组织行为学（清华大学）ppt课件

1、组织行为学 2001年11月制造于清华园.lf.第一讲 什么是组织行为学一、组织行为学是对管理活动中人的要素的研讨。管理的要素：人、财、物人：把潜在的资源化为现实的目的人财物 二、消费率的提高1、消费率反响出了产出的商品或提供的效力与投入的人力、财力、物力的关系。2、效率与效益的区别： 速度效率 消费率 准确效益 二、消费率的提高3、企业创新技术创新：发明可以提高消费率。但投资风险大，代价高昂。制度创新：具有不可预见性。管理创新：提高组织中人的要素，改动人的行为，提高消费率。 在提高消费率的 根底上发明利润。 三、管理的性质 管理，就是协调一群人的活动，协 作完成共同的目的。管理，就是对人、财

2、、物的有效运 作，充分发扬资源的作用， 实现预先制定的目的。 三、管理的性质方案经济体制条件下企业的目的定位偏离：不以盈利为目的。人群和个人在管理学意义上的区别：个人之间：内耗，冲突人群：企业象收买了一批二手汽车，需求磨合、改造。 三、管理的性质组织行为学最早被称为工业心思学。处理企业管理过程中个人的心思问题，如才干丈量、心思丈量等.个体论20世纪30年代之后被称作管理心思学。强调沟通和非正式群体等。群体论组织心思学。组织论20世纪50年代后期运用管理学组织心思学、人类学、社会学从多角度进展研讨，构成综合学科。组织行为学 三、管理的性质1915年，闵斯特伯格以为：企业的胜利该当依赖引入心思学，

3、注重人的要素和劳动力的学习和训练，既要坚持效率，又不致使人遭到损伤。企业事故发生的缘由： 技术缘由：20% 人为缘由：80%四、管理的历史开展观念泰勒：科学管理梅奥：人际关系学派霍桑实验金字塔、中国长城，是古代管理活动的杰作。古希腊学者苏格拉底提出：管理的普通原那么，就是管理者应使下级情愿服从于它的指点；管理者应争取获得同盟者和支持者；管理者应有才干坚持本人的人力和物力。从哲学的高度，以城邦作战为背景。四、管理的历史开展最早将管理运用于消费，是威尼斯军用造船厂的消费管理，这是现代工业消费流水线的雏形。罗马教庭的正式组织，是有效的组织管理方法的表达。古代管理：注重管理环节四、管理的历史开展现代管

4、理的特点：注重人的要素，注重指点行为；管理手段上强调科学化、定量化。德鲁克在20世纪50年代人为管理学在未来将遭到日益注重。五、处理人的问题是组织行为学 研讨的中心、根底要素人的潜力是企业重要的资源。管理活动要发扬人的潜力、调动人的积极性，使人情愿发扬潜力。鼓励能给企业带来源源不断财富的最重要要素是对企业忠心耿耿的员工。人与组织的关系问题。组织是个人实现本身目的的途径。六、组织行为学的开展1、泰勒的科学管理研讨当时管理中的主要问题集中在分配上。泰勒以为企业应主要处理消费率问题，这样分配问题就迎刃而解了。人机关系实验：机器设备符合人性化特点。六、组织行为学的开展泰勒后期提出的被人忽视的思想：泰勒

5、在国会做证时论述了本人后期的思想。提高人的素质当时人的素质主要指技术素质发扬人的积极性：什么样的人是组织所需求的人力资源。六、组织行为学的开展2、梅奥的人际关系学派泰勒的实际引发的问题西方电器公司霍桑工厂照明实验梅奥的访谈任务非正式群体的作用在20世纪30年代，组织行为学研讨由于战争而中断。之前，组织行为学研讨注重人的选拔；战争期间，注重特殊人才的选拔。六、组织行为学的开展3、现代组织行为学研讨20世纪50年代后获得持重新开展，60年代后大开展。20世纪50-60年代，人力资源观改动。美国杂志的调查发现两种价值观：任务价值观：任务是目的休闲价值观：以追求高兴为目的市场成为买方市场，追求多元化，

