项目运作与管理培训--PPT课件

1、销售项目运作与管理流程及方法工具介绍市场营销部2019年4月我们是不是被拉过来陪标的？问题一我们是否发现标书做起来那么别扭？有些条款要求我们就是差那么一点点？问题二我们是否觉得客户留给我们的标书制作时间太过紧张？难以想象这么多工作不通宵怎么做得完？问题三我们是否遇到客户或厂商向我司要资料，然后就没有了下文？问题四我们在拜访客户的时候，是否听到客户在我司面前夸赞某厂商不错，是否听到“非常欢迎烽火积极参与”等类似的辞令？我们“誓死”不陪标！神马？又TMD白干了？！嘿嘿，他们还是太嫩了！是的。我们的市场路径销售项目销售分两种组织型销售：公司对公司、组织对组织的持续性的销售，用合同来约束双方的销售行为

2、和利益分配零散型销售：公司/组织对个人的一次性的无约束的销售请注意：我们不是零散型销售，我们追求的是与客户的长期合作和可持续发展我们的市场路径如何实现？要靠一个个成功运作项目经验的积累我们的一切市场行为，都应该为具体项目服务组织型销售项目有什么特点？面向客户的销售特征竞争性日趋激烈，需要面对强大的竞争压力大客户自身日益成熟，需要不断提升自身综合素质大客户决策过程日趋科学化，需要相应地建立起更为科学的销售管理系统销售时间较长，销售过程复杂，对销售团队的整体能力要求越来越高客户关系管理更加要求系统化和科学化面向项目的销售特征组织型销售项目大多数是项目式销售大项目销售的项目发起分为主动型与被动型，二

3、者销售形式略有不同，承担风险也有所不同在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理销售项目运作的核心目标：实现【提前介入和引导】项目，提高中标成功率，实现市场经营指标的达成销售项目运作是一个需要大家共同努力的过程，是达到项目目标的有力保障销售项目运作需要科学的方法与管理体系及标准化、模板化的传承销售项目运作与管理工具就像一张地图，清晰记录我们销售的历程，发现现实与目标的差距，为后续工作指引方向组织型销售项目需要科学的运作方法的管理体系如何理解销售项目运作销售项目的特性目标性：项目都有一个特定的目标过程性：必须完成的、一次性的、独特性的、有限的任务约束性：有资金、时间、资源等许多约束条

4、件可控不可控不可控因素是影响项目成功的关键不能只靠运气市场环境信息获取竞争对手客户决策产品方案策略战术客户公关我们目前的项目运作主要存在哪些问题？早期介入主动性不强市场敏锐意识不强，“在家等进展”现象比较多信息获取能力不强，盲目打项目项目引导“防守”多于“进攻”，甚至没有“进攻”项目运作执行力不强策略、策划的落地没有形成【持续的端到端的】监控和管理机制项目来了，大家一起上，工作安排存在“临时性的”“抓壮丁”现象客户关系支撑不可控不是所有的客户都支持我们我们的客户关系和其他厂家相比如何？我们目前的项目支撑与管理主要存在哪些问题？信息与资源分散，协调效率低客户、项目信息分散在不同人手中，不方便随时

5、分析和全面把握资质、技术资料分散在不同人手中，完备性、实时性难以保证，共享的及时性难以保证对项目运作的过程缺乏掌控缺乏有效的记录和跟踪，过程只有有限的人知道，传承性不强缺乏计划、时间与关键节点管理，不能做到“心中有数”“胸有成竹”项目分享机制不强项目运作经验与案例分享机会较少，没有实现“全民作战”产品、技术、方案等知识缺乏共享，仅靠有限次数的培训是远远不够的项目运作各阶段特点与工作建议项目机会发现我们的客户群在哪里？传统运营商：移动、联通、电信、铁塔新兴运营商：铁塔、虚拟运营商非运营商：民营企业、开发商、政府部门等项目机会发现的渠道传统设备的销售客户潜在的需求公司与个人的联络渠道我们能做哪些业

6、务？传统服务产品：备件服务、备件维修、网络优化。公司新服务产品：综合代维、软件及培训、驻地网公司尝试推广的新产品：智能家居、能源、铁塔公司解决方案等如何有效的了解客户需求探索explore客户需求ABDC提议offer行动action确认confirm我们与客户聊什么？做一个积极的倾听者为客户着想识别客户的期望功课要做足，多次有效的沟通是否满足了客户的期望？是否符合实际？是否双赢？提供适当的建议我们的方案是什么？拜访和交流的机会？给客户形成团队印象仍然做倾听者提供方案和客户活动客户对方案是否满意？客户对我们的评价是什么？后续有没有参与的机会？只有客户的认知才算数项目引导的关键点在哪？不同招标模

