鸿星尔克信息化协同平台规划建议书

1、 打造鸿星尔克协同平台管理体系支撑鸿星尔克现在及未来发展战略文件编号：Justep-09-1001编制人：鸿星尔克项目组 北 京 起 步 科 技 有 限 公 司二零零九年二月对鸿星尔克的理解企业背景鸿星尔克集团创建于2000年6月，主要业务为专业研究、设计、生产及销售本集团品牌“鸿星尔克”、“ERKE”的体育用品。产品系列包括运动鞋、运动服以及各种相关运动配件。“鸿星尔克”、“ERKE”为全球注册商标，拥有全球100多个国家的商标权。集团拥有职员近万名，配置19条国际制鞋生产线，年产运动鞋1700万双，系国际领先的专业体育装备供应商、国内领先的专业运动品牌。鸿星尔克高速发展，于2005年11月

2、在新加坡成功上市，成为国内第一家在国外上市的运动品牌。鸿星尔克在成立之初就以“科技领跑”作为其发展战略，是国内第一家以科技为主导的运动品牌。在同行业中，广泛联合科研单位，率先引进国际一流技术和标准，率先建立起完善的产品研发中心和技术研究中心。是中国第一家率先正式使用环保水性胶的体育运动品牌，品牌市场网络遍布全国各地拥有3500多家专卖店。作为全球注册品牌，鸿星尔克产品销往中国以外的30多个国家和地区。 鸿星尔克先后获得：“中国驰名商标”、“中国名牌”、“国家免检产品”、“中国500最具价值品牌”、“中国行业十大影响力品牌”、“中国100最佳新产品”等各项荣誉。2005年10月，鸿星尔克科技材料

3、随神舟6号遨游太空，并成为神舟飞船搭载品牌，2006年6月，鸿星尔克科技产品“神舟”限量系列篮球鞋被中化航天博物馆馆藏，成为体育用品品牌中唯一获得国家级博物馆馆藏的品牌。同时，“神舟”限量系列产品在全球限量发行。 鸿星尔克秉承“脚踏实地，演绎非凡”的经营理念，始终立足于用户需求，不断追求品质卓越，坚持走“以人为本，科技创新”的品牌之路。 2007年，鸿星尔克全面启动奥运营销战略，启动新的品牌战略：TO BE No.1,成为“朝鲜奥委会全球合作伙伴”、赞助2008北京奥运第一金“女子举重48公斤级” 、“世界斯诺克中国公开赛”、 “WTA广州网球公开赛”等。2008年，鸿星尔克广泛联合国际知名体

4、育赛事，登陆NBA赛场，携手西甲联赛，并与国际乒乓球联合会合作，冠名赞助卡塔尔公开赛、德国公开赛、法国公开赛，为品牌国际化打下了坚实的基础。 为打造鸿星尔克专业运动的基石，鸿星尔克跟世界最顶尖的运动研究机构合作，建立了国内顶尖的生物力学实验室，为鸿星尔克打造高品质、高品位、高科技的专业运动品牌注入了强劲动力，成为中国品牌中专业运动技术的先行者。 未来，鸿星尔克将以更积极的姿态参与体育赛事活动，致力于推动和支持中国体育事业的发展，把握历史赋予的机遇，锐意进取，树立体育用品行业典范，努力将鸿星尔克铸造成为全球领先的专业运动品牌。 行业信息化发展背景众所周知，中国鞋业和服装在国际上占有重要份额，“M

5、ADE IN CHINA”的服装鞋帽在世界各地商店里随处可见。据统计，目前中国生产的鞋类产品占全球产量的50%，出口量占全球贸易的25%以上。中国拥有大量的鞋类和服装的生产企业、品牌经营企业、国外来料加工企业。但是，对国内众多的鞋业和服装企业来说，企业长远发展并不乐观。首先，国内服装产品主要占据国际中低端市场。虽然低价格一直是我国企业的竞争优势，但从反面看，微薄的利润也限制了企业向更高层次发展。而且随着全球化竞争的压力，越南、东南亚等地的服装和鞋类企业对中国的冲击非常大。中国企业的价格优势的差距也在逐渐缩小。其次，国内企业的生产经营模式落后。国际知名品牌像耐克、阿迪达斯等公司的运作都是品牌运作

6、模式，真正的利润来自于设计与开发初端。而中国服装企业的设计开发能力弱，多是根据国外定单进行来料加工，即OEM方式。这样不仅生产经营失去主动权，更重要的是，利润的最丰厚部分被上游国外品牌厂商拿走。最后，国内企业的管理和体制存在问题。由于服装市场流行趋势变化非常快，所以服装行业的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点。国内企业的组织形式、观念、管理、生产方式都跟不上快速变化的客户需求。因此，国内企业迫切需要不断降低成本、缩短采购周期和交货周期、提高对市场的反应速度。从“以量求生存”向“以质取胜”乾坤大挪移。IT技术无疑是帮助鞋服企业解决上述问题、实现二次飞跃的利器。国内的鞋服企业老板或多或少是

7、知道IT的好处的，而且也在不同程度上利用IT技术。按理说，鞋服行业信息化的买方市场应该很大，应该播下种就能发芽结果。但事实并非如此，国内有能力有条件真正实施IT，并发挥效益的鞋服企业实在是凤毛麟角。造成需要难以转化为实际的购买需求的原因大致有三：首先，企业缺乏信息化投入。信息化是要花钱投资的，但国内企业普遍资金短缺。企业里各个环节都伸手向老总们要钱。IT自然是好东西，但管理者往往认为未必是企业的第一需要。其次，管理滞后。IT是提高企业竞争力的好武器，但它要为管理思想服务。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与IT所代表的先进管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。最后，

