第十四章激励ppt课件

1、第十四章 鼓励 学习目的 1.了解鼓励范式 2.掌握内容型鼓励的主要实际 3.掌握过程型鼓励的主要实际 4.掌握反响型鼓励的主要实际 5.掌握并会运用鼓励的实施系统 实施中的管理与探求 教学内容【实施中的管理与探求】案例阅读为什么废品会这么多？ 这是一个真实的个案，作为一家服装加工厂的主管，刘先生曾到东南亚的越南，管理着许多工厂。由于言语文化等方面的隔阂，刘先生几乎不去了解工人们的想法，而只关怀一件事，那就是消费的效率。透过一段时间的察看，他发现了一个景象，原来有一些工人，会利用上厕所的时机偷懒，在里面往往呆上十几分钟，都不肯出来。这怎样行？他立刻制定了严厉的上厕所时间表，限定每个工人每天只能

2、上二次厕所，每次不能超越3分钟。果然，从此之后，再也没有工人会利用厕所的时机来偷懒了。这让他颇为高兴，但不久之后，他开场为一件事情而感到头痛。【实施中的管理与探求】 那就是产品的废品率开场直线上升，曾经到了一个难以忍受的程度。这终究是怎样一回事？难道是原料环节出了?问题经过一番调查之后，才发现一个难堪的现实，原来废品率上升的缘由只需一个，那就是工人们故意破坏。这让他非常诧异，百思不得其解。 问题讨论 1.刘先生的管理为何适得其反？他能做出解释吗？ 2.假设他是这位刘先生，面对这种局面，最先要做的是什么？将怎样从根本上改动局面？教学内容14.1 鼓励范式14.2 鼓励实际 14.3 鼓励实施系统

3、案例分析实际训练14.1 鼓励范式14.1.1 鼓励的本质与作用14.1.2 鼓励范式14.1.3 鼓励实际与实施系统14.1.1 鼓励的本质与作用鼓励的概念 鼓励是指管理者在一定情景下，运用各种管理手段，刺激被管理者的需求，激发其动机，使其努力实现组织的目的的心思过程。鼓励的根底是需求，鼓励的中心是被管理者动机的激发鼓励的目的是引导被管理者的行动方向，促其采取实现组织目的的行动鼓励的作用是强化被管理者实现组织目的的努力程度鼓励的过程是在管理者管理手段作用和所处情景条件下，被管理者的心思变化过程鼓励的特点 鼓励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性鼓励在管理中的作用鼓励的中心作用是能有效调动人的

4、积极性鼓励能促进团队协作，营造组织良好气氛鼓励能提升管理层次，提高管理绩效14.1.2 鼓励范式对鼓励范式的认识鼓励范式是指由鼓励实际与实施系统构成的体系鼓励范式的构成要素心思过程对系统的投入系统产出员工个人获得的报答鼓励范式模型心思：需求与动机投入：行动与资源产出：组织绩效实现：组织目的个人报答：利益与体验满足：个人需求反 馈内容型鼓励实际过程型鼓励实际反响型鼓励实际鼓励实施系统目的与成就兴趣与体验人际与互动行为反响物质利益思想教育鼓励本质上是一个心思过程与内在心思过程伴生的是外在的行动过程系统产出的绩效是鼓励的成果关于上述心思过程和行动过程，积累了丰富的鼓励实施规范、方式与方法，并进而升华

5、为假设干有关鼓励的实际，从而构成鼓励范式的系统模型【师生讨论】什么是范式？除鼓励范式外，他还知道什么范式？对上述模型的某几个环节加以解释阐明。经过对范式的研讨，他以为究竟什么是鼓励？14.1.3 鼓励实际与实施系统 鼓励实际的主要类型内容型鼓励实际。重点研讨激发动机的诱因，有代表性的内容型鼓励实际包括：马斯洛的“需求层次论、赫茨伯格的“双要素论、麦克莱兰的“成就需求鼓励实际等。过程型鼓励实际。重点研讨从动机的产生到采取行动的心思过程，有代表性的过程型鼓励实际包括：弗鲁姆的“期望实际、亚当斯的“公平实际、波特和劳勒的“整合期望模型等。反响实际，也称结果反响性，或行为改造实际。这一实际重点研讨经过

