对下属最有效的激励方式ppt课件

1、鼓励下属指点人培训系列教程.鼓励下属为了使他的属员胜利地到达目的，他要：懂得如何促进任务；了解鼓励属员的方式；确认在鼓励下属过程中他所扮演的角色。.鼓励的循环 行为 需求 目的产生实现.激 励 下 属 什么是鼓励 早期与当代的鼓励实际 鼓励的心思行为 鼓励练习 个案分析 行动方案.激 励 根据员工的需求提供适当的刺激或目的，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于企业消费或运营的行为。绩效=才干动机 需求 动机 目的导向行为 目的行为 波折 满足刺激或目的奖励或惩罚动机行为的根本方式.早期的鼓励实际 马斯洛的需求层次实际 鼓励保健实际 X实际和Y实际 .马斯诺的五个需求层次需求层次

2、 普通的表现方式 组织的表现方式1。生理 食品、水、性、 工资 睡觉 任务环境 食堂2。平安 平安、稳定、维护 平安的任务场所 公司的福利 任务的安定3。社会爱、感情、归属 调和的任务集体 友好的监视 行业协会4。尊重自尊、自爱、特权 社会成认 位置 任务头衔 位置高的任务 任务本身的反响5。自我实现生长、开展、发明 挑战性任务 发明的时机 任务成就 在机构中的开展 .奥德弗的三个需求层次需求层次 在家庭的表现方式 组织的表现方式生存吃、住、行、文娱 工资安康 福利、住房 医疗关系爱情、亲情 和睦的同事关系 友好的上下级关系 轻松愉快的任务气氛生长长大、成熟、积累 任务成果的认可 不断地学到新

3、东西 位置的提高 .赫兹伯格的双要素鼓励实际不称心无不称心无称心 称心保健因子鼓励因子薪金、位置、平安、任务环境和政策等任务本身、赏识、提高、生长的时机、成就感和任务责任等.马斯洛的需求层次与奥德弗 、赫兹伯格的需求实际比较自我实现尊重需求社会需求平安需求生理需求 鼓励者成就认同挑战性任务添加责任生长和开展 保健要素政策与管理监控任务条件个人相互关系金钱、位置、平安赫兹伯格的保健鼓励实际成 长关系生 存马斯洛的需求层次奥德弗E RG需求.鼓励练习以下动机列举的各个要素表示出员工希望从任务中得到什么，站在员工的角度，按重要性对这些要素进展排序，然后请员工对这些要素的重要性有何看法，他也许会得出一

4、些结论：要素 经理的看法员工的看法改善与促进任务升职的时机高 薪任务的稳定性丰厚的养老金与同事的关系清楚的公司政策自在的任务良好的任务环境参与决策福利.X实际和Y实际道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：X实际Y实际人性根本上是消极的:员工天生厌恶任务；必需队员工进展强迫、控制或惩罚；员工逃避责任，并且尽能够地寻求正式地指点；没有进取心，以为平安感很重要。人性根本上是积极的：员工会把任务看成与休憩或游戏一样的事情；假设员工对任务作出承诺，他能自我引导和自我控制；普遍人能学会接受甚至寻求责任；人们普遍具有发明性决策才干。.现代鼓励实际 麦克莱兰德的需求实际 目的设置实际 公平实际 期望实

5、际.麦克莱兰德的需求实际成就需求：追求杰出，实现目的，争取胜利的内驱力权益需求：使他人的行为与其他条件下有所不同的需求合群需求：建立友好的和亲密的人际关系的愿望.成就需求 一些人具有获得胜利的剧烈动机。他们追求的是个人成就而不是胜利的报酬本身，他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的愿望。他们喜欢设置需求他们经过一定努力才干实现的目的。当胜利和失败的能够性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得胜利感和称心感的最正确时机.高成就者与任务的匹配高成就者喜欢的任务能提供 个人的责任 反响 适度的冒险性 具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、可以获得任务反响和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成