8、IT供应市场不成熟。真正懂得鞋服企业用户需求，能为鞋服行业把脉的IT厂商和咨询顾问公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。1999年，李宁公司在考虑上ERP系统时，也咨询过一些顾问公司。但他们很快就发现：没有专门为鞋服行业信息化开设的“诊室”，无处投医。鸿星尔克战略分析TO BE No.1中国第一家在国外上市的运动品牌。中国第一家以科技为主导的运动品牌。中国网球运动第一品牌。中国第一家与国外奥委会合作的体育运动品牌。中国第一家启动国际足球战略的体育运动品牌。立足用户需求，追求品质卓越，成为行业典范。专业化、多品牌鸿星尔克以专业化生产运动鞋、运动服装为主，同时涉及运动器材等运动装备。目前拥

9、有“鸿星尔克”和“ERKE”及“HUMEL”多个品牌。国际化、全球化鸿星尔克积极拓展国际市场，推动品牌国际化进程，在欧洲、东南亚、中东、中南美洲等全球30多个国家和地区，以各种形式建立起自己的销售网络，推广鸿星尔克品牌。集团化、资本化集团化、资本化是当前鸿星尔克的主要特点。2005年11月，鸿星尔克在新加坡成功上市。通过借助资本的力量快速实现了品牌的推广战略。品牌化品牌寓意鸿鹄高飞，一举千里。羽翼已就，横绝四海！鸿星尔克，寓意像鸿鹄一样志存高远，以无畏挑战的勇气，不断拼搏，不断超越，成为行业的典范。品牌精神品牌精神：高品质、高品位、高科技。品牌愿景鸿星尔克的愿景是成为全球领先的专业运动品牌。品

10、牌战略品牌推广战略：专业运动、奥运营销、品牌国际化。科技、创新鸿星尔克以“科技领跑”作为发展战略，引进国际一流技术和标准，与世界顶尖的运动研究机构合作，建立了国内领先的生物力学实验室-福建省唯一的国家级实验中心。鸿星尔克科技材料随神六遨游太空，成为神舟飞船搭载品牌。中国第一家正式使用环保水性胶的体育运动品牌。全面满意追求员工、用户、股东、伙伴以及社会的全面满意。鸿星尔克经营管理模式分析传统的制造型企业是以“产品导向，生产聚焦”，而品牌型企业是以“客户导向，运营聚焦”，强调围绕“客户、市场、品牌”为核心进行管理。重点在以前几个方面进行挖掘和深化：客户满意度业务活动效率快速响应变化高效协同创新优势

11、企业智能的发挥以品牌化经营为核心在21世纪初期勃兴的新经营运动中，品牌经营已成为企业组织在新的市场环境下稳固打造核心竞争力的法宝。从“中国制造”到“中国创造”，品牌经营是中国企业长期屹立世界企业之林而不倒的致胜法宝。如今的市场竞争已不再是产品质量、服务的竞争，而是价值的竞争。品牌营销通过各种市场宣传和体育赛事的推广赞助活动，全面提升消费者对鸿星尔克品牌的认知度、忠诚度，树立企业良好的品牌形象和知名度。以“品牌”为核心进行营销管理，全面落实鸿星尔克的品牌战略。品牌管理市场导向，快速响应通过对市场需求、客户需求反馈收集，快速响应，快速完善设计，快速调整生产、库存，快速推出新品，抢占市场。集中管控集

12、中式财务管理对于集团化企业而言，财务资源无疑是最为重要的经济资源，为了谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化，客观上要求成员企业必须服从总部对财务资源实施的一体化整合重组，即成员分子公司的财务管理必须要遵循集团总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度。目前鸿星尔克主要实行财务集中管控的集团化管理模式。通过统一组织架构、统一管理单元和核算单元，实现了财务集中管控。财务管控到每一个终端门店。集中式业务处理为实现鸿星尔克集团的垂直管理，目前鸿星尔克集团通过ERP实现了集中统一采购、统一配送、统一建议零售价格、统一促销、统一结算等统一管理。使企业集团增强内部和外部供应链的

13、协同，有效地对整个集团供应商资源、渠道客户、市场资源进行全面管理。有效解决集团企业业务管理中的综合成本居高不下、销售政策不统一、无法对销售机构进行及时管理、库存资金占用严重、无法集中管理渠道市场资源、市场反应滞后等突出问题。实现集团对物流、信息流、资金流的有效控制，敏捷地应对市场变化，增强集团企业的竞争力。集中式决策管理集团企业无论采取倾向集中还是倾向分散的管控模式，信息的集中管理是集团掌握子公司运营状况实现管理目的的前提。信息的集中管理只是实现管理的手段，利用信息为决策提供支持，才是信息集中管理的目的。目前，鸿星尔克企业在信息化过程中积累了大量数据，但对数据利用不够，各类信息分散，缺乏很好的

14、整合与分析。领导者作为特殊的群体在信息化建设方面也没有得到有效的照顾，针对决策者的应用较少，信息化价值没有最大程度发挥。企业迫切需要主要面向管理者进行直观、简洁的信息展现，协助实现决策集中。及时反映企业的真实情况，帮助企业在多变的商业环境中及时了解情况，规避风险。连锁经营，强化渠道和控制终端 近年来鸿星尔克开始把工作的重心向渠道建设转移，通过发展零售连锁以加强自己的终端控制力度。控制渠道资源的目的除了维持和进一步提升鸿星尔克品牌产品的销量外，很重要的一点是，可以渠道资源为基础，再复制其他品牌，进行差异化定位和多品牌运作。目前鸿星尔克通过资源整合，不断强化终端和分公司的管理。坚持走“直营为主、联

15、营加盟为辅”的连锁道路。推进直营渠道的发展，是具有重大战略意义的，他至少可以为企业实现以下几个目的： 激励代理商，促进分销渠道运营水平 企业在适当的区域建立自己的直营分公司，对周边区域的代理商可以起到“激励”的作用。同时也可就近对代理商进行业务支持指导，加上代理商自身的更大投入，这样就可达到经营促进的目的。 缓解渠道库存压力，疏通渠道货品流 如今，在规模化大生产的条件下，生产周期延长，应季生产成为奢望。企业必须提前准确预测市场需求、提前进行计划生产。而事实上时尚产品的市场需求是很难预测准确的，这同样是个奢望。因而，货品流不能及时、顺畅，恶性库存连绵不绝成为必然。 此时，企业如在适当的区域建立直

