《执行力+有效管理》-12H讲义-09-课件

1、寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能1李泽尧执行力+有效管理2著作及成果已经出版： 中国式绩效考核 广东人民出版社 PMTP 丛书 执行力领导力商战力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济来者何人？李泽尧3来者何人？李泽尧清华

2、大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问4内容提要第1讲 企业执行力强化第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理第2单元 有效目标分解落实目标的技术第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术第4单元 制度管理达成目标的系统方法第2讲 有效管理方法与技能第1单元 管理的刀尖有效管理若干要

3、点第2单元 精明干练管理者核心能力打造第3单元 强势管理营造服从氛围第4单元危机意识管理激发自动自发问题讨论及疑难解析实战辅导5第1讲 企业执行力强化第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理第2单元 有效目标分解落实目标的技术第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术第4单元 制度管理达成目标的系统方法6第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核71、厘清考核初衷 类别目的执行责任与要点绩效考核业绩与收入挂钩无为而治：每个人为自己做事？直线部门或主管考核部属的业绩、改进工作、并与收入挂钩？人事评估人与事的匹配度评估？评估一个人是否适合某个岗位人力资源部门人与事的匹配

4、度评估？协助直线管理部门做好人力资源的。8何谓战略性人力资源管理长期与短期的矛盾规范化管理与完成任务-订单的矛盾生存与发展的矛盾周期比重目标直线主管短期60-70%工作内容：效率、效益职能主管长期30-40%工作方法：管理优化92、改变几种做法 案例：你要怎样为“能力”打分？10德可以被考核吗？人心隔肚子，君子报仇十年不晚要打个问号？考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马相马用于任命即上岗之前考核是赛马，还是相马？11问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人人们很反感对人的评价反感考核工作，还是要考核人？123、区别几个概念 13素质测评人事考评

5、(相马)绩效考核(赛马)考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力 1、了解其品行；（义、信、勇、谋） 2、掌握其业绩；（高效率+高效果） 3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。） 4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是绩效区分三个概念14人事考评与绩效考核 人事考评绩效考核目的不同人与事的匹配度检讨达成目标、提升绩效周期不同长（半年或一年）短（一个月或季度）方式不同不同岗位基本统一的标准、统一表格针对岗位、面向流程、指向结果焦点不同相马性质

6、：检讨用人赛马性质：看看成绩154、端正绩效内涵16绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题Q品质C成本D交期S服务反推法：拿什么来回话可交付成果需要我做什么我能得到什么？什么是业绩17绩效与业绩绩效=业绩？业绩数据，客观事实：直线主管主导绩效评价，主观评价：人力资源部门负责谈业绩，直线主管得势谈绩效，人力资源部门掌权18绩效业绩的轨迹脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！195、聚焦过程和结果 传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了

7、！或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！20绩效是结果，不是过程。绩效以结果为导向。安全：过程和结果并重出发点过程结果模型 21出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必

8、要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果 226、强调结果导向 问题：多做事多犯错：得低分少做不做不犯错：得高分对策： .案例：23供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？问题：结果导向24。 ：如业务提成。并重： .。用结果“一票否决”安全： .以结果为导向的绩效考核257、理解量化本质 常常有学员问：“难量化的如何量化？” 其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造成的！26党政工团的绩效考核、领导指示创造力、工作项目（策略展开）、标准（什么叫完成

9、：可交付成果）、考核（依据标准）不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!27职能部门的考核管理=维持+改进1、维持：服务纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单纠错法：无人投诉就是满分工作（服务）内容+标准到位+而且让服务对象（下工序）知道2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的考核28维持：服务内容+标准工作内容及标准清单29量化的本质量化的本质是 ：内容+标准可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度30量化的思路1、是否 你一定会说“不可以”2、那你告诉我 你会告诉我“有哪些哪些 ”3、接下来我问你： 你说的这些工作？你接下来告诉我的也

10、就是工作的标准了！31假设：新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么清零：从头思考清零：从头思考32你要什么，你就考什么！33要什么：工作内容+标准1、全公司各级主管 应该跟你要什么？2、自 审查、修订手下所写的“要什么”3、形成 的系统化、结构化的“要什么”例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）348、考核就是管理 做绩效考核的过程就是 的过程35考核是管理的本质考核就是管理管理就得考核你怎么管理手下，你就怎样考核手下。36绩效考核：总经理亲自主导因为：管理就是考核考核就是管理绩效考核：总经理亲自主导37第单元。有效目标分解落实目标的技术38案例:婚礼的WBSWBS把主要的可交付成果