6、就者的鼓励程度会很高 高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者.权益需求与合群需求 权益需求是影响和控制其他人的愿望。具有高权益需求的人喜欢承当责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和注重位置的环境。与有效的绩效相比，他们更关怀声威和获得对其他人的影响力 。 合群需求指被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群 需求的人努力寻求友爱，喜欢协作性的而非竞争性的环境，盼望有高度相互了解的关系 最优秀的管理者有高权益需求和低合群需求。实践上，高权益动机能够是管理有效性的一个必要条件。有权益的职位会成为高权益动机的刺激要素. 什么可以鼓励他 对下面的15句话，每一个都圈出和他的觉得最接近的数字。结合他如今的任

7、务或过去的任务阅历思索一下他的答案。 非常不赞同 非常赞同1。 我非常努力改善我以前的任务以提高任务绩效 1 2 3 4 52。 我喜欢竞争和获胜 1 2 3 4 53。 我喜欢本人与周围的人议论与任务无关的事情 1 2 3 4 54。 我喜欢有难度的挑战 1 2 3 4 55。 我喜欢承当责任 1 2 3 4 56。 我想让其他人喜欢我 1 2 3 4 57。 我想知道我完成某项任务后的提高情况 1 2 3 4 58。 我可以面对与我意见不一致的人 1 2 3 4 59。 我乐意和同事建立亲密的关系 1 2 3 4 510。我喜欢设置并实现比较现实的目的 1 2 3 4 511。我喜欢影响其

8、他人以构成我本人的方式 1 2 3 4 512。我喜欢隶属于一个群体或组织 1 2 3 4 513。我喜欢战胜一项困难后的满足感 1 2 3 4 514。我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而任务 1 2 3 4 515。我更喜欢和其他人一同任务而不是一个人。 1 2 3 4 5.目的设置实际 目的通知员工需求做什么以及需求作出多大努力。重要的是：明确的目的能提高绩效；一旦接受了困难的目的，会比容易的目的带来更多的绩效；反响比无反响带来更高的绩效。.公平实际 个人不仅关怀本人经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关怀本人的报酬和其他人报酬的关系。他们对本人的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作

9、出判别。在一个人投入如努力、阅历、受教育程度和才干的根底上，对产出如工资程度、加薪、认可和其他要素进展比较，当人们感到本人的产出投入和其他人的产出投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的鼓励根底。 公平实际 比率比较 觉得O/IaO/Ib由于报酬过低产生的不公平公平由于报酬过高产生的不公平O/Ia 代表员工的产出/投入之比O/Ib 代表相关的其他人的产出/投入之比.当员工感到不公平常 改动本人的投入 改动本人的产出 改动自我认知 改动对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象 分开任务场所.期望实际一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为能够带来的结果的期望强度以及

10、这种结果对行为者的吸引力。当员工以为努力会带来良好的绩效评价时，他就会遭到鼓励进而付出更大的努力；良好的绩效评价灰带来组织鼓励，如奖金、加薪或提升；组织鼓励会满足员工的个人目的，如图；个人努力个人绩效组织奖励个人目的1 2 3 1. 努力绩效关系2. 绩效奖励关系3. 奖励个人目的关系.如何鼓励下属 金钱作为一种鼓励手段是重要的，但是作用是有限的；管理者为属员发明有利的条件，会使鼓励更有效；必需确定个人目的，因此使他们：1、获得胜利时的满足感2、优秀的任务得到成认3、改善和促进任务4、参与决策5、加强责任感6、自主的方案和组织他们本人的任务 7、挑战和个人生长.需 求鼓励妨碍 騃失败行为直接进