16、营分公司或开设直营店，可以协助周边市场进行货品的及时调配，帮助消化库存。快捷的掌握一线市场的真实信息，为渠道分销提供决策参考 企业运作必须以市场需求为导向，但是经过经销商，代理商们过滤后的市场信息，往往缺乏实效性和真实性，毕竟市场是变化末测的，同时经销商们出于自身利益的考虑，提供的市场信息又往往失真。因此，企业要想快捷的掌握一线市场的真实信息就必须自建设网络，通过自己的直营门店去了解目标市场的实际需求。 提炼区域、门店运作模式，促进渠道销售能力 市场竞争的日趋激烈，对企业、以及代理商、门店运营商提出了更多更高的要求，然而，多数的经销商们在激烈的市场竞争中却显得心有余而力不足，毕竟时代在飞速进步

17、，他们的思想显得落伍，营销理念明显不足，这样就需要企业为他们提供更多的支持和帮扶。不是在为他们输血，而是为他们建立一套能够持续造血的功能体系。企业直营体系的建立正是要提炼出这套能够使区域、门店健康运作的功能体系，实现总部区域分公司门店的共同发展。 实现渠道扁平化，降低流通成本 所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势。我们知道，随着市场竞争的不断加剧，竞争成本不断增长（推广传播竞争的升级造成竞争成本的攀升），制造商利润率持续下降。为了降低产品的流通成本，鞋服行业的渠道扁平化成为必然趋势。就鞋服行业而言，渠道扁平化的措施之一就是直接由企业向终端供货，也就是开设直营分公司或直营店

18、。 树立品牌形象，促进渠道招商 我们知道，越是人流密集、购买力强的街道，其店铺租金就越昂贵，开设这种地段的门店投入大、风险大，但形象传播好，机会利润也大。企业在这种地段开设直营旗舰店有成本优势，同时也有经营优势，并可达到树立品牌形象、推动招商工作的目。 调节渠道结构，逐步实现资本运作战略 我们知道，要加强企业对终端的直接掌控，就必须逐渐减少代理形式的分销渠道，也就是要增加直营市场、联营市场的比例。随着企业管控能力的提高和资源条件的成熟，逐步扩大直营市场的占比，从而为企业的融资战略、资本运作战略奠定基础。 面临的挑战：营销成本上升与品牌净利润增长速度放缓之间的矛盾一边是广告价格成倍上涨，一边是品

19、牌净利润增长速度放缓。试想一下，一旦未来品牌的利润增速跟不上广告费用的增速（甚至够不上广告费用）时，品牌的出路在哪里呢？这并不是杞人忧天。品牌专家李光斗指出，品牌是需要持续投入和管理的，一旦停止，品牌就会逐渐消亡。如何从“产品制造”向真正的以“市场需求为导向”的快速响应的模式转变。打造数字化大脑，让数字化神经末梢深入集团产品设计、市场销售、生产、库存、采购等各个环节及零售终端。真正做到“敏捷感知，快速响应。”鸿星尔克战略和管理模式对信息化的需求鸿星尔克战略对信息化的需求为配合鸿星尔克实现 “TO BE No.1”的战略，必然需要打造一个一流的信息化平台。支持企业现在和未来发展的各种需求。持续、

20、稳定、高效的支撑鸿星尔克战略发展中提出的各种管理需求；为配合实现“专业化、多品牌”的企业战略，需要信息平台充分适应并满足“鞋服”行业的需求和特点。为配合实现“国际化、全球化”的企业战略，必然要求信息化足以支撑鸿星尔克在国际化道路上面临的“多语言、多时区、多币种”的支持。同时满足“柔性调整，随需而变，快速响应”。为配合实现“集团化、资本化” 的企业战略，需要信息化基于“互联网”部署，方便实现集团化管控。为配合实现“股东、伙伴、客户、员工的全面满意” 的企业战略，需要建立企业内外部、上下游伙伴之间的无缝沟通平台。保证信息真实快速有效传递和共享。快速应馈，快速响应。鸿星尔克管理模式对信息化的需求为实

21、现“市场导向，快速响应”，“集中管控” 的管理模式，需要建立基于互联网的企业内外部、上下游伙伴之间的无缝沟通平台。保证信息真实快速有效传递和共享。快速应馈，快速响应。为实现“强化终端控制” 的管理模式，需要建立统一的数据决策分析体系。快速真实抓取各终端信息系统的销售数据，以便真实，快速了解终端的市场情况。鸿星尔克信息化现状鸿星尔克建立了完善的ERP系统，利用网络和计算机集成系统来协助企业内部营运管理，将生产、仓储、物流、财务、销售终端等无缝连接，实现企业内部信息共享，提升内部协调能力，降低生产成本，提高生产效率，改善经营效果，提高业务运作效率。已基本实现财务业务一体化及结构化数据的有效管理。鸿

22、星尔克信息化的关键难点信息化如何支撑鸿星尔克现在和未来的战略管理需求鸿星尔克的品牌战略经过多年的努力已得到市场的充分认可。如何在品牌推广方面深入，牢牢的抓住消费者多变的心理，及时准确掌握整个渠道的动态。快速反馈，快速决策，快速响应。信息化如何消除结构化数据与非结构化数据之间的信息壁垒解决企业内部和上下游伙伴之间沟通障碍：如何从根源上解决信息同步共享、信息真实、实时、准确。信息化如何为管理决策层提供数据决策依据管理层的有效决策来源于即时、真实、准确的经营数据分析。如何从异构系统、异构数据库中提取所需的经营数据。信息化建设的三种主要模式分析目前，集团化企业信息化建设主要有三种模式：自主开发模式、外