6、结果反响改造、修正行为，有代表性的反响实际包括：斯金纳的“强化实际又称操作条件反射论、海利的 “归因实际以及波折实际等。鼓励实施系统目的与成就鼓励子系统任务兴趣与体验鼓励子系统人际关系与互动鼓励子系统行为反响鼓励子系统思想教育鼓励子系统物质利益鼓励子系统14.2 鼓励实际14.2.1 内容鼓励实际14.2.2 过程鼓励实际14.2.3 反响型实际 14.2.1 内容鼓励实际需求层次论人的需求可分为五个层次，即生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。前两种属于根底性的物质需求；而后三种那么属于较高层次的精神性需求。生理需求。指维持人类本身生命的根本需求平安需求。指人们希望防止人身危

7、险和丧失职业、财物等要挟方面的需求社交需求。希望与他人交往，防止孤单，与同事和睦相处、关系融洽的愿望尊重的需求。人们追求遭到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面自我实现的需求。这是一种最高层次的需求。它是指人能最大限制地发扬潜能，实现自我理想和志向的愿望马斯洛的根本观念：不同层次的需求可同时并存，但只需低一层次需求得到根本满足之后，较高层次需求才发扬对人行为的推进作用在同一时期内同时存在的几种需求中，总有一种需求占主导、支配位置，称之为优势需求，人的行为主要受优势需求所驱使任何一种满足了的低层次需求并不由于高层次需求的开展而消逝，只是不再成为主要鼓励力量对管理实际的启示：正确认识被管理者需求的多层

8、次性要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需求联络起来，不失时机地、最大限制地满足被管理者的需求在科学分析的根底上，找出受时代、环境及个人条件差别影响的优势需求。然后，有针对性地进展鼓励，以收到“一把钥匙开一把锁的预期鼓励效果ERG实际克莱顿奥尔德弗提出人有三类需求,即：生存需求existence needs相互关系需求relatedness needs生长需求growth needs对管理实际的启示：按照三种类型去分析员工的需求，在管理实践中更便于把握以权变的观念，详细分析，灵敏对待员工的需求层次。成就鼓励实际戴维麦克莱兰重点研讨了人的各种社会性需求，提出了成就鼓励实际人的社会

9、性需求主要包括社交需求、权益需求和成就需求社交需求，是指人们盼望与他人交往，并建立友好亲密的人际关系的需求权益需求，是指希望控制他人，影响他人的思想或行为的需求成就需求，是指希望更优秀、更有效率地做好任务，追求事业上的胜利的需求人的需求是习得的不同类型需求的强度会明显影响到人在不同领域的开展对管理实际的启示：在现代管理中应更关注社会性需求的作用及其有效鼓励要在管理实际中擅长区分社交需求、权益需求和成就需求，分类鼓励，以务虚效留意主客观环境要素对上述三方面需求的影响，根据需求的变化，灵敏有效地进展鼓励双要素论弗雷德里克赫茨伯格于20世纪50年代提出双要素论与人的任务积极性相关的要素有两大类，即鼓

10、励要素和保健要素保健要素是指不能直接调动人的任务积极性的要素。当人们得不到这些方面的满足时，人们会产生不满，从而影响任务；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的任务积极性鼓励要素是指能直接调动人的积极性的要素。当人们得到这些方面的满足时，会对任务产生浓重的兴趣，产生很大的任务积极性。而得不到这些要素的满足时也不会产生不满【举例阐明】 请以他熟习的系统为例，解释阐明鼓励要素与保健要素对管理实际的启示：管理者要擅长区分管理实际中存在的两类要素，并加以区别对待有效鼓励的中心是使员工对其所从事的任务本身称心在不同国家、不同地域、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的鼓

11、励要素是各不一样的，应灵敏地加以确定14.2.2 过程鼓励实际期望实际美国心思学家维克多弗鲁姆于1964年提出的期望实际，这一实际经过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研讨鼓励的过程。鼓励程度取决于效价与期望值的乘积，其公式是：激发力量=效价期望值激发力量，指受鼓励动机的强度，即鼓励作用的大小。它表示人们为到达目的而努力的程度。效价，指目的对于满足个人需求的价值，即某一个人对某一结果偏爱的强度。期望值，指采取某种行动实现目的能够性的大小，即实现目的的概率。对管理实际的启示：选择鼓励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即以为效价大的工程或手段目的的规范不宜过高假设不从实践出发，不思索员工的

12、实践需求，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的工程，是不能够收到鼓励作用的 公平实际 是美国心思学家斯达西亚当斯于1965年提出来的， 实际重点研讨个人做出的奉献与所得报酬之间关系的比较对鼓励的影响作为反映付出与报酬的比较方式的相对报酬，主要包括横比和纵比两种根本类型。对相对报酬公平性的评价：能否感到公平，所根据的就是付出与报酬之间比较出来的比值，即相对报酬。相对报酬假设合理，就会获得公平的感受，否那么就是不公平感受对管理实际的启示：在管理中要高度注重相对报酬问题尽能够实现相对报酬的公平性当出现不公平景象时，要做好任务，积极引导，防止负面作用发生

