方针与原则职能分析与设计设计与建立组织结构建立组织联系与规范反 馈组织设计组织运行人员配备与培训反馈与修正考核与奖酬打破定势实施变革组织变革192.组织设计2.1组织设计的任务与原则2

10、.2组织设计的影响因素2.3组织结构的基本类型2.4组织的部门化设计2.5组织的层级化设计202.1组织设计的任务与原则一、组织设计的任务二、组织设计的原则21一、组织设计的任务组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。具体任务包括：1.职能与职务的分析与设计2.部门设计：组织结构的横向设计3.层级设计：组织结构的纵向设计22职位说明书职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，以及要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处

11、理问题的能力等。编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯皮、推诿的有效方法。同时，制定职务说明书有利于改进工作方法，并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资源管理各种功能的依据。23职位说明书的编制 1.职位分析：主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录，然后形成重要文字说明一一概念文件。通过职务分析可以明确每个工作职务在企业中所处的层次，以及该职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与责任分清。24 2.职位分析的内容：1）描述职务目标 企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循“3W”法，

12、即为什么要设计本职务(目的)-Why；职务有多大权力(职权范围)-Within；本职务主要干哪些工作(工作内容)What。2）确定职务职责 光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任。3）指明关键要素 即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招聘部门经理，“经验”即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，“创新”则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因此，“良好心态”则为驾驶员的关键要素。4）规定核心能力 核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其

13、核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。25 3.职位说明书的形式1）表头格式 注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。2）任职条件 描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。3）工作要求 主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工作本身的性质、数量、范围、时效性等全方位考虑。4）责任范围 描述该职务所承担的主要责任及其影响范围。5）管理结构 描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。6）工作关系 根据职务在企业

14、组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作需要与企业其他部门(人员)的联系要求，描述相互关系的重要性和发生频率等。7）操作技能 描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善和提升?26二、组织设计的原则1.目标责任原则2.精简效能原则3.分工协作原则4.统一指挥原则5.权责利相对应原则6.柔性经济原则27案例：护士长的烦恼在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的

15、要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”28“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说

16、什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”292.2组织设计的影响因素1.环境的影响:大部制改革2.战略的影响:通用汽车公司3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制4.组织规模的影响:中学与大学5.生命周期的影响:创业初期与成熟阶段302.3组织结构的基本类型1.直线型组织结构2.职能型组织结构3.直线职能制组织结构4.事业部制组织结构5.矩阵式组织结构31直线型组织直线型组织结构：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。直线型组织结构把职务按垂直系统直线排列，各级管理者对所

17、属下级拥有直接的一切职权，下属必须绝对服从其上级主管。组织的一切管理工作均由组织的领导直接指挥和管理,不设专门的职能机构。32部主任经 理部主任部主任组长组长组长33优点：沟通迅速；指挥统一。 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用条件：适用于小型组织。 34职能型组织结构职能型组织结构：在组织内设置若干职能部门，各职能部门都有权在各自业务范围内向下级下达命令和指示，也就是各基层组织服从上级直接领导外，还要接受各职能部门的领导。即各级领导者都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。职能型组织结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。35职能

18、机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人36优点： 有利于专业管理职能的充分发挥。缺点：多头领导,削弱统一指挥。适用：这种原始意义上的职能制无现实意义。 37直线职能制组织结构直线职能制:是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。38职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长39优点: 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点: 直线人员与参谋人员关系难协调。适用: 目前绝大多数组织

19、均采用这种组织模式。40事业部制组织结构事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营的一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。41公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂42总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部43优点：有利于发挥事业部

20、积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：拥有多种产品或面对多个市场的大规模制造业企业组织；组织提供的产品比较稳定。44矩阵式组织结构矩阵制：由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 45矩阵式组织厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）经理乙产品（项目）经理丙产品（项目）经理46优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适用：主要适用于产品或服务不固定的具有突击性、临时性任务与项目；与组织的规模关系不

21、大。472.4组织的部门化设计一、组织的部门化设计二、组织的部门化的原则三、组织部门化的基本形式48一、组织的部门化设计部门划分：就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题。49二、组织的部门化的原则1.因事设职与因人设职相结合的原则2.分工与协作相结合的原则3.精简高效的部门设计原则50三、组织部门化的基本形式（1）按人数划分部门（2）按时间划分部门（3）按职能划分部门（4）按产品划分部门（5）按区域划分部门（6）按顾客划分