6、质量成为胜利的关键要素。组织行为学的开展史与市场的开展相顺应的。六、组织行为学的开展组织行为学在中国的开展20世纪50年代：工业心思学，工程心思学80年代后出现组织行为学研讨中科院徐连仓调查决策群体/指点：任务价值观；选拔评价；指点行为80年代末：出现MBA教育1992年开场陆续开设管理、财务、金融、组织与人员、电子商务、市场营销等学科。七、组织行为学的研讨领域个体程度中心问题：鼓励人的直觉对人、社会、自我队员供、技术人员和管理者的选拔和职务配备。七、组织行为学的研讨领域群体程度群体的特点人际关系学派构造情感气氛士气凝聚力沟通上下级关系七、组织行为学的研讨领域组织程度构造以任务义务的分配为主开

7、展变革组织文化共识，惯性八、组织行为学 要面对和处理的问题人力资源的变化多样化国际化技术的开展计算机替代不了决策、沟通国际运营、跨国管理20世纪60年代产生70年代，文化进入组织行为学研讨者的视野。第二讲 管理中的个体行为要素一、对人的认识的开展每个人都是一样的员工之间是有差别的有差别是好事二、管理活动中个体的重要行为要素刺激绩效知觉行为评价与奖惩学习个性动机才干 三、知觉A、知觉的类型对自我的知觉对他人的知觉对人际关系的知觉皮格马利翁效应 三、知觉续B、知觉的特点选择性：从背景中挑选出知觉对象。了解性：完好而不是支离破碎的。阅历、预测、线索、信息。整体性：自动的思想活动特点，赋予事物以意义。

8、恒常性：对于本人熟习的事物，当它的环境发生改动时，个体仍能认识它。这些特点都会影响到知觉的正确性。三、知觉续C、对个人行为归因的知觉与判别内控制型：责任感强，不易进展人际沟通。外控制型：推卸责任，较易接受指点、服从、易交流。命运控制型：不可预知。 附表归因景象下面是描画个人成败缘由的24个句子，对他们可以表示赞同或不赞同，从非常赞同到非常不赞同有6级反响，请您在符合本人实践或想法的等级上划“。 三、知觉续D、社会知觉及其歪曲错觉社会知觉使个体对人、人际关系、社会角色等的知觉。首因效应：后面的印象是第一印象的修正。晕轮效应知觉防卫：当指点者的意见错误时，他或她不会随便改动。这样容易使企业错过开展

9、时机。 四、学习学习：是获得新阅历，是行为上的改动。A、条件反射实际被动B、操作性条件反射实际自动C、认知学习实际环境要素整体观 四、学习D、学习决议于个体的要素学习者的目的学习者的要求学习者的盼望学习者的认知E、组织的社会化活动组织文化对个体的影响教育与模拟 五、个性个性差别包括三个方面的差别：才干气质性格 五、个性续1、才干差别才干：是胜任任务活动的根本素质。才干和知识、智力、技艺的区别心思教育丈量表所丈量的内容是智力而不是知识。智力主要决议于遗传要素，它是个体胜任各种活动所需求的根本条件。智商=心思年龄/实践年龄*100%技艺依赖于后天的学习。主要指一整套完成动作的程序或操作。五、个性续

10、1、才干差别续根本智力要素：计数才干言语才干知觉速度归纳推理演义推力空间知觉记忆力五、个性续1、才干差别续才干的开展过程早期的快速开展：敏感期，关键期液态、晶态才干的区别高绩效的任务取决于人的才干素质与任务要求的匹配。特殊职业活动对才干的要求才干高的人的特点训练少意味着本钱低很少出事故平安性任务称心度擅长五、个性续2、气质差别气质：个体行为的动力性特征。强度平衡性：兴奋过程与抑制过程耐久性：毅力、韧性五、个性续2、气质差别续典型气质类型：多血质：灵敏、活泼、耐久性差胆汁质：强度、迸发性、简单粘液质：韧性、固执抑郁质：不能承当责任在任务安排中留意气质与职业的匹配。五、个性续3、性格差别性格：个体