11、攻转移进攻含蓄进攻理性主义退步直接补偿间接补偿放弃抛开白日梦改动行为目的顺应新的情况新的目的鼓励的心思行为：对待一种妨碍的不同反响方式.有三种方法是可行的改动行为方能到达目的顺应新的的情况并顺应新的目的反作用于曾经顺应的失败的行为.如何处理波折问题：提 醒从鼓励失败的内、外因调查分析上，得出以下结论：首先思索能否确实把员工放在真正适宜他的位置上必需建立一套完好的监控体系来评价员工能否胜任任务由于人们因各种各样的内外缘由而改动，因此继续的评价尤其重要让每个人感到有进一步开展的时机 安排任务时应尽量防止枯燥 员工的需求应视为多方面的满足，切勿只专注一项员工不能长时间在较大的压力下任务，这样会导致心

12、境 郁 闷 继续和体恤的关怀对员工非常必要合理的组织体系有助于协调人性方面的假设干问题一个主管如想到达胜利，人性的研讨是非常重要的.鼓励管理者的角色为使他了解在鼓励过程中他的角色，请作：第一部分下面一些问题是与在任务中获得称心的要素有关的。对每个问题仔细地思索一下，然后在相应的选择上打 他的下属： 是 否 不知道1。能否了解他所从事任务的目的？2。能否知道衡量他们任务绩效的关键所在？3。对他们任务的方案和组织有否影响力？4。能否获得有关公司政策、运作方面变化和开展的信息？5。能否有时机反响他们对其任务和与公司关系方面的感受？6。能否从他们的任务执行中得到反响？7。能否因胜利而遭到赞扬、奖励，获

13、得鼓励？.第二部分分组讨论，根据他第一部分的答案为提纲，讨论下述问题。分享见解，相互协助处理困难。1、为了使他的下属从任务的胜利中获得满足，他在多大程度上发明并提供了时机？2。他人在这方面是怎样做的？包括他的上司、人事部门等？ 3。他预备在哪方面第一部分所列为下属提供或发明更多的时机？.鼓励下属指南作为一名管理者，为更有效地鼓励下属他能做什么？ 了解和确认他下属的需求和目的，谨防他的假设误导和不真实 记住金钱不是独一的动因。许多其他的奖酬比金钱能更有效的促使他的下属努力任务 制定他下属的目的，这目的不仅是客观且可达成，而且有不超越下属的才干 用赞扬及其他奖酬方式对下属的胜利予以成认 未经下属的

14、赞同，不要变卦目的。假设必需改动，也要求得到下属的赞同 利用群体的作用。群体压力能从正反两个方面影响鼓励。群体决策会加强对目的的认同 确保他的下属知道他们在做什么。.激 励 行 动协助员工了解他们只是整体的一部分，了解他们的任务如何与大局相关联，拓宽员工的眼界。协助员工明白任务的目的和意义。无论员工的任务表现如何，尊重员工的人格。让员工参与组织的事务，发扬其发明力。了解本人的想象，观念和态度，努力了解他们 的想象，观念和态度。经过了解达成调和。协助员工确立合理的个人和事业目的。公平的奖励良好的成果。坚持随和的发明性气氛，利于员工发表本人的意见提出本人的观念。在作出反响前，仔细听取对方的意见。领

15、会员工说话中的感情要素。在组织内维持互置信任和尊重的气氛。明白每个人的行为分工各不一样，思索员工的个性，区别加以对待。认识到大多数埋怨是由于交流不畅，尽量保证有效的交流。确保本人的行为会激发员工进展改善，获得提高和成就。了解和同情员工。使本人和他人将放留意力放在获得成果和实现目的上。尽力刺激员工获得最大的成就。毫不犹疑地改动本人和他人的坏习惯和消极态度。定期召开会议会见员工，鼓励他们获得预期的成果。在注重结果的根底上，指点和培训员工，为他们提供意见。了解在有意义的任务中，成就的满足感能有效的鼓励员工。不断让员工明白：他信任他们，并发明气氛，反映这一切。.作为指点者，要清楚表扬不总能收到预期的效果的，有时指点的表扬对下属也是一种损伤。但假设能将表扬换成鼓励，那就不同了。表扬着重于人情面，