23、购模式，以及平台+咨询+自主掌控模式。我们通过对三种模式的优缺点进行分析，以供鸿星尔克集团在选型时参考。自主开发模式自主开发模式，即所有信息化软件系统都是自主研发的。优点：贴合企业的管理特点。系统开发是完全依据企业自身管理的实际需求来进行的，这能与企业的管理密切结合。持续优化能力强。企业的管理模式发生变化后，企业有能力对信息系统进行重新优化。缺点：需要建立一支研发团队并培养懂业务及流程管理人才。这不是在短时间之内就能完成的。需要投入不菲的资金：首先要购买各种开发工具、开发平台，其次是信息化队伍的维护也需要投入资金。由于不是专业化的开发模式，开发人员身兼数职，因而开发出的系统不如专业开发的系统稳

24、定。开发周期长。企业要建成能够满足管理需求的系统，时间短则三五年，长则近十年。如此长的周期，不适用于一般的中小型企业。系统开发量大、更改频繁，队伍不易稳定。开发风险大。由于系统开发是从零开始的，如果项目管理或人员配置不到位，失败的可能性较大。易陷入MIS(管理信息系统)陷阱。由于系统是根据企业自身管理模式与特点量身打造的，如果没有将先进的管理理念融入其中，那么，开发出来的系统很容易成为现有管理模式的自动化，无益于企业管理水平的提升。外购模式外购模式，即外购市场上的成熟的套装软件产品。优点：上线速度快。由于购买的是现成的套装软件，省去了大量的开发时间。系统上线时间与其他两种模式相比是最快的。能较

25、快体现系统的成果。由于套装软件内预设了部分合理的流程和先进的管理理念，可以帮助企业在一定程度上提升管理水平。系统上线风险小。由于套装软件提供商已经经历了市场的洗礼，因此其上线的风险最小。成本相对适中。套装软件的开发商已将整体开发成本分摊到大量的用户上，因而价格往往比较适中。缺点：与企业自身管理模式契合差。若企业管理水平较高，则套装软件内包含的几种简单的管理逻辑不能满足企业管理提升的要求。流程及管理模式相对固化，可扩展型差。不能实现集团化企业不断变化的管理思想。同时无法避免套装软件自身的管理、逻辑缺陷。容易丧失信息化建设的主动权：企业易受套装软件提供商实施、服务、升级等方面的牵制。平台+咨询模式

26、平台+咨询模式，即企业选择一个与自身生产特点相适应的软件开发、应用、维护集成一体的平台，然后在此基础上选择一家管理咨询公司对企业管理模式、特点等进行梳理。优点：能提升企业管理水平。通过专业咨询公司的流程梳理，能设计出提升企业管理水平的流程，以及配套的管理制度、精细化管理手册等，并将提升后的企业管理模式落实到系统中去。系统上线风险小。选择专业咨询公司进行监理，由咨询公司代表企业的利益去跟软件开发商进行沟通，可以降低系统的建设风险。系统建设费用较低。这种模式使用的是现成的软件平台，企业不必再培养大批的流程管理人员和系统开发人员，节约了培养大量专业技术人才的费用开支。系统开发周期短。在基础平台上进行

27、个性设计与开发，可以缩短系统的开发周期。扩展性强。由于平台集成了工作流引擎、组织机构引擎、人员权限引擎，可以灵活实现企业发展过程中提出的各种管理新需求。维护调整容易。缺点：易受平台公司专业水平的影响。如果选择的平台厂商不够专业，产品的成熟度、稳定性不够，系统建设的效果就很难得到保证。需要要增加部分咨询费用。模式的选择集团化企业进行信息化建设时到底该选择什么样的模式才能既降低信息化建设成本，又提升企业管理水平呢?若企业规模较大，特点突出，成长性好，决策层高度重视信息化，愿意进行信息化战略投入，并具有一定的信息化基础，人员整体素质较高，可选择“平台+咨询”模式。若企业规模不大，特点不是很突出，成长

28、性好，信息化一般，信息化基础差，人员整体素质不高，可以选择“外购模式”。 基于前面鸿星尔克在未来发展中面临的挑战和信息化的需求。我们认为“平台化”的信息化建设思路是从根源上解决以上问题的理想选择。平台化的优势主要体现在以下几个方面：统一数据和信息访问的基础构架，消除信息壁垒，实现信息高度共享。平台为鸿星尔克信息化提供了统一的基础构架，包括组织机构、业务要素、信息处理、功能调度和业务流程等体系基础，使得建立在其上的各业务应用系统和管理应用系统具有内在的统一性和整体性。基于统一的工作流平台，可实现业务流程的统一运行、统一监控、统一指挥。多数协同业务都是流程协作的业务。基于统一的工作流平台，可以克服

29、以往应用系统难以进行整体和全面协作的巨大缺陷，真正实现业务流程的统一运行、统一监控、统一指挥。协同平台提供了统一的团队管理、业务分工和任务协作机制，实现了跨部门的任务自动通知和自动调度，支持实时和高效的团队业务协作。针对分散在各个业务部门独立、分离、互不关联的业务数据库，通过统一的数据和信息访问的基础构架，建立起接口一致的管理信息访问体系，形成跨地区、跨部门应用与本地区、本部门应用有机结合的总体信息应用框架，实现信息高度共享，实现横向的互连互通和共享，即横向集中。基于工作流平台，各项业务工作完全实现网上办公，业务的承办人、批办人、工作进度、办结时限、拟办意见、签批意见全部在网上登录、全程公开，