7、式的引导关注点议标：投资预算、交付、配套等其它预期竞争性谈判：投资预算、成本（供应商）控制、对手底线邀标：围标、评分规则公开招标：围标、门槛条件、评分规则、成本控制、政策环境注意：引导分为两种优势引导：提前发掘我们的优势，或将我们的劣势提前扭转 标准是我们定的劣势引导：我们的劣势暴露给客户之后的补救措施 标准是别人定的产品方案的宣传渗透到客户的点点滴滴宣传的层次对立式宣传：短暂沟通；有效时间3天互动式宣传：技术交流，高层拜访，展览展会等；有效时间12周渗透式宣传：有效利用多种形式，长期围绕在客户周围；有效时间长期项目引导需要达成的目标处理好与客户的关系实现客户与我们的“双赢”维护客户对我司的持

8、续认可度实现项目预算与利润的平衡处理好和供应商的合作关系，力争在立项阶段即引入合作供应商，争取利润最大化预算最好能够预留突破可能，为后继通过项目变更获取额外收益铺垫根本目的：增强我司项目优势，与此同时：项目已被人引导了，怎么办？识别被引导的程度，评估弥补方案（风险应对方案）能否通过努力实现被引导后的要求？能否通过非常规手段实现？标分原则能否变更？降低相关评分的影响，强化我司优势的影响“两利相权取其重，两弊相衡取其轻”作为项目风险及时上报和讨论，作为后期资源投入的依据评估我司要满足被引导的要求所需付出的代价充分将风险与支撑部门和上级领导汇报讨论，制定后期资源投入策略项目一旦启动，暴风雨已经来临我

9、们要做好激烈竞争的准备可控不可控市场环境信息获取竞争对手客户决策产品方案策略战术客户关系产品方案外包方案结转方案商务方案历史建设情况投资情况，政策情况项目策略，投标策略外包策略，围标策略市场信息获取和共享根据信息及时调整项目策略竞争对手分析竞争对手策略与材料客户关系分析客户关系突破与公关客户决策链分析争取关键客户的支持建立项目团队负责制项目团队项目支撑团队项目团队负责端到端项目运作项目经理：对项目结果、项目运作过程质量负责市场经理（营）：对项目策划、项目经营负责客户经理（销）：对客户关系、信息把握负责项目支撑团队负责为项目运作提供高质量支撑高层领导市场营销部其他部门建立项目监控机制，对项目运作

10、成功率统一管理项目运作团队角色与职责项目经理项目支撑接口人项目管理团队市场经理客户经理高/中层领导市场营销部运营管理部交付部财务管理部培训中心综合办项目运作团队角色与职责（续）团队角色名称角色职责项目团队项目经理1、对项目结果负主要责任；2、督促和监控项目流程执行及团队成员工作执行情况，对执行效果负责；3、评估和协调项目团队外的支撑资源，确保必要资源的到位和使用；4、及时进行项目总结，输出经验教训与改善方案；市场经理精确掌握客户需求，并对其进行引导；产品解决方案的推广宣传，介入客户招标文件制作工作；投标文件制作、修改与投标后澄清工作，对标书质量负责；客户经理梳理和分析客户决策链与客户关系，组织

11、客户关系攻关，争取客户对我司的支持；获取项目非技术方面的市场信息（如投资预算、采购模式、竞争对手信息与文档、价格信息等），对信息的真实性和有效性负责；负责商务评审和合同评审流程的发起和信息提供；合同文本制作与签订；成立项目团队的重要性项目各团队成立的意义：有始有终、明确责任、清晰监控、申请资源、分工合作项目运作团队项目团队成员流畅沟通和交流加深对项目目标的理解统一思想认识（管理方式、工作方式、沟通计划）明确各成员的职责权利与评价方法、标准目前成立项目运作团队的困难在资源不到位的情况下，不要等待，要自力更生在资源紧缺的情况下，一个人要有能力做多个角色的工作为了达成项目总体目标，要敢于果断决策永远