13、整合期望模型波特和劳勒在对期望实际与公平实际研讨的根底上，将两者进展整合，于1968年提出了整合期望模型努力报酬的结合报酬的价值努力业绩才干和特质角色感知内在报酬外在报酬公平觉得称心对管理实际的启示：这一模型在一定了前两种过程型实际的根底上，作了进一步整合，使管理者在实际中有更明晰明确的鼓励运作思绪，可以实现鼓励手段的综合化运用在实践管理过程中，既要努力实现效价与期望值的最大化，又要做到报酬的公平性，真正实现两者的一致，这样才干构成较大的激发作用14.2.3 反响型实际 反响型实际主要研讨如何经过行为结果绩效与投入报答的反响，来引导或调整人的行为。强化实际哈佛大学的心思学家斯金纳在长时间的研讨

14、根底上提出了鼓励的强化实际又称操作条件反射论。即当人们的行为获得预期结果时，人就会反复甚至强化这一行为；而行为的结果是人们所不情愿或不期望的时，人就会中止或不在反复这一行为。强化过程包含四个要素：管理者的管理手段被强化的行为绩效强化物根本战略：正强化负强化衰退也可称为去强化惩罚对管理实际的启示：强化实际提示了员工行为结果反响影响其行为的机制，管理者在实际中应利用这一机制，更加自觉地运用各种管理手段要正确分析员工的行为类型、特点及一些情景要素，灵敏地选择表扬、奖励正强化；预先警示、威慑负强化；“冷处置衰退；批判、处分、罚款惩罚等手段，有针对性地进展鼓励归因实际和波折实际归因实际就是研讨经过对呵斥

15、员工行为结果的缘由进展分析、判别和归类，以改动员工认识，引导或修正员工行为，实现鼓励目的波折的结果有利又有弊，既能够产生积极态度，又能够产生消极乃至对抗态度。管理者在实际中，应分析呵斥波折的缘由，引导员工消除不利心情，鼓励积极态度，抑制波折感，敢于迎难而上14.3 鼓励实施系统14.3.1 目的与成就鼓励子系统14.3.2 任务兴趣与体验鼓励子系统14.3.3 行为反响鼓励子系统14.3.4 人际关系与互动鼓励子系统14.3.5 思想教育鼓励子系统14.3.6 物质利益鼓励子系统 14.3.1 目的与成就鼓励子系统目的鼓励目的鼓励是指以目的为诱因，经过设置适当的目的，激发员工实现目的的动机，以

16、调开任务积极性的方式。实施要领：尽能够增大目的的效价添加目的的可行性【管理创新】“25分钟班长 1991年海尔冰箱二厂总装前排班长梁军在班组长管理上做了一次大胆的尝试，采用“25分钟班长制，让班组成员共同参与管理，进一步发扬工人主人翁作用。 “25分钟班长就是每天上午10分钟，下午l5分钟的这25分钟班长换位，交换班长的工人行使班长职权，每天可以当“25分钟班长。虽然每天仅有25分钟，但承当的义务却不少，必需坚持工位整洁，巡视整个流水线，协助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。 实施一段时间后，总体效果不错，每个当暂时班长的工人，在“任期内都能尽守职责，虽然比在本人的岗位上要累，但能将心比

17、心，心思感受大不一样：班组的总体认识加强 ；成员沟通加深。 参与鼓励参与鼓励是指以让下级参与管理为诱因，调动下级的积极性和发明性实施要领：加强民主管理认识，真正信任下级，使下级实真实在地参与决策和管理过程建立员工参与管理的机制，采用多种有效参与方式，实现民主管理的经常化、制度化留意对员工的培育，加强其主人翁认识，提高参与管理和决策的才干和程度，注重民主管理的实效竞赛竞争鼓励管理者经过组织各种类型的竞赛，以及各种方式的竞争，引进竞争机制，激发竞争心思，使员工在公平竞争中发扬聪明才智，激发任务热情，并推进各项任务义务的完成。实施要领：所组织的各种竞争竞赛要有明确的目的和要求，并加以正确的引导竞争必

