(第2章)《管理沟通》ppt课件

1、第二章 沟通客体战略.学习目的建立从客体价值导向层面进展建立性管理沟通的思绪有效运用战略去分析不同类型客体的价值特征掌握并运用有效的战略实现与上司、下属的沟通恰当地运用言语技巧和信息组织技巧实现沟通的目的主要内容1 确定客体范畴2 了解沟通客体3 激发客体兴趣4 客体沟通战略5 客体沟通专题. 在实践沟通中，沟通主体往往关注本人的价值取向，而忽略对方的需求、关注点、背景、阅历、位置、知识构造等等。不难想象如此沟通的管理效果。 正如前面所述，胜利的管理沟通其本质在于“换位思索即沟通者能站在信息接受者的立场思索问题，可以根据其需求和特点组织信息、传送信息，从而实现建立性管理沟通。.“拉郎配的故事

2、美国乡村，老头有三个儿子。只需小儿子与他相依为命。 某甲农夫：我给他儿子在城里找有一对象，是洛克菲勒的女儿，他情愿让儿子进城吗？ 某甲洛克菲勒：我给他女儿引见个对象，是世界银行的副总裁，可以吗？ 某甲银行总裁：他应该马上任命一个副总裁！假设他任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，他情愿吗？.讨论：为什么故事中的说客可以胜利？现实中却是极小概率的事件？虚拟故事：说客利用了不同客体之间的信息不对称；以及期望利益诉求。现实世界：人们会核实信息；期望利益诉求不一定一致。.背景资料：教材P19-20问题讨论：1.他以为案例中的107名教授赞扬合理吗？2.本案例中电信公司有错吗？为什么？3.导致客户与电信公司出现

3、矛盾冲突并激化的缘由是什么？案例讨论：电信公司的帐单事件. 知己知彼才干实现有效沟通。因此，确定他的沟通客体即受众范畴是首要的任务。 在很多沟通场所中，沟通者能够拥有或思索到会有多个不同的客体受众。当沟通客体超越一个人，就该当根据其中对沟通目的影响最大的人或团体调整沟通内容。 沟通客体普通来说，可以根据其在沟通中的作用大致包括六种人。其中某几类可以由一人充任。 1 确定客体范畴.沟通客体范畴受众范畴含义与注意事项最初对象最先收到信息的人。有时这些文件就是他们要求你提供的守门人沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递给其他对象。可能是让你起草文件的人、高层或者组织外部。判断是

4、否必须通过此人传达信息主要受众直接受众直接自沟通主体处获得口头或书面信息的人或团体。各种信息只有传递给主要受众才能达到预期目的次要受众间接受众间接获得信息或受到信息波及的人或团体。可能会对你的提议发表意见，或在你的提议获准后负责具体实施意见领袖受众中有强大影响力的、非正式的人或团体。可能没有权力阻止传递信息，但可能对你的信息的实施产生巨大影响关键决策者最后且可能最重要的，可以影响整个沟通结果的关键决策者。如果存在，则要依据其判断标准调整信息内容.背景资料：教材P16-17 工资改革先在技术开发中心试点沟通主体：人事部主任余平担任实施工资改革人事部主任的沟通客体包括哪些人？沟通客体：最初对象：守

5、门人：主要受众：公司董事会总经理办公会成员技术开发中心员工次要受众：意见领袖：关键决策者：其他公司员工，人事、财务部中心担任人及骨干，任职长中干及老职工代表总经理办公会成员. 在确定了沟通客体范畴之后，我们应尽能够充分地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟通的战略等作出合理的安排，使沟通任务有的放矢，从而实现沟通的目的。 我们需求充分了解以下三个问题： 他们是谁？ 他们了解什么？ 他们觉得如何？2 了解沟通客体.1.了解受众的普通特征受众个体分析：教育层次、专业背景、年龄、性别、兴趣喜好等受众群体分析：群体特征、立场、共同的规范、传统、价值观等2.分析受众对信息的了解程度受众对背景资料了

6、解多少？懂得专业术语吗？受众还需求了解哪些新的信息？受众对沟通风格、渠道等的偏好是什么？3.分析受众的感受受众对他的信息感兴趣程度如何？很关键 他可以从他的目的中发掘出受众的价值需求？他所要求的行动对受众来说能否容易做到？.明确客体利益，激发客体兴趣 了解能引起客体需求动机的感受、恐惧和愿望 找出本人信息 中有助于实现这些感受的特点 向客体展现详细益处，或开展过程和完成义务过程中的益处 将受众的价值需求与他的目的相结合经过可信度激发客体 经过确立共同价值观的可信度激发客体 以传送良好志愿与互惠技巧激发客体 运用位置可信度与惩罚技巧激发客体3 激发客体兴趣.经过信息构造激发客体 恰当利用信息内容