12、不要放弃努力项目团队形同虚设资源不到位某人承担太多或太少项目团队成立初期容易出现的问题项目目标的制定项目目标的特点多目标性层次性优先性目标层层分解目标逐级实现销售项目运作需要“精打细算”每个市场人员心中应该有一笔账项目的规模和对任务的帮助项目的盈亏与战略意义项目运作的资源投入分配任务投入收益项目前期信息的收集客户层面客户项目建设背景信息，原厂商建设问题客户决策链相关部门职能和关键人员信息客户项目预算投资与采购模式客户有关部门支持者合作伙伴、代理商设计、工程、咨询等部门我们需要收集哪些信息？对手层面对手名单，公司信息，品牌影响力对手的市场策略，项目操作风格对手的宣传材料对手的历史价格对手正在进行

13、的动作市场环境层面现有市场格局，变化趋势当地行业走势，当地政策客户决策链分析找对人寻找最能影响客户决策的关键人客户的组织架构大同小异是不是位置最高的人就是最终决策人呢？掌握关键决策人的真实需求获得关键决策人的高度认可，争取其支持客户决策流程分析做对事需求调研/建设部招标书发布/评标小组标书评审/评标小组输出综合排名、短名单/评标小组上会报批/评标小组宣布中标厂家合同谈判评审、签订采购执行预算设立/计划部需求立项/建设部资质预审/计划部采购模式确定/采购部客户决策逐级上报机制客户决策流程金额（百万）100200500审批人主管审批主任审批分管副总审批总经理审批在合适的时间点找合适的人做合适的事如

14、何建立有效的客户关系？我们要建立什么样的客户关系基础类：业务联系个人关系组织关系品牌合作非基础类：个人关系组织关系品牌合作客户和我关系很铁，为什么就是没项目呢？是否自以为与客户关系“很铁”一定要将个人关系上升到组织关系客户关系的心态要摆正客户关系应该怎么用？认清与客户相关的各环节的作用认清客户各决策环节的真正作用决策批准人决策者决策者决策支撑者决策支撑者决策影响者决策影响者关键客户决策链分析工具鱼骨图目标市场部部长Mike新技术发展部长 Ru董事 Rez董事会长 Da Hai副主席 Mi M董事 F通信部长运维部门主管(副总裁级) Lob副主管 Mik采购部(GSM)副部长 Ve采购部经理(其

15、他业务)Sid采购部部长 BludCTO AvCEO IzaCFO Sha鱼骨图中越靠近目标的决策链客户越重要，决策链客户中越靠近中轴线的越重要鱼骨图上的决策人物一定要标出职务和姓名，了解关键客户的KPI根据鱼骨图确定决策链TOP N关键人物，做重点公关记录决策链鱼骨图分析组织客户关系建立与拓展邀请参展，现场会联合现场会，发布新产品联合绿色行动联合品牌，软文发布管理研讨培训交流（IP/管理/业务转型）认证（质量/流程）双方流程衔接和对接高层峰会本地联谊活动（酒会/庆祝会）高层互访产品路标交流邀请参加参战略，行业发展研讨参加客户大型活动联合创新中心标准、专利、联盟合作商业咨询/新商业模式客户联合

16、品牌营销活动管理、文化、培训、人才战略对话创新合作销售策略与战术至关重要什么是销售策略和战术销售策略：销售团队就好比一个战斗连队，连长调动兵力“强攻山头”或“进行阵地防守”的安排销售战术：连队的士兵在实战中的战斗技术，如“偷袭”、“远程狙击”、“上刺刀肉搏”等方式方法什么是成功的销售策略和战术全面掌控，不全部依靠“运气”或“良好客户关系”赢得成功能够影响客户对供应商选择的“标准和过程”，奠定优势能够承担由于不可控因素发生改变而带来的“风险”和“冲击”销售策略与战术相辅相成分析现况确定位置拟定策略制定行动方案有效执行销售策略销售战术销售目标OBJHandling异议处理结案Close拜访Call

17、 on需求把握Survey产品方案Presentation标书澄清Clarification建议书Proposal交付Deliver展览/参观Exhibition引导启动实施总结监控销售策略和战术贯穿于项目运作各阶段中项目策略与计划制定策略目标战略目标计划目标项目计划组织保障里程碑现场支持远程支持. .时间任务计划责任者/监控人. .项目目标项目策略项目策略项目策略是任何一场战争制胜的基础项目策略一定是公司上下达成共识的项目计划任何一次市场活都应该是有计划、有组织的安排，而不是“临时起意”没有计划，只能被客户、被对手牵着鼻子走，项目可能已经失败项目策略如何制定整理我们收集而来的信息客户信息对手