11、对外界事物的态度体系。对人、事、任务的态度，有社会评价意义。性格构成的影响要素：幼年父母、家庭的影响较大入学学校、教师的影响较大任务任务场所、同伴的影响较大五、个性续3、性格差别续性格的类型：内向：自信、自主外向：依赖、跟随、易受他人影响框棒实验荣格从技艺的观念以觉得思想情感知觉为规范所划分的性格类型五、个性续3、性格差别续性格类型差别荣格觉得型注重细节、觉得阅历、缺乏果断、缓慢思想型分析、提示事物的关系、不太强调行动、深化、原那么性强直觉型宏观、长久目的、果断、擅长决策、脱漏细节情感型心情化、关怀他人、人情味浓五、个性续3、性格差别续A型性格争强好胜、不能忍受失败、盼望胜利规范高、尽善尽美精

12、神充沛思想矫捷、快到以致于表达才干跟不上觉得时间不够用、总想在同一时间完成许多任务压力极大、紧张、虽不情愿这样但却难以止职业经理人很容易构成A型性格。B型性格追求闲适、休闲任务时间之外不思索任务，放松A型性格的人很容易向他人传达压力，喜欢越俎代庖， 呵斥人际关系紧张 第三讲 动机与鼓励消费率 积极性 动机， 行为的驱动力 需求一、需求与动机1、需求：1天性、生命力2社会性最根本的需求1猎奇心2食物3荣誉感品德4害怕被社会排斥5生殖种族延伸6体育运动7次序8独立9社会交往10复仇11家庭12位置和声望13公民权14力量把我本人、影响他人15厌恶一、需求与动机动机与行为根本需求行为被剥夺的程度实现

13、的难度减少行为出现频率的有效方法 是降低需求程度一、需求与动机2、动机：驱力，直接影响行为的要素动机行为单一多样多样单一一、需求与动机动机对行为的影响A、始发功能B、选择和导向功能C、强化功能一、需求与动机积极性的产生 需求 动机 行为满足一定程度多样化积极性二、动机和任务绩效的关系任务绩效的影响要素：任务绩效=f才干*积极性才干：智力程度稳定性完成任务所需求的技艺培育、投资、本钱、收费对任务的知识掌握程度训练积极性：鼓励对努力于某一任务的选择努力方向的选择努力时间的选择三、动机对任务绩效的影响任务志愿 任务结果在不同的时代，人的任务志愿、动机和需求目的不同：20世纪50年代：根本需求生理20

14、世纪70年代：多样化、个人开展、位置、权益、休闲替代性四、各种鼓励实际、观念内容型实际：积极性的影响要素：金钱、位置、表扬等过程型实际：人的积极性并不是静止的形状，表现为一个过程强化型实际：行为塑造技术四、各种鼓励实际、观念鼓励需求处理的问题：1任务的意义2努力的方向3努力时间的坚持四、各种鼓励实际、观念1、内容型实际1马斯洛：需求层次论人本心思学)决议人的行为的诗人的主导需求。自我实现需求尊重需求归属需求平安需求生理需求四、各种鼓励实际、观念2赫茨伯格：双要素实际不满足 需求 满足影响积极性积极性提高四、各种鼓励实际、观念双要素的内容鼓励要素满足需求，积极性提高；不满足，积极性也不降低。与任

15、务内容直接相关；挑战性、成就、指点认可、提升等。剧烈、耐久保健要素满足要求，积极性不高；不满足，积极性降低。任务环境、形状、报酬、人际关系、物理条件等。 成就鼓励3麦克莱兰：成就动机实际与前两个强调个体鼓励的实际不同，成就动机实际主要针对管理者和技术人员。人的三种需求：A、权益：影响他人B、友谊：群体交流C、成就：胜利 文化传送的对三种需求的信号， 如竞争、胜利等父辈的成就动机GDP子女的成就动机成就动机与任务选择高成就动机低成就动机任务难度 成就动机过强害怕失败或投机2、过程鼓励实际1期望实际弗隆姆动机被激发的力量积极性=f效价期望值效价：价值判别的重要性如何？能否看重或情愿追求？期望值：对

16、到达胜利的能够性大小的概率判别。鼓励的预期任务努力任务绩效奖励P1P2客观概率的影响要素一级期望管理者协助下属建立自信二级期望开展信任的人际关系建立心思契约才干信任关系 鼓励的期望结果P1P2价值积极性高高高高高高低低高低高中低低高低低低低非常低 2公平实际公平实际是从分配的角度提出的。个人收入 他人收入 = 个人投入 他人收入 公平投入的意义投入：努力程度、有效任务时间、教育投入以学历为主要表示、才干、建立性活动。收入：报酬、提升、成认、个人开展。公平：客观要素总对本人的投入较为敏感，而对他人那么不然。 强化的作用 3、强化实际组织行为学研讨人的行为的目的在于控制人的行为。行为主义： 强化