7、的开场白、主体和结尾等构造的合理安排来激发客体 添加压服力的技巧：直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法. 管理沟通的过程就是沟通主体向客体推销本人观念的过程。 客体由于心思需求、性格、气质、信息处置方式等的不同，可分为不同的类型。4 客体沟通战略.4.1 客体类型分析按心思需求：成就需求型、社交需求型、权益需求型按信息处置方式荣格，认知风格：思索型、觉得型、知觉型、直觉型按个体气质差别：分析型、规那么型、实干型、同情型按个性荣格：内向型、外向型按个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型按人际关系处置风格：统治指挥者、社会活动者、平和处世者、谨慎思索者.4.2 不同类型客体的沟通战

8、略选择 沟通战略该当根据客体的不同类型进展恰当的选择，从而使对方更容易接受我们的观念。 主要引见： 1针对不同心思需求的客体的沟通战略； 2针对不同信息处置风格的客体的沟通战略； 3针对不同气质类型的客体的沟通战略。 .4.2.1 不同心思需求客体的沟通战略选择客体类型成就需要型社交需要型权力需要型个性特征有具体的、可衡量的目标或标准；工作中追求卓越，喜欢挑战，不怕困难看中友情和真诚的工作关系；喜欢和谐、有付出和收获的工作氛围热衷于对工作负责，有强的权力欲；形事果断，能影响他人；渴望权威沟通策略非单向输出，大量信息反馈；肯定对方与其建立良好的人际关系，平等对待；了解其兴趣爱好，在活动中交换想法

9、和感受采用咨询和建议方式，认同其职责，并予以肯定；在倾听中，对其影响力表示兴趣.对于成就需求的人，应如何激发其兴趣、组织信息？对于权益需求的人，应如何激发其兴趣、组织信息？对于社交需求的人，应如何激发其兴趣、组织信息？.类型代表人物过去存在问题和经验以后沟通对策成就需要型社交需要型权力需要型瞧瞧他身边的人该如何沟通？.4.2.2不同信息处置风格客体的沟通战略选择客体类型思考型感觉型直觉型知觉型（理智型）个性特征思路很清晰，富有逻辑、条理，善于分析和领会事物的本质，善于运用事实和数据进行系统分析和研究基于其价值观和判断能力对待事物，而非权衡利弊。温和、开朗、善交际，善于处理公共关系想象力丰富，能

10、提供具有创造性的想法；凭直觉、预感和可能性做事；善于做长期计划，进行创造性的写作、产生思想实事求是，精力充沛，富有实践，善于行动，而不善于言辞；处理问题当机立断。善于发起活动，将理想转化为行动沟通策略谦虚的态度；客观；为其提供充分信息，使之通过逻辑推理得出结论要明确表达你的价值观念；突出你对他们的支持，不要让其感觉到有威胁要充分利用和发挥其想象力，不要轻易给其问题的答案；不要轻易否定或批驳其观点；告诉对方你的想法、观察和目的，让他们的创造性思维帮助你达到目的不要对事物添加太多的细节和幻想的结论。清晰地交流，抓住要点，在实践中获得结果.自我认知测试：他属于哪种认知风格？测试标题：教材P4749评

11、分要点：1.在第一张表中圈出他选择的条款。2.每款计1分。分别计算出在直觉、觉得、思索、知觉上他的得分。3.与第二张表中的相应参照数据进展比较。如他的得分超出其许多，那么阐明他在某方面的特征很剧烈。.4.2.3 不同气质类型客体的沟通战略选择客体类型分析型规则型实干型同情型个性特征具有创造性思维；严肃认真，不断战胜自我；重视工作；擅长推理，善于逻辑思维；独自工作时效果最佳守信用，认真，忠诚，负责任；稳重，谨慎，实际，给人以安全感，不善变化。善于做具体工作善于做技术性的、循序渐进的工作。富于实践，适应性强，善于调节纷争，具有活力，爱好刺激。开朗，宽容，灵活且善于处理变化善于帮助、支持和鼓励他人。

12、性情温和，有灵性，善于交流。最善于创造和谐的工作环境沟通策略告诉他们你想要的，并给予其机会展开计划，给予其评价标准，而不要提供太多细节、常规行为和实际事情干扰之。当你需要建设性意见时，可征求其意见沟通的主要目的是告诉其行为规则、组织形式等。平时为其提供有组织的训练；为其提供完成任务的详细资料，肯定其工作。信任，耐心解释给予其循序渐进的训练，帮助其自我调节，加强时间管理。给予大量自由和工作多样化。帮助其完善工作技巧，提高危机意识指导、鼓励，赞赏其贡献。否定时要谨慎，不要使其认为是个人攻击。要给予其自治权和学习的机会，不要让细节成为负担. 现实生活中，实干型和规那么型的人较多，大约占70-80%。