11、分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 工具：工作分解结构（WBS）WBSWork Breakdown Structure39工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？什么叫WBS40WBS分解的反推法 A具体工作BCD反推法1级3级2级4级5级41用“共同关注目标和手段”代

12、替“只谈目标不谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到位42纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）的载体43工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与 对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略4、通过 主导团队、形成影响力5、系统性、全局性与细节关注的完美结合44WBS模版：群体智慧、历史结晶1、事前WBS规划、细化、龙头掌控2、事后总结深化、历史结晶3、积累、专业、低成本451、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（

13、交界处） ）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养46案例：如何做总助(权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、 没有扯皮的空间2、 没有耍赖的余地3、 ：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余47WBS与跨部门沟通1、一次性、系统性、一步到位的WBS2、 WBS细项分解清晰到位责任清楚、独立3、领导一次性授权签名、开会确认沟通困扰关键：接口不清1、可交付成果界定到位（到他家门口部门之间的接口）2

14、、时间点3、领导确认、签名48可交付成果界定到位：打比如派车单流程式、上下工序信息化打包：上下工序流程化作业所给信息不全，他就装糊涂然后你追他，他说你缺东西没给我过一会又可动，你又追，他说还有东西没给跨部门沟通与信息化打包 49运用：公司目标体系分解三种方法（1）从上到下先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。（2）从下到上先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。（3）双向一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。50第3单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术51主导拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯

15、再打开人们还在原地案例52三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。 例子53在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪

16、性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者54毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？55不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。 何为主导？561主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘

17、出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点57操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位 成功者失败者581文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录 如何主导？ 5

18、96主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理神奇的表格如何主导？ 60第4单元。制度管理达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论61B：下限脉冲状态原点状态A：上限专题：人性上下限理论62制度失败的原因：假设不成立。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报）引出疑惑：中国人“普遍弱智”？63愚蠢的假设 “知道了就会那

19、么去做”也许80%的良民“知道了就会那么去做”,可是,另外的20%却一颗老鼠屎打坏一锅汤!64假设不成立知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要不是制度！65制度好坏制度决策人利益铁道部那个工厂案例：10002000就事论事是不够的利益反比关系66就事论事是不够的利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题案例：北京机场1000万保险要不要买？瓜田李下别引导或引诱他人犯罪67对制度制定的启示。不要“制造内耗的根源”。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人优秀良好合格不合格强制排名内耗斗争68不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞

20、越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？69克服主观色彩把制度做得象数学用表错误要分级：“判刑几年？”项次检查内容扣分标准扣分异常记录案例：“犯最高可罚万!”70谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。-宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？71第三人来检查有客观结果说话要求规矩书面化提前公布发动群众群众认同72可能性必要性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！要要X要尽量要XXX X制度别理想化：“打不赢就别

21、打！”案例：你们家的财务制度为什么不要我帮忙？73制度与人性化管理矛盾吗？制度管理其实也是人性化管理之一种。人性化有两层意思：一是以个人为参照系，一是以群体为参照系。制度管理是一种以群体为参照系、群体人性化的管理。科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。个人人性 。74形式与内容案例:浙江网通业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等形式与内容。符合实际切合相关各方的利益。有实际用处解决问题。值得坚持下去总体收益075供电局：安全制度分、三级扣500元扣200元扣10元76制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直观“问：要手册干什么用？77案例:死猪

22、不怕开水烫如何解决迟到问题？制度对事不对人78对人对事情。 ，。 ，。对事不对人。照章扣分罚款就好。不问理由原因。制度要一视同仁。制度要有严肃性。你可以我也可以。对人不对事。制度对事不对人79制度与执行力标准化与学习型组织组织学习的成果标准化将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。定型下来，保证不会走样要求：描述、表达、清楚的界定组织学习、主流一时一事80严禁抽烟！态度好罚款50元态度恶劣罚款200元 。81分清 ：谈 、谈 ， ：不谈 谈行为、谈事实、谈结果关键: 重要还是 重要?82随地吐痰随地吐痰一口罚款五毛钱拿出一元钱没有找，可否再吐一口？83分清 管理：关