30、责、绩、效一目了然；按工作流程形成了全程式实时监督体系，未经相应审批程序，无法进入下一道工序；实现了对业务工作的全程动态跟踪管理。以统一的业务和管理平台为基础建立的一体化系统，可以建立“统一管理、快速反应、协同工作”的工作机制，通过监、防、控、管等各项职能和责任单位之间有机的、稳定的、必然的联系，实现真正意义的“监控”一体化。统一的业务建模工具，实现用户主导、快速开发，快速应用传统的应用开发模式，采用以代码和程序为导向的开发模式和工具，导致软件开发周期漫长，难以满足管理信息系统开发的需要。此外，在传统的信息系统建设模式下，各业务应用的开发模式和工具各不相同，整体信息系统的建设难以统一，管理和控

31、制难度大。用统一的建模工具来构架管理信息系统，可以很好地解决上述问题。采用建模工具，全面提升软件开发效率和质量业务建模是直接从业务和管理层面来构架业务系统，业务建模从根本上提升了信息系统的开发、发布和维护效率，真正实现了用户参与、快速开发、快速应用、灵活调整。基于业务构架，统一开发模式和工具，规范、简化和统一信息系统开发。克服传统开发模式的弊端，统一信息业务系统的基本构架、开发模式、开发工具，用统一的业务建模工具来规范、简化信息系统建设，提升信息系统建设的可控性。统一业务维护模式和工具，实现灵活调整，满足业务发展现有的分散开发的应用系统有各自不同的运行程序，给使用和维护带来困难。而且，这些应用

32、程序，普遍存在着不易维护，不易修改，不易扩充，修改源程序是非常复杂的技术工作，不得不依赖专业化公司，专业化公司维护又不够及时，严重影响系统的实际应用。基于统一的业务支撑平台，使各类业系统可以合理使用、分配各类基础软硬件资源，最大限度地消除重复投资，减少浪费。基于统一的协同平台，简化系统的构架和维护，降低系统总体成本基于统一的业务支撑平台，可以使所有业务系统的基础业务资源得以全面共享，统一维护，降低信息系统整体的构架和维护成本。建立统一的信息平台，降低长期信息系统运维成本，保护现有投资计算机技术发展迅速，基础软硬件升级换代频繁，如何保证业务系统具有长久生命力，唯一的解决方案，就是采用“技术无关”

33、的协同平台。协同平台的“技术无关”是指：系统可以在各类主流和标准的基础技术平台上运行系统可以顺利地迁移到未来的实现技术上协同平台是业务导向和驱动的软件基础支撑环境和开发体系，其基本思想是：基于业务和管理的层面，而非技术的层面，来构架、运行和集成企业的信息系统。鸿星尔克信息化整体规划解决方案总体目标通过协同平台的建设打造一个数字化的鸿星尔克。数字化的鸿星尔克，将由不同地域、上下游伙伴、不同部门、不同岗位的业务和决策人员组成，变成一个反应敏锐、高度协同的整体：感知环境：通过市场信息的高层监控、各个业务部门的情报反馈、到终端一线销售员的现场反馈，达到对市场环境及其客户需求变化的全面感知和监控。立体沟

34、通：在不同部门、各级业务和决策层次间，进行立体的信息传递和沟通。敏捷反应：针对复杂多变的市场和竞争发展，迅速做出合理的反应、并协调企业进行新的资源调配和战略战术调整。全面协同：在上述复杂和动态的过程中，保证不同地域、不同部门、不同岗位的业务和决策人员的全面高效协同。集团化企业的运营是一个复杂的、动态的体系，是企业的业务模式、业务流程和操作程序三方面的协调一致，管理者渴望实现的运营目标，是在集团化企业这个复杂体系下、经过复杂过程得到的。运营目标是表面和过程后端的东西，管理者要得到想要的竞争力和效益及效率，就必须在系统思维的指导下，从根本上解决产生结果的机制问题和过程问题。同时，鸿星尔克能够耸立在

35、市场竞争的大环境中，有鸿星尔克与竞争者之间差异化的地方，企业能够为顾客创造价值，能够为顾客提供的服务包含三个层次的服务，即基本服务、有竞争力的服务和提供差异化的服务，基于鸿星尔克的使命和战略目标，我们建议通过信息化的建设，使鸿星尔克具备为顾客提供差异化服务的能力。在这个基本思想认同的基础上，鸿星尔克协同系统我们建议应遵循“系统问题，系统解决”这一基本原则。在明确需要完成的条块功能和业务系统的同时，重在构建支持所有这些条块存在和运行的管理软件环境，从而构建完整的协同运作体系，即鸿星尔克的协同管理系统。第一阶段：建设基本协同工作环境，在此基础上实现即时沟通、公文流转、计划管理、项目管理、审批管理等

36、子系统，满足行政办公和业务部门主要的业务要求，其中有部分的统计、查询功能。在前期工作的基础上，强调精细化管理，加强经营计划和任务活动的监控，进行全面的绩效考核，构造完整的知识系统，提升组织的管理监控和不断学习改进的能力。第二阶段：在第一阶段工作基础上，对数据和信息进行全面的整合，融合企业自身的决策分析指标数据和经验数据，构造智能化的决策分析辅助系统，帮助企业高级管理者全面掌握企业发展动态。最后，进入系统的持续改进和完善阶段，这个阶段的周期和过程与企业业务发展变动的过程相适应。在鸿星尔克成立以来的时间里，在不同程度上地进行了信息系统建设，已经投入了大量的资金，各有不同的应用重点。合理和充分地利用

37、好已有的投资，不单是减少对当前业务运营影响的办法，也是追求整体合理的投资回报率的方式。鸿星尔克信息化建设的目标，就是利用信息技术支持企业业务战略，在实用的原则指导下，逐步解决主业经营全过程信息管理规范化和数字化问题，为提升鸿星尔克整体管理水平提供支撑手段。以达到以下几个目标：沟通无缝化通过建立全程可追溯的无缝沟通模式，打破传统上下游合作伙伴及终端的沟通壁垒，避免信息滞后、信息失真、信息垄断等不透明现象的发生。将原来只能各自拥有的计划、品牌、消费者、市场、销售等信息在第一时间发布在协同平台上，为决策的合理性提供了较为扎实的基础。松下幸之助有句名言:企业管理的过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通.