22、部门（7）按生产过程划分部门51（3）按职能划分部门52（4）按产品划分部门53（5）按区域划分部门54（6）按顾客划分部门55（7）按生产过程划分部门562.5管理层级化设计一、组织的层级化与管理幅度二、组织层级设计中的集权与分权三、组织层级设计中的授权57一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级1.管理幅度：是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。2.组织层级3.管理幅度与管理层次之间是反比关系。58（二）扁平式组织结构与锥形式组织结构扁平式结构:是管理幅度大，管理层级少的结构优点 缺点 适用条件锥形式结构:是管理幅度小，管理层次多的结构优点缺点适用条件组织机构的日

23、益扁平化18645124096327682621441416642561024409659（三）影响管理幅度的基本因素 1.工作能力 2.工作内容和性质 3.工作条件 4.工作环境60美国洛克希德导弹与航天公司的研究影响因素各因素在不同等级下的权数地点相邻性完全在一起1在同一办公楼2在同单位的不同办公楼3在同地区的不同办公楼4在不同地区5职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本不同5职能复杂性简单重复2例行性4稍具复杂性6复杂多变8高度复杂性10指导与控制的工作量管理工作量少3有限管理6定期性管理9经常性管理12经常紧密的管理15协调的工作量与别人工作不关联2与别人工作有一定关联4适

24、度、易控的关联6相当紧密的关联8相互接触面广且情况多10计划的工作量范围与复杂性很小2范围和复杂性有限4范围与复杂性较广6在政策引导下需努力去制定计划8范围与政策均不明确，要求付出极大的努力1061影响管理幅度诸变量的权数之和管理幅度建议数40-4230-3734-3631-3328-3025-2722-244-54-64-75-86-97-108-1162二、组织层级设计中的集权与分权（一）权利的性质与特征（二）组织层级化设计中的集权与分权63（一）权利的性质与特征 1.职权：是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 2.职权的来源： （1）由上至下 （2）由下至上 职权与职位有关，与

25、个人特质无关。为了提高职权的有效性，在作出决定之前，管理者必须对职权的范围进行界定，并且在此范围内审慎地行使职权。64 3.职权分类 （1）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。 （2）参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 （3）职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的某种职权，是一种权益职权。65（二）组织层级化设计中的集权与分权 1.集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。下级部门只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切活动必须服从上级指挥。 2.分权：指决

26、策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 3.集权与分权的关系：集权与分权是两个相对概念。将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持组织目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。66 4.影响组织分权程度的因素 （1）组织规模 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段67三、组织层级设计中的授权（一）授权的含义（二）有效授权的要素（三）授权的原则68（一）授权的含义 1.授权：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，

27、但同时也负有完成任务并向下级报告的责任，上级仍保留着对下级的指挥与监督权。 2.授权与分权的关系。授权是上级把权力授予下级；分权是上级把决策权力分配给下级结构和部门负责人。69（二）有效授权的要素 1.信息共享 2.提高授权对象的知识与技能 3.充分放权 4.奖励绩效70（三）授权的原则 1.重要性原则 2.适度原则 3.责权一致原则 4.级差授权原则713.组织运行3.1组织制度3.2组织整合3.3公司治理723.1组织制度一、组织制度含义二、组织制度特点三、组织制度类型73一、组织制度含义 组织制度：是组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约和协调，而制定的具有稳定性与

28、强制力的规定、规程、方法和标准体系。74二、组织制度特点 1.权威性: 组织制度是由组织或其上级制定颁布的，要求其成员必须执行，具有很高的权威性。 2.规范性: 组织制度不但具有高度的统一性、标准性，而且体现规律的要求，对组织成员进行科学合理的指导与规范。 3.强制性: 组织制度就是组织中的法规，强制要求其成员执行、遵守。凡有违反者，就要受到相应的制裁。 4.稳定性:组织的规章制度一般都是条文性的，一经制定，就具有相对的稳定，要在一定期间内严格执行。75三、组织制度类型 1.组织的基本制度 2.组织的管理制度 3.组织的技术与业务规范 4.组织中个人行为规范763.2组织整合一、组织整合的内涵