18、需是公平的竞赛与竞争的结果要有明确的评价，并与奖励和有利机遇挂钩留意在竞争中培育员工的思想素质与才干 14.3.2 任务兴趣与体验鼓励子系统任务鼓励机理对人最有效的鼓励要素来自于任务本身，即称心于本人的任务是最大的鼓励。这是一种鼓励力度大，作用稳定、耐久的鼓励方式。任务鼓励的主要要素与方法人与任务相顺应。即任务的性质和特点与从事任务的人员的条件与专长相吻合，引起其任务兴趣，使员工高度称心于任务领会任务的意义与任务的挑战性分配给员工完好的任务授予员工完成义务的任务自主权实行任务扩展化实行任务丰富化使员工及时获得任务成果反响【举例阐明】 以他本身学习或他人任务为例，阐明任务鼓励的多种方法。14.3

19、.3 行为反响鼓励子系统表扬与批判表扬与批判既可以看作是指挥手段，同时也是是鼓励方式。表扬属于一种典型的正强化手段，而批判那么属于强化实际中的一种惩罚手段实施要领：坚持以表扬为主，批判为辅必需以现实为根据要讲究表扬与批判的方式、时机、地点，注重实践效果批判要对事不对人要尽量减少批判的次数批判与表扬的适当结合警示与威慑警示与威慑属于负强化手段。管理者对员工一些不良行动能够出现的后果预先进展提示，或者对能够严重危害组织目的的行为会导致的严峻惩治后果及时发出警告，对于员工不良行为的中止具有明显的作用实施要领：一定要确定警示与威慑的必要性，绝不可多用、滥用要把握好警示与威慑的运用时机、方式，要保证信息

20、准确无误地传到达受警示者要留意同压服、教育和思想任务相结合，最大限制减少副作用“冷处置与“热处置这里提出的“冷处置与“热处置，主要根据的是强化实际中的衰退实际实施要领：对所要处置的问题或要调整的行为进展仔细分析，区分性质，特别是“缓“急形状根据“缓“急形状，选择“冷和“热的处置方式要留意详细方式的选择，特别是“度的把握【教师提问】 “冷处置与“热处置对优缺陷与适用条件各是什么？14.3.4 人际关系与互动鼓励子系统 情赞赏励情赞赏励即以情感作为鼓励的诱因，调发动工的积极性实施要领:在上下级之间建立融洽调和的关系下级之间关系的协调与交融，促进团队协作营造安康、愉悦的团体气氛，满足组织成员的归属感

21、和向心力尊重与信任鼓励尊重与信任鼓励是指管理者应利用各种时机信任、鼓励、支持下级，努力满足员工尊重的需求实施要领：管理者首先要尊重下级的人格，真正从心里注重和尊重下级要充分信任下级，为他们发明任务和创新的条件和时机，尽力满足下级的成就感在管理中要充分授权，支持下级自我管理，自我控制。要可以包容下级的缺陷与错误，并诚心地协助他们矫正与提高。典范鼓励是指管理者宣传先进典型事迹，树立先进典范，经过示范引导来激发员工的积极性。典范鼓励也包括管理者本身的率先垂范作用实施要领：选择先进典型作典范鼓励要高度注重管理者本身的模范作用14.3.5 思想教育鼓励子系统 教育灌输教育灌输是指经过正面教育与灌输的方式

22、，对员工进展价值观与组织文化教育，促进企业共同价值观的构成，企业精神的树立，员工热情的激发，从而调发动工的任务热情和积极性实施要领：灌输教育的内容要精心挑选，精华精炼，感人至深教育方式要灵敏多样，生动活泼，富有吸引力留意教育中的反响与沟通，务务虚效思想任务经过深化细致的思想任务，化解矛盾与误解，真正实现管理者与员工在心思上的沟通和一致，并在此根底上激发任务的积极性、发明性，才会获得宏大而耐久的激发力量实施要领：要充分尊重员工，真正以平等身份，“触膝谈心，才干“入心研讨行为科学规律，讲究思想任务方法的科学化，注重实效思想任务要经常化、全员化，构成制度与规范。14.3.6 物质利益鼓励子系统奖酬鼓

23、励物质利益鼓励是指以物质利益为诱因，经过满足物质利益需求来调发动工积极性的方式与手段。反映的是利益驱动原理的要求。实施要领：设计奖酬机制与体系要为实现任务目的效力要确定适当的刺激量奖酬要同思想任务有机结合关怀照顾管理者对员工在生活上给予关怀照顾，不但使员工获得物质上的利益和协助，而且，能获得尊重和归属感上的满足，可以产生宏大的鼓励作用实施要领：要真诚地关怀和协助下级要运用多种手段和途径，处理员工实践困难要把物质上的照顾与心思上的关怀结合起来处分对违纪或采取危害组织目的实现行动的员工进展各种物质处分实施要领：处分必需有可靠的现实根据和政策根据方式与刺激量要适当也要同深化的思想任务结合，特别是要留意引导【案例分析】施科