38、可见管理者的真正工作就是沟通,不管到了什么时候,企业管理都离不开沟通.没有沟通,就没有管理。所以沟通无缝化是、信息共享化是企业未来发展的必由之路。管理智能化鸿星尔克协同管理系统涉及面广，覆盖了鸿星尔克产、供、销、存每个环节，控制程序多，而且各岗位所涉及到的权限分配非常严格。鸿星尔克管理信息系统将从渠道终端、市场需求、消费心理、竞争模式及管理层的需求出发，进行整体汇总分析。借助现代信息技术快速收集、传递处理、利用信息的能力，把先进的管理理念和方法引进到工作与管理流程中，提高管理的效率与水平，促进制度创新、流程创新、技术创新与管理创新，实现在国内鞋服行业中信息化水平的领先地位。在整个协同管理系统中

39、，系统应将采用实时同步更新的机制，决策层和管理层可及时快速的了解项目的进展情况，系统无需人工干预，将根据最新进展情况自动刷新，同时设置代理进行工作完成情况的即将到期提醒、逾期示警等等。业务流程和管理流程完全采用自动流转机制，用户无需顾虑业务在流程中的流转情况，系统将自动按照项目配置人员设定的流程进行流转。同时整个系统采用分级别的权限管理机制，保证信息在各个环节流转的安全性。业务精细化对鸿星尔克的经营状况、计划执行、业务活动、业务过程和员工工作进行全面监控和精益管理，量化事实、细节控制和过程控制。通过精细管理的强大体系能力来保障彻底和有力的执行，为鸿星尔克提供一个统一的数字化业务和管理环境，使鸿

40、星尔克变成一个“数字化集团”，并成为高效运营、具有强大生命力和竞争力的“精细协同”体系。组织协同化组织协同是开启组织“智力”潜力之关键。企业有关键的四类人员即：管理人员、业务人员、服务人员和技术人员，通过协同平台将鸿星尔克所有运营相关人员及上下游合作伙伴整合在一个统一的协同工作平台上，建立以协同为基本关系的“网络中心型”组织，克服金字塔组织结构的致命缺陷；基于信息扁平、立体沟通的全新团队协同模式，在协作、交互的过程中展开决策、执行、协作、反馈和应变调整，充分发挥组织的智力和潜能。在鞋服行业竞争日益激烈的今天，鞋服企业的协同能力、创新能力已经成为其竞争优势的重要来源。鞋服企业从款式设计、工厂生产

41、、销售到终端管理，涉及市场和终端需求信息收集、分析、反馈、响应等等各种信息及知识，而企业在渠道拓展过程中形成的经验和方法更是一种重要的资源，对这些知识的管理，是提高鞋服企业创新能力的一个重要源泉。知识管理的一个重要理念就是在恰当的时间、通过恰当的方式，把合适的知识传递给正确的人。具体来说，鞋服企业通过运用信息技术和管理的手段将人和知识紧密结合，并且创造知识共享的文化，加速员工学习和应用知识，并进一步提高其整体的创新能力。协同平台应用解决方案建立统一的沟通体系通过协同平台建立统一的沟通工具实现企业内外部、上下游合作伙伴及终端全程无缝立体沟通，信息同步共享，过程真实记录，全程可追溯，权责清晰。通过

42、统一的“沟通平台”保证信息实时，真实，准确，避免传统沟通方式存在信息延迟、信息失真，甚至信息错误。通过沟通、协同和调整，完成战略战术的决策和执行。建立统一的管控体系通过统一的协同平台，可以对财、物（原料、产品、库存、销售）等资源数据为核心的管理，扩展和深入到人员、活动、过程的全面协同、监控和管理。各级管理者可以实时、清晰地了解和监控管辖和相关业务领域内每一天、每一个人、每一项活动和任务、执行情况和具体过程。使管理者能对业务工作状况、下属的绩效做出全面、深入和细致的监控、分析和管理。通过建立统一的协同平台实现对项目、计划、审批、申请等业务活动、业务数据、协同过程情况全面掌控，为业务人员和团队创造

43、高效的业务协同环境，帮助提高协同和工作效率。对于所有业务可全程跟踪和全面追溯。帮助企业发现流程执行中的各种问题，从根源上改善，全面提升企业的内部核心竞争力。严密的过程监控支持协同管理软件具备完善的过程管理和监控能力。能对单位的计划执行、业务活动、业务过程和员工工作进行全面监控和精益管理，帮助单位实现严密的细节控制和过程跟踪。立体的业务协同和监控模式支持协同管理软件实现了“点对点”和“串行”协作模式到“立体并行”的协同模式的突破，实现信息扁平、立体监控、提前介入和即时协作，从本质上提升了团队协同的效率，同时，也使管理者工作重点，从处理业务，转向监控业务。建立统一的协作机制通过建立统一的协同平台，

44、完成企业与伙伴及客户之间、部门与部门之间，员工员工之间的工作高度协作。通过协作提高工作效率和过程透明。在此过程中，记录事实，积累知识，并完成激励、奖惩、学习和改进。强大的任务协同能力协同管理软件具有业务活动信息自动提取机制，能够从业务功能模块数据中，自动抽取各类业务活动信息，将这些任务和活动自动派发到协作白板上，并实现业务活动、业务数据的整合，以及协同过程的自动跟踪。强大的计划和项目协同支持协同管理软件提供了强大的计划和项目协同支持，能够对计划和项目的整个生命周期进行全面协作和严密管理。统一的企业门户和工作台采用一站式登陆（B/S模式），并具有丰富的客户端展示和交互能力，通过统一的门户和工作台