17、行为的构成 强化的类型刺激强化与行为的关系A、时间上的接近性B、类型a正强化愉快，构成期望行为b负强化不愉快，制止行为c惩罚苦楚，停顿行为。普通应尽量防止，可作为最后惩罚手段d忽视 强化的差别习得无助感强化实际对于管理的意义。第四讲鼓励实际的运用两重性：科学性和艺术性 一、动机波折动机努力目的妨碍 一、动机波折条件：1动机重要、具有重要价值2阻力非常大，无法抑制与逃避，必需面对自我知觉认识到阻力的存在面对波折的表现：替罪羊的行为，找比本人弱的对象攻击行为，有时攻击会带来更大的波折冷漠一、动机波折心思防卫机制：建立性手段：升华、添加努力、补偿消极性手段：放弃、抑制、逃避提高波折忍受力学会发泄：即

18、使排解压力和紧张，学会倾听，擅长了解他人经过学习提高个人的素质颜色和紧张也会使人消除压力和紧张感。二、行为的知觉对鼓励的影响能力努力工作任务难度机遇内-外因内在内在外在外在稳定性稳不稳稳不稳可控制性不可可控不可不可二、行为的知觉对鼓励的影响成功失败内因（能力、努力）自豪，坚定下一次努力自责、增加努力外因（任务、机遇）惊喜、意外、积极性、不稳定愤怒、敌对稳定（任务、能力）有助于提高今后的积极性积极性丧失不稳定（努力、机遇）变化、积极性不稳定希望、配合三、在任务中的公平问题 分配：奉献按劳分配需求按需分配平等大锅饭三、在任务中的公平问题绝对公平是不能够到达的，因此只能追求相对的公平，让人跟组织之间

19、进展交换直到双方感到称心。互惠原那么：双方都得到应得的报答报酬、时机规范准那么：事先确定的规范每个人都要执行，制定规范指的是事先确定应该发生的事情。三、在任务中的公平问题积极公平实现的方法：公开、透明全面的了解和思索员工的意见；管理者必需做到无偏见公平；对分配行为提出合理的解释，并进展及时的反响。四、金钱在鼓励中的局限性 积极性精神驱力物质驱力四、金钱在鼓励中的局限性心思上的满足金钱 认识组织员工的真正需求， 员工的需求是多样化的，因此存在着替代性目的五、协作与竞争的关系协作：提高士气，加强团队团结竞争带来的问题：必需有胜负胜负，从而使奖励总是集中在少数人身上，促进作用减少；太过于看重结果，忽

20、视了平安，导致事故的发生；过于看重竞争的结果，忽视质量，从而产生虚作假的景象；竞争不应以个人的胜负为目的，而是以团队的协作控制为最终目的。六、内鼓励和外鼓励内在鼓励： 发自内心，从而比较剧烈和耐久。假设任务内容是个人的需求，那么会获得更多的成就的满足；外在鼓励： 是由外在诱因诱发的，如物质条件等。六、内鼓励和外鼓励时间如固定：奖励前积极性提高；时间如可变：不会出现积极性大的动摇；固定强化：行为构成非常快；可变强化：行为构成比较慢，但是比较稳定。七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响工资：按产量来支付工资；时间：计时资历：工龄七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响计件工资的缺乏：个体存在着才干的

21、差别；即使尽了最大努力，却不能做好追求数量，忽视质量；呵斥群体心思上的不平衡；消费的特点决议了有一些企业不能运用计件任务 如医院、学校等七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响计时工资的缺陷：大锅饭耗时间忽视个体的差别只局限于效力行业 八、价值观和任务称心度价值观：影响行为的最中心的要素，与敬业精神、态度等联络在一同。工具性价值：对一些事情的追求不是目的，而是实现目的的手段。目的性价值：内在鼓励。 任务称心度：是积极性的结果；任务称心的的影响要素：物质收获；人际关系和潜在压力较小；指点注重和认可。第五讲群体动力学论一、群体的概念人群 共同目的或是认可、共识、接受霍曼斯 群体三要素： 活动义务、目