18、信息市场环境信息项目策略的切入点标准角度：业务、特性，设置障碍产品角度：组合，捆绑，代理，外包商务角度：价格竞争力，提高份额，降低成本对手角度：合纵连横关系角度：聚焦客户关系，确保支撑认可角度：试点建设、合作创新，取得事实认可项目策略是一切营销活动的方向指引项目策略必须落到实处项目计划如何制定5W2HWHAT做什么WHY为什么目的W HEN什么时间做WHERE在哪做WHO谁来做How To Do 怎么做How Much 花多少钱项目计划可作为项目运作实施的过程记录，便于项目总结如何制定可落地的项目计划SMART原则S - SpecificM - MeasurableA - Attainable

19、R - RelevantT - Time-based是否有具体明确的目标是否是可衡量的是否可以通过努力达到是否步步为营是否有时限规定项目计划制定步骤（一）第一步：制作任务菜单什么是任务菜单？按照项目各阶段运作的工作要求，制定各阶段项目团队任务的清单需求计划执行收尾需求引导阶段招标准备阶段项目招标阶段项目交付阶段客户建设需求产品方案引导交流项目规模/投资资质要求项目采购模式技术线客户关系公关标书制作策略制定客户决策链标书评分细则了解和引导关键技术客户支持客户关系分析与公关标书条款要求引导投标信息收集分析客户答谢客户邀请参观/展览/其他活动商务评审发起组织商务评审完成交付沟通协调高层拜访公关外包商

20、信息整理关键决策客户支持合同评审入围的供应商范围外包商询价高层拜访公关（可选）合同签订竞争对手信息与材料制定围标策略标书制作、审核与澄清方案落地项目计划制定步骤（二）第二步：根据5W2H制定项目任务计划项目阶段阶段里程碑关键任务负责人配合人要求达成时间实现路径资源需求引导阶段拿到项目可研了解客户业务需求和建设需求，了解客户大概投资情况XXXXXXX年XX月XX日XX项目风险是怎么产生的？项目风险来源（客户属性、竞争属性、产品属性、人力属性、时间属性、市场环境属性）客户角度客户关系程度、客户人事变化、项目需求、要求变更自身角度项目组资源、客户承诺、网络运行隐患、管理能力对手及不可抗力对手策略调整

21、、对手关键动作、当地政策风险不可抗力项目风险的识别与管理项目风险一定要提前预警，否则“千里之堤，溃于蚁穴”风险识别及分类管理风险识别是指识别各项活动中可能影响项目的风险，并进行归类管理（客户类、对手类、自身类、环境类）风险评估评估风险发生的可能性和一旦发生将造成的影响程度，根据发生概率和影响程度，分析风险级别风险响应计划制定风险响应计划来减轻或规避风险，确保每个风险响应计划有一个具体的责任人来负责跟踪、实施、落实风险控制提前进行风险识别、评估和响应计划落实情况的讨论项目前期运作关键点总结项目前期运作关键点项目需求的掌握和引导项目团队端到端跟踪与沟通，明确需求及获得相关支持客户决策链的分析和识别

22、，客户关系拓展，市场活动组织信息收集、竞争对手分析项目目标的分解，项目策略与计划（任务菜单）的制定项目风险的识别与应对投标文件制作要明确计划、责任与分工项目团队负责标书制作标书制作四要素策略：与项目策略对应计划制作与审核汇总与整理投标计划的制定计划前应通读标书，标书计划要有明确的任务、责任人、审核人、时间要求投标计划时间表一般比标书要求时间表提前至少1天，且各环节尽量预留充足的时间任务配置清单制作（总体负责：王薪舟）商务分析（总体负责：王薪舟、杨勃）技术规范书应答（总体负责：杨勃）商务应答 标书总成（总体负责：杨勃）单盘目录价清单配置原则报价表模板制作投标表格制作HW报价表制作ZTE报价表制作