29、二、组织整合的手段77一、组织整合的内涵 1.组织整合：是指协调一个组织内部上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力的过程。 2.组织整合就是要着眼于提高组织管理效率，增强组织管理权威，降低组织管理成本，建立纵横协调、信息畅达、运转有序的组织管理机制，充分发挥整合企业的组织资源对激活、配置、优化整个社会资源的作用，形成组织资源与社会资源的良性互动。78二、组织整合的手段 1.通过组织等级链的直接监督 2.通过程序规制的工作过程标准化 3.通过计划安排的工作成果标准化 4.通过教育培训的工作技能标准化 5.通过直接接触和信息沟通的相互调整793.3公司治理

30、一、公司治理内涵二、公司治理体系80一、公司治理内涵 公司治理：通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。 81二、公司治理体系82资本市场经理市场产品市场劳动力市场股东大会董事会总经理监事会外部治理内部治理82834.人员配备4.0管理模拟实践4.1人力资源计划4.2员工的招聘与解聘4.3员工培训4.4绩效评估844.0管理模拟实践1.如果你是一家企业的CEO，面对金融危机的影响，您将选择裁员还是降薪？2.如果经济复苏，你需要短期内提高产量，你将选择提高工资还是提高奖金吸引

31、劳动供给呢？854.1人力资源计划一、人力资源计划的任务二、人力资源计划的过程三、人力资源计划编制的原则86一、人力资源计划的任务1.系统评价组织中人力资源的需求量2.选配合适的人员3.制定和实施人员培训计划87二、人力资源计划的过程编制人力资源计划招聘员工选用员工职前引导培调员工职业生涯发展88三、人力资源计划编制的原则1.既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展2.既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会3.实现人事的动态平衡4.因事择人的原则5.因材器使（量才使用）的原则894.2员工的招聘与解聘一、管理人员需要量的确定二、管理人员的来源三、管

32、理人员选聘的标准四、管理人员的选聘程序与方法90一、管理人员需要量的确定1.组织现有的规模、机构和岗位2.管理人员的流动率3.组织发展的需要91二、管理人员的来源1.外部招聘2.内部晋升921.外部招聘优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；局限：被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。932.内部晋升优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被者迅速展开工作。局限：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”

33、的现象。943.内部晋升还是外部招聘（1）所需选聘人才的层次（2）企业经营环境的特点（3）企业发展的阶段（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要95三、管理人员选聘的标准1.管理的欲望2.正直诚信的品质3.创新的精神4.决策的能力5.沟通的技能96四、管理人员的选聘程序与方法1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识和能力的考核 （1）智力与知识测试 （2）竞聘演讲与答辩 （3）案例分析与候选人实际能力考核4.选定录用员工5.评价和反馈招聘效果974.3员工培训一、员工培训的目标二、员工培训的方法三、管理人员的培训方法98一、员工培训的目标1.补充知识2.发展能力

34、3.转变观念4.交流信息99二、员工培训的方法1.导入培训2.在职培训3.离职培训100三、管理人员的培训方法1.工作轮换2.设置助理职务3.设置临时职务代理1014.4绩效评估一、绩效评估的作用二、绩效评估的程序三、绩效评估的方法102一、绩效评估的作用1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持3.绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据103二、绩效评估的程序1.确定特定的绩效评估目标；2.确定考评责任者；3.评价业绩；4.公布考评结果，交流考评意见；5.根据考

35、评结论，将结论备案。 104三、绩效评估的方法1.传统方法 个人自我评价法 小组评议法 工作标准法 业绩表评估法 排列评估法2.现代方法 目标管理法 360度评价 1055.组织变革5.0 联想的组织变革5.1 组织变革的一般规律5.2 管理组织变革1065.0 联想的组织变革2005年的组织变革 为了面对整合IBM_PC业务后带来的问题，2005年9月30日，联想集团对外公布了全新的全球组织架构，以加强联想在行业领先的创新能力，进一步提升客户满意度。新的组织架构将于10月15日生效，联想原有业务和近期并购的IBM 个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。过去双方各自的产品运