22、的共同的情感相互协作共同的行为、分工、分配 组织中群体的类型：1、假设群体实践群体大龄青年、中国大学生统计、研讨2、大群体小群体 成员能否直接、面对面交流， 即直接交流程度。3、正式群体非正式管理塔维斯托克研讨所：研讨新技术的运用。4、实属群体参照群体向往、希望成为其中一员二、群体的组织功能1、群体对组织的功能完成义务 责任承当和有效操作 构造、责任、凝聚力、 奉献、自动化、流水 线不易构成群体。2、群体对成员的功能心思满足、附属群体、归属；A、平安感发不责众 B、自尊C、加强自信心 D、协助、体恤二、群体的组织功能3、高绩效群体的特征发明性任务、心思的满足A、群体成员之间良好的沟通；B、成员

23、之间行为上交互作用；C、决策民主化；D、成员都认同并接受组织的目的；E、剧烈的任务动机，行为是自觉的；F、任务具有发明性成果。三、非正式群体传统的观念：不良、不利、限制1、非正式群体的类别：1积极型：群体目的与组织目的一致；2中间型：个人兴趣、共同背景、共同利益；3消极型：对组织政策不满、埋怨、牢骚；4破坏型：以行为来表示敌对和不满，反社会性行为倾向，高兴从破坏中获得。三、非正式群体2、非正式群体产生的缘由A、利益型外部压力；B、情感型喜好、兴趣；C、信仰型观念、志趣相投；D、亲缘型同乡、亲朋、上下级、社会关系三、非正式群体3、如何利用非正式群体A、端正态度利、弊；B、接近、建立感情防止构成情

24、感上的敌对；C、目的导向尊重行为习惯，防止过度干涉；D、兴趣的转移；E、群体的决策加强群体角色的作用，控制中心。 四、群体动实际勒温：场论、心思场存在于成员之间三种心思场：亲密关系：一拳间隔；好友：一臂间隔；无关人员：一臂之外。它与物理空间不同他人在场效应在场中，动力能改动人行为的方向和强度。四、群体动实际群体气氛的研讨专业型： A、指点人决策； B、指点分派任务； C、任务程序由指点决议； D、指点评价任务结果客观民主型： A、集体决策； B、成员自在选择决议； C、任务操作方式成员自主决议； D、根据实践任务表现决议。四、群体动实际续不同群体气氛呵斥成员行为的差别：专业型民主型A、承担责任

25、推诿勇于B、平常表现大起大落一贯C、心理满足程度高低四、群体动实际续1、从众景象 阿希实验1自觉接受群体意见，失去自信和自我判别才干；2害怕群体压力。 X a b c 四、群体动实际续规范、行为规范、商定俗成不一定列出来规范害处：压力对个性的抑制益处：共同认识四、群体动实际续在群体规范面前个人的表现不同：独立、与众不同：1与个人智力程度相关；2心情的稳定型；3情境要素；4个人在群体中的位置；5人际关系越融洽，越易从众。四、群体动实际续表现：1口服心服；2心服口不服；3心不服口服；4心不服口不服。四、群体动实际续不从众会产生什么样的后果：A、个人与群体对立；B、群体对个人的处置：感化、隔离、开除

26、、离异；成员在组织中遭到了要挟，如生气、难过，摆脱组织束缚：A、价值观冲突；B、行为方式冲突；C、规范可接受的范围、宽容和容忍程度。四、群体动实际续2、凝聚力：向心力，士气 消费率四、群体动实际续群体的位置群体规模反比沟通交流凝聚力成员一致性群体与外界沟通程度群体成员对群体的依赖需求的满足能否要群体提供条件群体义务完成程度成员自在实现自我价值指点压力即外界压力四、群体动实际续凝聚力和消费力的关系群体目的与组织目的一致性程度高低高低凝聚力四、群体动实际续3、群体中的角色角色的知觉 个人角色角色期望 群体对角色的期望角色投入角色扮演角色冲突多重角色期望四、群体动实际续有时个人以为行为是角色决议的，