45、就可以处理和管理监控所有与自己相关计划和活动，并且在工作台中就可以统一处理来自于各个业务系统的各种工作。包括团队和组织机构管理、信息共享和沟通、业务分工和权限管理以及业务协作支持，实现了业务系统与群件（OA）系统的一体化。支持业务协作中的信息共享；支持信息发布、通知、广播、讨论；支持组织内外、局域和广域的邮件收发。平台统一整个综合系统建立在一个统一的业务协同平台之上，实现业务的无缝集成和协同。鸿星尔克集团人员使用统一的业务门户和工作台。数据统一：底层数据整合，消除信息孤岛。统一企业数据库管理系统，设计各主题数据库，规划公用数据库，实现统一的信息资源规划和代码标准化。门户统一：建立鸿星尔克集团门

46、户系统，统一业务和管理门户，定制个性化界面。系统维护统一：开发平台统一，维护平台统一，运行平台统一。统一的工作流引擎协同平台是目前业内最强大和最完整的工作流体系，不仅提供了强大的工作流支持能力，同时也提供了最完整的工作流体系支持工具集，可以对业务流程的设计、执行、监控、分析、改进提供了全面的支持。与业务模型高度融合的工作流体系工作流是否能够与业务系统高度集成和融合，这是考量工作流系统价值的一个关键。X3工作流可以和整个业务模型体系高度融合和集成，形成了一套以业务流程执行服务为核心，包括业务流程定义、监控、管理、统计、分析等强大的业务流程管理系统。基于组织模型的任务执行体系X3业务工作流中，流程

47、的任务执行和运转是由组织层中的组织单元负责完成。组织机构是业务流程的控制者，也可以把它看作是业务流程的基础，它解决了业务流程中谁来做（Who）的问题。在业务流程开展、运行的过程中，业务数据（信息、文档）根据过程模型的定义在不同的参与业务流程处理的组织单元（也就是执行者）间传递，以达到各种不同机构、部门、工作组等组织单元间的高度协作。基于业务功能的工作流活动环节X3业务工作流过程模型及其活动环节是构建于功能层和组织层之上，把功能层中业务功能在流程层中组织成业务流程，并在流程层定义各个活动功能环节之间的规则。业务功能是业务流程的基础，在过程模型中将有活动环节引用业务功能。从业务流程的角度上来说，业

48、务功能解决了业务流程的两个问题：做什么（What）和怎么做（How）。基于业务信息的数据引用、范围权限和操作权限控制X3业务工作流的业务信息就是在业务流程运行过程中所处理的业务数据，流程运行时通过获得环节从业务信息层提取数据及其表现，同时业务信息层也为流程的监控和分析、数据引用、范围权限、操作权限等控制提供了基础。基于业务语义的相关业务数据控制流程字段是业务流程和业务数据之间的“桥梁”，业务流程运行时相关业务数据的控制、传递的基础是流程字段和流程字段的值。可以用业务语义层的业务元素来作为流程字段的业务对象，也可以通过业务语义层来操纵业务数据。强大的工作流模式和能力支持作为一个生产级业务工作流系

49、统，X3业务平台在对企业工作流的完整模型、包括流程路径、业务逻辑规则、流程协作规则、任务协作规则、事件规则、时间规则等相关要素提供了最完整的支持。工作流模式和能力的支持过程模型包括了工作流、组织和功能三个部分，过程模型的能力体现了一个工作流产品的完整能力。Buisness平台对过程模型中的模式、环节和协同能力提供了完整的支持。工作流过程模式支持工作流模式过程种类基础控制过程（Basic Control Patterns）顺序（Sequence）并行分支（Parallel Split）同步（Synchronization）竞争选择（Exclusive Choice）简单聚合（Simple Mer

50、ge）高级分支和同步过程（Advanced Branching and Synchronization Patterns）多路选择（Multiple Choice）多路聚合（Multiple Merge）同步聚合（Synchronizing Merge）路径鉴别（Discriminator）任意循环（Arbitrary Cycles）绝对终止（Implicit Termination）多实例过程（Patterns Involving Multiple Instances）非同步多实例（MI-without Sync）同任务多实例在流程设计时已知实例数目（MI with a Priori Des

51、ign Time Knowledge）同任务的实例数目在运砖时某刻才能确定（MI with a Priori Runtime Knowledge）同任务的实例数目无法确知（MI without a Priori Runtime Knowledge）过程状态（State-based patterns）延期选择（Deferred Choice）交叉并行路由（Interleaved Parallel Routing）里程碑（Milestone）过程中止（Cancellation Patterns）取消任务（Cancel Activity）取消流程（Cancel Case）工作流过程环节支持支持环节类

52、型分 类开始环节活动环节同步异步数据权限业务操作权限子流程环节同步子流程异步子流程数据分流条件环节路径鉴别条件分支环节路径选择AND分支并行分支多路选择AND内聚同步内聚OR分支任意多路选择OR内聚多路合并XOR分支排他选择结束环节工作流协同规则支持过程能力分类具体能力规 则启动规则执行规则流转规则回退规则转发规则通知规则任务批处理规则流程合并规则子流程规则任务协作任务分配方式任务执行方式任务抢占方式任务批处理同类任务的成批处理多条任务共同、分散处理任务分组处理同类任务的分组处理组任务分散处理流程启动启动时机业务流程实例的相关属性自动填充反复、多次启动多个任务流程归档自动归档手动归档流程合并多

53、个同类业务流程实例合并为一个业务流程实例任意合并、拆分其他支持过程流转、回退、转发、通知、催办、回收、中止任务、中止流程等建立统一的决策体系对结构化和非结构化的数据和信息进行全面的整合，融合鸿星尔克自身的决策分析指标数据和经验数据，构造智能化的决策分析辅助系统，帮助决策层全面真实、快速掌握企业经营状况。鸿星尔克信息化的基本策略基于鸿星尔克信息化的基本背景，为解决鸿星尔克信息化的关键难点，实现鸿星尔克信息化的战略目标，需要采用如下基本策略：全局规划，分步实施统一架构，整体集成重点突破，随需而变以用促建，持续完善全局规划、分步实施信息化建设再也不能走传统的一边建设、一边规划、一边应用、一边修改的老