36、作、供应链和销售体系将合并，统一整合到这个全新的组织架构中。107108 1.为了延续ThinkPad和联想在业界领先的创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。 2.为了获得最高的运营效率，新联想将把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统 3.为了保证高水平的客户满意度，新联想将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想过去在美国区域总部和EMEA区域总部（欧洲、中东和非洲）的组织架构将保持不变。联想在亚太区 域总部将主要负责日本、韩国、澳大利亚/新西兰、香港、台湾和东盟等主要市场。而在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合

37、并为一体，成立联想中国区域总部全球第四个区域总部。最后，从2006年1月1日开始，联想将在其业务发展最快的国家印度设立第五个 区域总部（印度区域总部）。109 4.联想同时宣布将把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技术官贺志强负责。调整后，贺志强、刘军、拉维马尔瓦哈和弗兰奥沙立文将直接向史蒂夫沃德汇报。1102009年的组织变革 2009年3月25日，联想集团进行了新的全球组织架构重构。成立新的新的成熟市场集团与新兴市场集团两大区，成立Think产品集团与Idea产品集团两大产品集团，进行相应的人事变革。 新的成熟市场集团覆盖澳大利亚、新

38、西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户；而新兴市场集团覆盖中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。短短数月内，联想组织架构完成了“四变三”、“三变二”两次调整，新架构以业务类型为标准，原架构以地理范围为标准。111 新成立的两大产品集团，分别为Think产品集团与Idea产品集团。 Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由负责产品集团的高级副总裁Fran OSullivan领导。Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高

39、级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。1121135.1组织变革的一般规律一、组织变革的动因二、组织变革的类型和目标三、组织变革的内容114一、组织变革的动因1.组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的需要。2.组织变革的目的：提高组织的效能3.组织变革的动因外部动因：金融危机内部动因：内部无效率115二、组织变革的类型和目标1.组织变革的类型 战略性变革：联想兼并IBMPC业务，剥离手机业务 结构性变革：中国政府的大部制改革 流程主导性变革：业务流程再造 以人为中心的变革：思想与制度变革，中国市场经济改革2.组织变革的目标 使组织更具环境适应性

40、使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性116三、组织变革的内容1.对人员的变革：2.对结构的变革：大部制改革3.对技术与任务的变革：技术创新1175.2管理组织变革一、组织变革的过程与程序二、组织变革的阻力及其管理三、组织冲突及其管理118一、组织变革的过程与程序1.组织变革的过程解冻阶段：心里准备阶段，通过改变员工原有的观念和态度，积极引导，激励员工更显观念，接受改革并参与其中。变革阶段：行为转化阶段再冻结阶段：行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。2.组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价

41、变革效果，及时进行反馈119二、组织变革的阻力及其管理1.组织变革的阻力个人阻力：利益上影响与心理上的影响团体阻力：组织结构变动的影响与人际关系调整的影响2.消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段：渐进式改革还是大爆炸式改革120三、组织冲突及其管理1.冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与之间之间犹豫工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。2.组织冲突的影响竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利与竞争失败建设性冲突与破坏性冲突1213.组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间

42、的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间之间的冲突4.组织冲突的避免改革不会一帆风顺，必将遭到旧势力，既得利益者的反对，充满着尖锐的斗争。商鞅变法、王安石变法、维新维新（戊戌变法）决定改革成败的主要因素：是否顺应历史发展潮流，是否遵循社会发展规律改革派与反对派力量强弱对比： 毛泽东抗日民族统一战线的“三三制”原则最高统治者的态度改革的策略方针与用人是否得当1226.案例分析：鸿远公司的组织结构从开了一整天的公司高层例会上回来，鸿远实业有限公司的总经理赵弘就一直陷入一种难以名状的焦虑中。赵总试图调整一下思绪，独自坐到沙发上静思起来鸿远公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的

43、几个人，发展到今天的1300余人，资产也由当初的1500万元，发展到今天的5.8亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。鸿远公司已经成为在全市乃至全省椒有实力和知名度的较高企业。123公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主，很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地拓展起来。近年来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。124作为公司创业来一直担任总经理的赵弘，在成功的喜悦与憧憬中，更多这一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也是这么讲的：“鸿远公司成立六年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。公司现在面临着许多新的问题，其中最重要的是企业规模过大，组织管理中遇到很多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不力，我们应该怎样进行组织设计来改变这种情况。”在会上各位高层领导都谈了各自的想法。125主管公司经营与发展的刘副总，前