27、个人可以不担任任。“只需是合法的，人的本性就完全显显露来。在群体中，责任有分散景象。当群体中只需一个成员时，责任艰苦，担当很多成员分但时，责任分散减少。五、群表达象分析群体资源外界条件绩效、心思满足任务义务群体活动过程群体构造 第六讲群体管理及团队建立一、沟通和交流1、沟通 方式：信息发送者媒介方式信息接纳者编码编码翻译干扰或噪音A、表达才干；B、信息发送者的态度；C、言语；D、动机非常顾忌他人接受A、时间的选择；B、环境要素呵斥信息漏传或误传；C、方式的选择口头、书面。A、心情形状；B、认识才干；C、态度登门槛效应一、沟通和交流续2、详细的沟通渠道方式 上行沟通：调查搜集意见1位置 下行沟通

28、：传达命令指示 平行沟通：同一级别平等 中层管理者为桥梁。一、沟通和交流续2构造垂直式轮式圆式Y式全通道式速度快快快快快准确性不准不准较准不准最准满足不最不满足满足不最满足A、垂直式 B、轮式 C、圆式 D、Y式 E、全通道式一、沟通和交流续3、非正式渠道的沟通小道音讯：它的存在和正式渠道不畅通有关；谣言：具有破坏性，要消灭。小道音讯：弊：动摇军心利：是部分人获得一种满足，对正式渠道的补充，起到一种信号作用，发现管理中的弊病。二、群体中的人际关系活动社会性动物，人的根本需求群体的社会丈量：个体角色和作用群体中的相互作用分析： 关怀任务义务任务群体中 关怀人际关系任务义务专家，人际关系专家舒尔茨

29、以为：组织中的人际关系是人 们之间社会需求的反响。二、群体中的人际关系活动人际关系中有三种根本需求有程度高、低之分A、包容需求：对他人的了解、宽容、忍受。B、控制需求：影响、改动他人。C、友谊需求：关怀、维护、体恤。舒尔茨以为：一个群体之中三种需求应该到达平衡人际关系的顺应：发受顺应、互惠顺应。三、群体决策1、决策活动的特点：可选择的活动才叫决策。风险性、时机本钱客观概率客观概率 判别不同成员在决策中的作用不同： 管理者：高 责任者 下级：低三、群体决策续群体决策和指点者个体决策的差别速度：群体决策个体决策质量：群体决策个体决策群体决策过程中：A、群体思想：当构成集体意见时，共识，个体就会依从

30、群体；B、责任分散：群体决策中个人的责任心下降。四、如何改良群体交流的效率1、原那么：A、双向交流：上型、下行；B、例外原那么：发生例外情况时管理者才管理。C、需知原那么：常规任务、规那么，指点不干涉。2、沟通技巧A、廓清概念 B、检查沟通的目的C、调查环境 D、方案内容E、留意身体、表情言语F、传达有效的信息G、仔细倾听擅长压服的人也是擅长倾听的人四、如何改良群体交流的效率3、沟通中的自我形状 甲 乙P：父母形状：发号施令；C：儿童形状：孩子气，心情不稳定，行为和思想方式自我中心；A：成人形状：理性、客观、成熟胜利的人际沟通总是平行形状，假设交叉那么为失败。PCAACP五、个体差别对群体行为

31、和交流的影响MBTI丈量：主要是了解个体的行为类型内向外向精神行为认知搜集信息、情报、细节，周全判别擅长决策，果断知觉预测 觉得亲身阅历，推断对事：强调做事的原那么对人：更关怀人 五、个体差别对群体行为和交流的影响觉得对事型：任务效率高，脚踏实地任务义务专家觉得对人型：同情，友爱人际关系专家直觉对事型：聪明一下子洞察到本质，看不起他人，人际关系能够费事，往往呵斥怀才不遇的情况。技术专家直觉对人型：更看重价值、大局，在群体中有着特殊作用，中心。管理者六、群体关系的根底利益情感关系：信任程度高度信任：知恩必报，天性行为中度信任：谨慎小心，维护性低度信任：没有信任，掠夺行为任务绩效任务报酬任务努力六