13、不论属于何种气质类型，本身没有好坏之分，他们以各自的方式展现出各自的价值。作为一个有效的管理者，就是要经过不同的沟通技巧，发扬其积极性，使其积极配合，把问题处理好。.5 客体沟通专题 组织内部的沟通是有一定指向性的。沿着组织构造中的直线等级进展的信息传送，被称为纵向沟通。其中，又包括下行沟通、上行沟通。与下属的沟通：下行沟通与上级的沟通：上行沟通.不注重对下属的沟通上下级之间信息不对称详细沟通方式方法不恰当直接命令员工；吝惜赞扬或赞扬不详细；批判不艺术5.1专题之一：与下属的沟通与下属沟通的主要妨碍.了解他的下属成熟度 赫西一布兰查德在其指点生命周期实际中，将下属成熟度任务成熟度+心思成熟度分

14、为四个阶段： 第一阶段低才干低志愿：对于执行某义务既无才干又不情愿。他们既不胜任任务又不能被信任。 第二阶段低才干高志愿：缺乏才干，但情愿执行必要的任务义务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技艺。 第三阶段高才干低志愿：有才干，却不情愿干指点者希望他们做的任务。 第四阶段高才干高志愿：既有才干又情愿干让他们做的任务。.低才干、高志愿关注其任务全过程多给予指点低才干、低志愿规定其义务明确奖惩机制高才干、高志愿不过多指点或干涉授权高才干、低志愿给予充分鼓励关注其任务结果和 过程才干志愿与下属沟通的战略战略1：根据下属的成熟度选择沟通战略下属成熟度与指点风格.上下级间的垂直沟通重要，但易受干扰获取有效

15、信息，正确整理并反响给下属，可鼓励员工要留意掌握员工需求，经过一定的方式满足其需求，以到达鼓励员工努力任务的效果战略2：自动有效地与员工沟通.赞扬的态度要真诚赞扬的内容要详细留意赞扬的场所适当运用间接赞誉技巧批判要尊重客观现实不要损伤部下的自尊与自信友好地终了批判选择适当的场所战略3：运用赞扬与批判的技巧.背景资料：教材P37-40讨论分析：唐僧有哪几个主要的心思特征？5.2 专题之二：与上司的沟通唐僧最喜欢哪位徒弟？唐僧：嫉妒心强，自尊心强，自制力强唐僧是不是好指点？孙悟空是不是好下属？.类型特征是和不含义创新型官僚型实干型整合型有全局目光、动作快、非构造化风格(无约定、新主张多)是:也许不

16、:不构造化风格、动作慢、关注过程与细节，思索非常严密是：是不：也许动作快、构造化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非构造化风格、关注过程、有全局目光，顺应变革是：也许不：也许有效地识别指点的管理风格伊查克爱迪斯对管理风格的分类.全局留意力部分过程 优先级 结果慢 沟通速度 快非构造化过程构造化整合型I创新型E官僚型A实干型P不同管理风格的上司分类矩阵.与不同管理风格上司的沟通战略管理风格沟通策略创新型上司让他们参与到问题的解决中来。不要带着“最后”答案去见他，而应让他感觉到问题还处在尚未解决状态。“我建议” “我一直在想”“您怎么认为？”官僚型上司方法比内容重要，注重沟通形式，使自己的风

17、格适应他的风格。注重形式，预约；沟通放慢速度，控制情绪；不要汇报不成熟的观点整合型上司准备好所有的相关背景资料，减少领导承担责任的可能性，把有可能要他承担责任的问题先处理好实干型上司注意主动性，要采取主动的行动。要直接从问题的结果出发，使其感觉到问题的压力 ，以引起其注意. 他是市场部的职员，硕士毕业曾经两年。他部门的经理是本科生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面缘由，在管理过程中，还是运用阅历式管理方法。比如在鼓励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。 他曾经向经理建议从结果导向对员工进展考核鼓励，但经理好象没有反响。对此他感到非常不满。 于是，他希望与公司主管运营的副总经理作沟通，但

18、终究能否适宜？如何与副总经理沟通？请他协助他设计个方法。他该如何与副总经理沟通？.目确实定：获得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给本人“穿小鞋客体战略：了解上司背景、偏好、思想方式等主体战略：适当的自我定位渠道战略：适宜的沟通渠道信息战略：传送信息的内容环境战略：选择适宜的沟通环境分析：.充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解他们的心思特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不情愿接受他的建议的缘由了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系能否融洽了解间接上司对越级反映问题的态度及处置艺术弄清楚间接上司能否能够把所获取信息的信息源告知直接上司客体上司分析战略.弄清楚“我是谁？和“我在什么地方？弄清楚本人的可信度，思索间接上司对我的认同程度，分析我在公司中的位置和影响力我对问题看法的客观程度、对目的问题思索的深化程度和系统程度 主体自我分析战略.根据上司的背景选择适宜的沟通渠道直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通；用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为适宜可以经过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵敏安排的渠道渠道战略分析.信息战略原那么：站在间接上司的角度来分析问题就事论事，对事不对人如根据个人感受，立足于公司的