23、AL报价表制作汇聚路由器技术规范书接入路由器技术规范书IPRAN参数汇总表常设技术支持机构和备件库列表基本维护保障技术服务规范书快速备件维护保障技术服务规范书第一、二、六、七章招标文件第四章 商务规范书供应商基本信息表设备分项报价表汇总部分设备分项报价表分项部分-维保费用向电信发澄清投标设备统计表FH设备报价表负责人员杨勃杨勃王薪舟王薪舟柳彪王薪舟徐骏飞张瑞周泉杨名、蔡敏、张思思江厚喜李明君杨勃团队成员-崔建、王宇浩、刘高威、王林、刘飞、李洪雷等孔兵李汉亮李建华-初稿完成时间1月28日1月29日1月29日1月28日要有最终稿（含盖章）终稿完成时间2月5日2月5日2月5日2月7日定稿审核人王薪舟

24、、杨勃投标应答与附件的制作商务评审流程要提前发起，最迟应该在标书通读之后，标书制作之前常规应答与附件参考资料：投标工具包特殊应答与附件尽早反馈项目支撑接口人项目支撑接口人要按要求时间回复涉及其他部门支撑的，项目支撑接口人负责传递和进度保证准备工作要先做投标附件准备：授权书、投标函、资质文件、特殊附件投标工具准备：打印机、复印机、复印纸、标书夹、光盘（U盘）投标人员准备：是否需要增加人手，申请支持投标模板准备：按要求和规范制定好模板（字体、字号、页眉、页脚、logo）投标文件的审核标书审核机制：当局者“迷”，旁观者“清”自审：第一道审核，审核重点：标书完整性，遗留问题，文件时效性，标书要求模板总

25、部审核：第二道审核，审核重点：标书完整性，遗留问题，文件时效性，应答正确性，标书要求模板，价格领导审核：三审，标书风险，投标策略，价格投标文件的汇总与整理大多数标书的汇总和整理是有明确要求的标书的类型、份数（纸质/电子、正/副本、一正几副）标书文件的命名标书文件的组成架构，顺序检查打印质量、内容有无问题，签字、盖章注意装订的顺序商务谈判的技巧探讨我们怎么应对客户惯用的谈判招数？画大饼：客户为了引诱供应商提供更低的价格而故意夸大需求数量预设结论：客户预先设置某些不可谈判的条款，通常，这些条款后面都隐藏着复杂且难以解决的问题设置圈套：故意提供片面或不清晰的信息；转移话题碎刀割肉：把一些大的要求分割

26、成多个要求逐步提出，这样可以避免僵局的出现而且容易得到更多的利益虚假信息：故意提供错误的数据/资料，好让供应商掉入他们的陷阱，跟随他们的谈判节奏虚假时限：以时间为借口，表示需求非常紧急，要求供应商立刻满足，否则就不会再有机会借刀杀人：客户利用第三方的信息强硬的威胁供应商同意他们的条件威胁离开：当客户发现没有可能得到更多的利益时，就表示要离开或停止谈判来威胁供应商作出让步商务谈判的技巧探讨（续）解决方案的举例降低客户期望：客户得到2年免费服务引用客观标准：XX条例规定，一般免费服务都是2年，如果延长时限是要加收费用的引用先例：现在行业基本都是2年免费服务，有很多其他厂家还不如我们公司，质量做的也

27、不好夸大困难：您看这里的自然/经济环境不太好，需要的维护成本也比别的地区高2倍效率和成本：现在业界的成本是XX，您的方案肯定会带来20%以上的亏损，很多服务单位是接受不了的打感情牌：我们提供2年服务已经亏本20%了，再降我就要换公司了利益交换：客户得到5年免费服务，但合同订单量增大一倍附加利益：客户得到2年免费服务，同时得到10个培训名额折衷：客户得到34年免费服务让步：客户得到5年免费服务举例：我司：2年的免费服务，客户：5年的免费服务项目运作的监控建立项目反馈与监控机制项目反馈机制电话实时反馈项目周反馈项目组例会会议纪要项目监控机制（四个维度）目前在哪里？ - 对项目进展目前状况的评估要到哪里去？ - 明确关键任务，关键任务是否恰当是否走向那里？ - 实现关键任务的路径是否到达那里？ - 关键任务是否完成，是否有必要应采取可能的整改措施，使项目正常运转定期进行项目评估项目评估的目的揭示问题，分析风险，希望在问题刚刚出现时，就得到解决，而不至于继续发展造成严重后果不要抱着责备的心态评估定期组织对项目各方面进行评估客户关系评估、技术方案评估、关键事项评估、目标管理评估、项目组成员评估评估结果提前终止项目对项目实施变更管理（目标、策略、