54、路，必须从鸿星尔克信息化建设的全局出发，制定一个清晰的信息化全局规划。信息化建设同样要遵从分步实施的原则：信息化建设规模庞大，需要梳理和业务面和复杂度较高，涉及到的利益，资金，人员很多，不可能一蹴而就，需要分步实施。分步实施过程中，通过严格的目标管理和控制，企业可以保证分步实施以后业务上的连续性。但是在实现手段上，要严重关注分阶段实施的业务系统，在技术实现上的连续性，关注开发者的技术手段和方法。最终企业主导信息化成功的信息化建设，一定是由企业“自主掌控”的，需要有坚定的领导和强力的信息部门，即使把信息化实施外包给其他厂商完成，也能够保证企业都有强力的控制。一个交给其他应用厂商控制的信息化，绝大

55、部分以失败告终。以用促建、持续完善“以用促建、持续完善”是保证信息化持续成功的核心指导思想。这体现了信息化和管理的关系，管理无法外购，也无法简单地抄袭别人，必须以我为主，而信息化的本质就是管理的电子化，所以“信息化建设以我为主”是信息化建设的指导思想。坚持企业主导的原则，以鸿星尔克自身为主，主导和控制整个信息化建设。企业主导是信息化成功的根本保证，作为信息化的买单人和最终受益者，鸿星尔克一定要主导和控制整个信息化进程，才能从根本上保证信息化的成功，失控的信息化一定是失败的信息化。企业主导包括以下要点：企业主导的核心出发点在于，保证信息化的最终结果符合鸿星尔克应用的实际需求。以企业核心领导团队为

56、核心，组织骨干业务人员和IT人员，开展信息化规划。要求鸿星尔克对自身的信息化有完整的规划，切实的目标和清晰的认识，对自身的需求有很好的把握。企业核心领导团队是企业的灵魂，企业主导首先是核心领导主导，管理和控制鸿星尔克信息化的整体方向，协作解决信息化过程中引发和各种冲突、混乱和矛盾。企业主导需要强力的信息部门，为企业核心领导团队的各项决策提供强力支持，代表企业核心领导团队协调解决业务和技术上的问题。企业应该参与并监控信息化建设全过程，最后培养和锻炼出企业自身既懂业务，又懂技术的信息化队伍。重点突破、随需应变为保证鸿星尔克信息化建设的成功，在仔细分析管理需求，整体规划的同时，还必须严重关注信息化建

57、设的技术保障和手段，否则，“规划有方、实施无路”，再好的规划都将无法落实。目前IT技术的发展给企业信息化带来了很多革命性的思路和工具。其中，协同平台是最为重要和具有革命性的工具。借助这一工具可以有效解决信息化建设过程中的一些根本性问题：开发黑洞问题、信息壁垒问题、快速响应、随需而变的问题、维护问题、信息化高失败率问题。通过应用这些新技术，可以极大提升了信息化建设的能力。其开发模式和传统软件开发有很大的区别，大幅度降低了信息系统开发的难度，并且提供了高效，易用的开发维护工具，鸿星尔克信息部门经过相应标准的培训就可大规模的定制自己的高质量的协同业务系统。基本实施策略为了能够科学、稳健、高效地实现鸿

58、星尔克信息化的目标，鸿星尔克的信息化建设，将按下面几个步骤来实施：保障规划的可行性和可控性要高度重视计划的可行性和可控性。信息化的目的是提升企业的核心竞争力，提高效益，减少成本。不追求效益，信息化就不必做了。所以我们要强调效益问题。其实快速有效地回报效益，比什么都重要，这是促进信息化持续建设的核心。所以，这次规划不宜做得过长，因为那样往往不实际，而且往往会把建设准备期搞得过长，也会导致执行过程中出现“完美主义”的思想，这是导致项目流产的重要因素。此外，为提高项目的可行性和可控性，要注意简化项目的内核。首先鸿星尔克必须依托高起点的技术，防止信息化建设中“胡子眉毛一起抓”的误区，基础平台开发、应用

59、开发、部署、调整、完善、人员教育、系统设计都有自己做，这种齐抓并举的策略会带来不堪重负的后果。基于上述认识，鸿星尔克信息化将建立2年的规划，然后在3-6个月内就开始产出效益，见到成果，这样鸿星尔克的信息化车轮就能良好转动。有了这个基础，即使没有5年规划，却胜过5年规划。充分论证、确定方向走路之前，先找图。没有图就没有方向，没有方向，信息化建设就会进入误区。建议鸿星尔克信息化团队采用类似我们在前面鸿星尔克信息化分析章节里面用到的方法，对鸿星尔克的信息化现状、历史、目标、困难、关键问题、资源情况等进行深入分析，在宏观上确定鸿星尔克信息化的整体方向。从方向上确立一条符合鸿星尔克长期信息化的必由之路。

60、在这个阶段，我们建议不对过多的具体系统进行涉及，如果一开始就涉及到过多的技术细节，反而会带来危害。选择关键支撑技术平台和战略合作伙伴结合鸿星尔克信息化的情况分析，我们认为在确定了鸿星尔克信息化的方向、方针后，紧接着的最重要的就是选定关键支撑技术平台和战略合作伙伴。鸿星尔克如果依靠传统的开发方法，或仅靠自己的技术力量，来实现企业整体信息化是不现实的，存在着以下几个方面的风险：由于系统开发周期长，变化因素多，项目难以控制。企业采用一般软件项目开发方法，开发人员协调工作复杂性，会影响开发进程。软件开发人员流动性大的特点，项目组人员的变更会影响项目进程。计算机技术、通信技术更新换代快，在软件的升级方面