23、注 、良心发现、生气 管理：不谈 、而谈事实谈制度管理的时候就先把制度管理谈好84故意犯错误是一种权利吗？有人踩你一脚，两种情况：故意无意哪一种你要生气？85总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化纸张+油墨2345跟踪：持续改进6重视：领导重视真的需要86第2讲 有效管理方法与技能第1单元 管理的刀尖有效管理若干要点第2单元 精明干练管理者核心能力打造第3单元 强势管理营造服从氛围第4单元危机意识管理激发自动自发87第1单元 管理的刀尖有效管理若干要点88对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念 1、达成目标是硬道理89什么是管理、什么是执行

24、力?达成目标是硬道理90主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素91企业 ，个人能力业绩 ，企业与个人的交集管理的刀尖92泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理93管理的两个基本点：KPI+工作标准94民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算能力愿力绩效=愿力X能力2、如何达成目标？-愿力与能力9

25、5如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事 能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性96经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化-责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？3、管理的刀尖：责任和利益精细化97打开心门：如何调动人心？98目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹管理的刀尖：目标和业绩99把政策用足：如何给予部属好处和坏处 清单、

26、“变天账”部属的成绩、过失、“无所不用其极”把政策用足： “有权不用，过期作废”、研究政策创造性发挥100Y=kxb ：b惰性之源：固定工资是惰性之源b惰性b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）愿力与作用力： Y=kxb 101两个要点：、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？1021、明确和锁定 ：管理 ,2、完善 ：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）

27、 3、与 挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？要是公务员也这样该多好？案例：如何完善管理者责任？1034、管理着力点104问题：企业文化与业绩是什么关系？105管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间106管理着力点上层建筑经济基础企业文化团队精神副产品企业老毛病公司制度、激励机制根本有效手段引导着力107启示：少谈观念，多谈手段108奖金与团队精神1091、有效 （WBS之完整性+独立性）2、 挂钩：y=基数奖金K1K2K3利益捆绑：y= aK1+bK2+cK33、集体

28、主义，奉献精神，先进性教育怎样培养团队意识110上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位 , .桌面下： , . 法 法着力点1115、管理=可控性+创造性可控性：管理者对被管理事项的掌控度创造性：被管理者的发挥空间112管理要有可控性！若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：1、例行工作要而且能讲究可控性2、表达出来有标准才有可控性有效管理：可控性+创造性=1（100%）基层更多可控性，高层更多创造性113XX休闲事业部CEO抱怨：1、几个部长没有能按照自己的要求去管理手下；2、服务员小费很高，扣钱不管用你对他（她）的要求是什么？你对他（

29、她）的手下的要求是什么写出来，并与钱有关案例：东北某市索菲特酒店114第2单元 精明干练管理者核心能力打造115管理人员的条理性升华做事风格可靠性干练计划性做事风格提升的过程升华为信赖（品牌效应）条理性（第1、2代时间管理）（第3代时间管理）第4代时间管理116条理性来自第一代和第二代时间管理计划性来自第三代时间管理干练来自第四代时间管理PMTP-1-14-时间管理管理者的条理性、计划性、干练117能力=工作风格业务知识能力=工作风格业务知识 =干练（条理性）经验1181、养成记录的习惯不要依赖你的记忆，它往往是让你浪费时间，疲于奔命的根源。2、手上有一份“待办事项清单”，见“主导”里的工作跟

30、踪表3、每天把起床开始至工作一天的行动定型化。4、养成容易的事先做，重要的事先着手的习惯。5、第一次就做好：做每一件事，都必须集中注意力，如此才能正确地一举完成任务。否则哪里还有多余的时间允许你从头再来？6、读书是提高效率、节省时间的方法。工作有条理性119管理人员的条理性1。结案与未结案5S2。不要轻易归档“10分钟找不到东西”3。关心与用心表格只是工具，尝试记住4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本5。精确思考建立大脑里的逻辑框架：案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”120认真精确思考到位成功条理性5S与精确思考1“第一次就把工作做对”是一种精确思考。25S里的“整理、整顿”也是一种