32、、群体关系的根底心思契约：员工和组织在情感上的关系经济契约：物质交换关系，互惠互补。心思契约：信任关系人力资源的变化技术开展 人的素质的提高决议心思契约关系的要素：1资源的重要性；2资源的紧缺性；3资源的不可替代性。六、群体关系的根底心思契约的方式：1继续契约：由于分开公司代价较大，思索到了情感要素，更重要的是交换和物质代价。2规范契约：对组织性为规范的接受，指点者典范；3情感契约：个体对组织卷入程度。雇用关系：对下级的信任会换来下级对他的信任群体(group)：任务中稳定的构造；团队(team)：团队、凝聚力更强，互补性，才干强的人组成。指点一、什么是指点？层次认知情感发起功能高层规划魅力插

33、入功能中层双向人际关系关系技能执行功能低层运用规则资源完成目标，技术知识，规划奖励、公平 指点的作用指点行为对组织活动的意义：A、任何组织都有构造缺陷，需求指点者加以协调；B、组织环境变化，协调组织和环境的关系；C、成员完成义务，需求指点灵敏的协调成员行为。 二、指点者指点者研讨阶段：传统研讨第一阶段：形状学。个人特征、个人质量、遗传天生；第二阶段：50年代始：生态学研讨。提示指点者的行为特点；第三阶段：60年代末70年代：动态学研讨。指点与环境关系；第四阶段：系统观。产生新的领域，即指点学。 对胜利管理者的调查1、决议个人胜利的要素：1人际关系技艺55%，技艺、引导、影响、协调2组织技艺：1

34、8%3决策技艺：17%4战略技艺：17%5沟通技艺：16%6创新思想才干：14% 沟经过程中的误区沟通失败：A、反复反复，欲加强所说话的意义，害怕对方不了解；B、下级说了解，但内心并未了解，但指点者以为他已了解；C、以为声音的大小决议了其重要程度，易引起人的反感；D、以为本人已说清楚，对方也该当清楚，对他人的程度形状未认识清楚。新的指点者技艺要求2、21世纪经理人：1技术才干：50%2人际关系技艺：29%3应对变化的才干：14%4创新思想：11%5组织技艺：9%6战略技艺：8%决议管理胜利的要素传统概念：指点素质天生胜利的指点者与失败的指点者都是多种多样的。低聪明程度高离群指点有效现代观念：环

35、境教育塑造有意义的指点特征：1劝告、压服、训练下级：56%2有效与下级信息交流：45%3让下级认识组织期望：38%4建立任务规范、规范：35%5了解下级及其要求：26%现代观念：环境教育塑造6给下级参与决策的时机：27%7保证旺盛的士气：27%8及时向下级通报情况，无论好坏，保证信息交流的畅通：24%9改良任务方法：22%10对下级及时表扬：21%现代观念：环境教育塑造1、3、5、7、10人际关系才干A3、6、8 决策技艺B其他 组织协调才干C三、对指点行为的研讨抓消费：任务义务，制定目的、分配 义务、程序指点、协助关怀人：体恤、关怀、协助、征求意 见、及时表扬、鼓励组织中指点者的行为 指点行

36、为模型四、高关心人，低关心组织三、高关心人高关心组织一、低关心人低关心组织二、低关心人高关心组织高低抓消费关怀人 关怀组织60年代：布莱克莫顿：5种典型模型：1-1虚弱型、1-9乡村俱乐部型、9-1义务型、9-9战斗集体型、5-5中间型91.99.987655.543211.19.1123456789员工为中心任务为中心四、指点活动是指点者个人和实践 环境决议的结果1、菲德勒的权变观念60年代末管理者指点有效性=f指点者被指点者环境1指点者要素：LPC分数最南宫市者的丈量分数共15对 876543218级评判 协作描画词，如：热情冷漠；友好敌对等指点的情境要素2情境要素A、上下级关系：好坏B、

37、任务义务及性质：简单复杂C、职位权益构造：奖惩权、人事任免权指点的情景类型上下级关系任务义务性质职位权益机构差明确好坏不明确明确不明确差高差高高高差12345678有 利中间型最不利指点者与情景的配合高低人际关系生产任务LPC指点有效性的改良对于无意义、不良的管理：A、调整管理者：内部选拔，外部招聘B、改动任务环境2、指点生命周期下级组织成员存在着成熟度的差别生理成熟：任务胜任才干心思成熟：积极投入志愿下级的生长周期初期中期后期晚期第阶段第阶段第阶段第阶段生理不成熟心思生理不成熟心思成熟生理成熟心思不成熟生理成熟心思成熟指点行为与下级成熟任何一种指点行为都是有效的，关键是在什么情况下运用。低关