31、精确思考。整理：要与不要分开。整顿：把要的定位，固定，确定位置存放，把不要的拿走。121什么叫计划性预见性122基于计划性（有效目标分解、目标系统展开）基础之上的有重点管理目标性强、理性（感性则是流连忘返、随意就好）什么叫干练？123做事风格能力成长模型 文员经办主管经办主管部门经理主管部门经理总经理干练计划性条理性阅历知识经验行业知识专业技能工作风格124做事风格精明干练 明精练干注意细节关注全局基于经验工作风格125精专业、精细、经验丰富、完整性好、滴水不漏、能注意到细节、从工作到人际关系考虑周全、精明、敏感、发现机会、快速反应明条理性、系统性好、计划性好、第一次就把工作做对、不做重复劳动

32、、不犯第二次同样的错误、敏锐的洞察力、关注全局的判断力干踏实、肯干、能干、勤奋、当仁不让、主导地位和主导作用、你不做我做、对结果负责、扮演发动机作用、冲在前面练有重点、有取舍、有所为有所不为、个案突破、强势精明干练 126你是聪明人，还是精明人吗？你可以说大学生不聪明吗？为何个体户却更精明？精明是防御性的，成事不足败事有余狡猾具有进攻性，欲创业做老板者不可不修专题展开：中国人精明之道127第3单元。强势管理营造服从氛围专题展开：有关强势管理的哲学思考专题展开：委托代理关系与企业伦理专题展开：强势管理与霸气专题展开：强势管理与强者逻辑专题展开：干部强势心理建设128通常来讲，管理应该是一件斯文的

33、事情，只是在不得已的时候才会用到非管理手段这里所讲的“强势管理”其实正是一种“非管理”手段。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能先打预防针129A-何为强势管理不求口服心服摘自李泽尧专著有效管理十八项技能130口服心不服80%100%心服口服何为强势管理口服心服与管理成本 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能131用人效益=部下贡献（业绩）部下收入（工资）主管很难让部下“口服心服” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能132主管很难让部下“口服心服”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能133霸气：何为强势管理按公司的目标走摘自李泽尧专著有效管理十八项技能134以个人为参照系还是以公司为参照系 135B-为什么

34、要导入强势管理？“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？企业伦理何在案例：什么叫服从？摘自李泽尧专著有效管理十八项技能136服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能1373。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群

35、乌合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。服从性如何138接口成本1。5S理论2。制度化管理与人性化管理的“矛盾”3。一群人做事的接口4。“把事做到好”还是“过得去就好”？139兵书里 “第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！总以为是幽默，是玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”此时此刻，骂就是“上计”了！“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”非管理手段140非管理手段“不管部部长”做主管要凶一些威严：惹不起

36、躲得起什么叫威严如何驾驭他：让他不懂你怎样让他怕你：不理他不可轻易签字 D-如何导入强势管理141权力自觉的管理者向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？你是否意识到了你需要加理由呢？从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能142非管理手段威力检验：指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢

37、？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服准确地说是“至少得口服”的一种反映。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能143启示强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设144强势管理有关的分歧1。人是惰性的人性论？2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动3。个性张扬的时代及人权意识的进步4。高级干部与低级职员145第4单元。危机意识管理激发自动自发专题展开：关心与用心146引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，

38、我就三个月不给他安排工作，工资不动”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？其他人不都要跟他学了？”问题的关键： 有无危机感？147投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410%50%什么是危机意识管理极限例子148危机意识管理为什么需要？0 引子：不能“格杀勿论”1不思进取：企业人才沉淀问题2拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解”4敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？是你逼他的5效率打折 华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？149讨论请问：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？150讨论请问：对员工“扣款”或“发奖”的时候，

39、哪一种情况他会问你要“理由”：“为什么？凭什么？”151奖金不会让人心动,扣款才会让人心痛152“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”责任工资基本工资15002000+-18002500为什么需要危机意识管理？153钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪为什么需要危机意识管理？154例子：心疼才会关心我太太带孩子，有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或工作，听到一个沉闷的“嘭”的一声，过了一秒钟或0.5秒钟，小孩哇的哭起来了。这样的事情发生了几次。那是我的第一个女儿，她的任何哭声我的心都会颤。有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的“嘭”的一声我的心都会颤，这才叫关心。那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的心挂在一起。155管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术”你看潮汕人为什么做生意那么厉害害，泰国的经济有60%-70%是潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部，小的门市在广州都淘汰了，你知道要看住那个超市很辛苦，要眼观六路，耳听八方，不然顾客把东西拿走你都不知道怎么回事。一个超市可能有30-50m2，而小门市只有5-6 m2，就一个门窗一样的窗口，但那个地方站了3、4个人，拿