38、怀组织关心人五、指点者的权益与权威影响力的根底：权益影响力的来源：强迫权益 惩罚、暴力奖励权益 愉快法定权益 职位赋予专家性权益 知识素质代表性权益 意味 指点者的角色明茨伯格：指点者的角色 意味角色争取利益 联络者协调、沟通权益的作用如何影响下级：恐惧手段强迫手段传统观念合法权盲目崇敬理性崇敬 权益与权威巴纳德：权威接受实际 权益 声威、威信权威 权益的双重性麦克莱兰 遗传性：交流、沟通、鼓励 破坏性：呵斥人在位置上的差别权益双重性 六、冲突管理传统观念：破坏性、人际紧张，指点者的责任是消除冲突。现代观念：有利弊之分、活力、强迫交流，发现管理中的问题；顺应环境，有认识地利用冲突进展管理。指点

39、者要注重几种人的存在：唯唯诺诺者；不发表任何意见者；挑拨离间、极端变化者。指点者要坚持组织中一定的冲突程度。 冲突的缘由组织管理中冲突的性质：1、缘由：A、资源有限B、人的本性C、认识才干的有限性D、历史缘由，偏见、成见冲突缘由的分析 2、本质：利益 个人 组织原则、本质 手段、方法 处理冲突的手段3、处理方案：传统：妥协、退让，第三方仲裁，强迫。现代的处理方案武断妥协合作强迫处理问题退让放弃低高关怀他人利益关心个人利益双方都得到满足高处理冲突的关键要素影响冲突处理的缘由 在于冲突的结果。对冲突处理的分析赢冲突结果精神物质道义物质输第八讲 组织及其效率一、组织的行为及其构造任务义务、合理分工、

40、协作、协调、效率波特：战略管理的五个环境要素社会性组成成分组织的目的定向不同功能的区分有认识的协作行为时间上的延续性 系统观封锁系统观：组织相对稳定，单元孤立、机械开放系统观：1、消费分系统2、支持分系统3、维持分系统4、顺应分系统二、组织设计的原那么1、任务的专门化原那么：建立在劳动分工的根底之上，行为简单，培训简单，节约本钱，有利于发明发明，但易于产生疲劳、腻烦。二、组织设计的原那么2、部门化原那么：把类似、一样的义务集中在同一部门，可以提高效率，同时提高业务程度有利于任务质量的稳定。3、命令链：从上层到下层的命令的传达方式，要求上下级责任关系明确。二、组织设计的原那么4、控制的跨度管理幅

41、度上级管理下级的数量，要坚持适度的原那么，幅度的大小取决于管理者的才干，下级的素质，环境的变化，任务义务的性质。5、管理的层次6、集权和分权：决策权集中的问题。集权程度较高那么属于机械式组织，而分权程度较高那么属于有机式组织。二、组织设计的原那么授权：指的是决策权主要的部分的下放。授权中留意的问题：授权不是推卸责任。一定的条件决议授权的胜利，如：适宜的人选，下级一定的素质根底等。授权一定要有监视、控制、评价、宽容、可以容忍下级的错误。二、组织设计的原那么授权的作用：1、授权本质上是一种有效的鼓励措施；2、加强群体中的信任关系，改善人际关系；3、保证更好的完成任务义务。二、组织设计的原那么呵斥授权失败的缘由：1、个人权益愿望；2、不置信下级的才干；3、害怕本人授权后失去对任务的控制；4、历史上的失败影响到以后的授权。二、组织设计的原那么如何恰当的授权： 有方案授权的过程1、明确授权的义务、范围和性质；2、寻求适宜的人选；3、制定授权的规范；4、人员的访谈，明确其义务，提出要求；5、制定方案；6、审定方案，确定其可行性；7、执行授权；8、监视、评价和反响。 常见的授权程度的差别 按由低到高的顺序陈列调查情况，