塑造员工思维模式（30页）ppt课件

1、第四部分：塑造员工思想方式员工思想方式员工才干员工治理方式组织才干要建立所需的组织才干，公司员工需求建立怎样样的思想方式？ 学习要点问题：要建立所需的组织才干，我们全体员工需求建立怎样样的思想方式采用关键 绩效绩效目的 方案调薪股票奖金提升劝退文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的思想方式和行为文化变革可经过三个方向来推进：自上而下、自外而内、自下而上在一切文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致和整合性绩效管理专注少数关键领域，协调这些领域的一切资源价值观是指点人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或者企业面对困难决策而非他的言论时最能反映出来当文化/

2、价值被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引传教士真正力行者口号肤浅信念低高高低接受幅度信奉深度行动由信心所驱动重新塑造员工思想方式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组才干，我们应有哪些不同的思索方式和行为？“有就更理想与“非改不可“打中红心方法我们现况如何？我们理想情况应如何？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？厘定理想文化问：为了实现我们的企业战略，我们指点者和员工应该如何以不同的方式进展思索和行动？ 对这些价值观的必要性以及如何影响企业胜利展开公开讨论GE、MBNA、强生信条 采用“打中红心方法，明确论述和界定价值观审核员工思想方式(例子)客户

3、导向 绩效导向 创新 拥护变革 12345123451234512345金蝶如今的情况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希望到达文化变革常用工具讲义自上而下工具最高管理层沟通市镇厅会议双向沟通、改良展动文化营销/活动、奖项利用新信息技术数据库、自动化、信息共享等全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等指点才干模型360度反响、向上反响等组织架构重组人力库存清点新绩效规范，并加以反响和追踪变动性工资、鼓励方案、股票期权、股票一切权最高管理层言行一致，以身作那么升/降职/劝退自外而内工具客户接触与反响与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自外而内工具GE协同力行取消低附加值活动鼓励建立员

4、工专案任务小组对一线员工进展授权哪些工具适宜他？案例研讨：宏碁在2000年的挑战宏碁在2000年的运营情况如何？它所面临的主要挑战是什么？为什么？假设他是施振荣，在阅读此文后他会怎样做？假设他是施振荣，他会怎样做？讲义面对现实情况，决议采取果断行动2000年11月初立刻将此文传达给最高管理层公开成认过度分权是一个战略性失误再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开2位BG总裁。提升首席财务官，调进首席人力资源官5人转型管理小组宣布企业变革方案2000年12月26日企业变革蓝图2000战略变革的方向简化：将代工业务与品牌业务相分别，简化消费运营和供应链专注：只开展能创利的业务，精简无利润

5、的业务；合并相关/冗余的业务互联网、软件；出卖不相关业务前瞻：品牌电子效力等；DMS通讯、存储器等文化变革的方向绩效导向客户导向执行才干文化变革方案假设他被任命为首席人力资源官担任推进宏碁的文化变革，他们会建议施振荣在接下来的12个月内做些什么？请详细阐明塑造员工的思想方式问题根源分析讲义不协调的人力资源系统管理质量人才质量报酬现有技艺/思想方式学习/开展管理行为管理才干奖励制度绩效评价提升制度文化差距三波行动2001讲义裁减冗员取消低附加值活动：简化总发动绩效导向的人力资源系统:PRD、鼓励机制、提升与劝退制度人才管理才干提升：协助员工生长与实现业绩奖罚不明官僚作风执行不力文化变革绩效导向客

6、户导向执行才干时间强度低高人力资源影响图解讲义绩效管理管理质量执行才干KPI设定、评价、反响、指点、改良基于绩效的HR系统提升/降职鼓励劝退消费力/结果安康文化客户开展/称心度绩效管理方案讲义指点原那么 绩效评价/沟经过程要比交差式填写评价表来得更为重要 目的设定评价反响改良开展是经理人的根本职责 考核结果与提升/鼓励/劝退严密挂钩 规范、流程及制度必需公开、公正、透明 管理人员和员工的培训和交流是企业胜利的关键基于绩效的人力资源系统的设计绩效评价和开展关键绩效目的60%收入税后利润顾客称心度才干40%顾客导向行为管理才干配股绩效奖金调薪提升/接班 规划劝退员工管理才干讲义利用反响信息作为改善

7、的借镜与准那么向上调查自上而下的全员性课程2天课程 目的设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革指点课后学习资源 网上学习、文章、案例、书籍 3个月后进展一次后续指点才干调查采用关键 绩效绩效目的 方案重点、协调及追踪讲义赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行才干制度 技艺向上 全面性调查 课程目的设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革指点监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金提升劝退宏碁变革执行规划表程序执行方法时间表催化变革计划建立强有力的联盟创造愿景今周刊，裁员主管沟通，主管调动，转型小组主管沟通共识，转型方向/计划10-12月发展共同的承诺赋予员工改革力量寻找速赢密集沟通，评估员工理解/反

8、应简化总动员，主管能力强化进展报告（简化总动员，营运状况）12.26-1.53-6,5-7月6月底确保组织制度的配合检视改革进度巩固新方向绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金主管能力评估，绩效考核落实持之以恒5-9月10月3年宏碁组织变革总结2001年关键绩效目的：销售额、利润、客户称心度绩效方案90%规范：关键绩效目的+中心才干+管理才干合理曲线分布奖励：绩效/奉献职位/资历，末位5%OEM业务与品牌与品牌业务相分别端到端业务流程再造简化总发动，使企业行政任务简单化电子化运用4个中心员工才干5个中心管理才干培训：MOT、客户互动技艺人才清点 培育、留才、解雇、调动员工思想方式组织才干员工才干

9、 员工治理方式 初 步 成 果文化变革的结果绩效规划：超越90%的管理人员与员工制定了绩效方案人员管理才干获得提高，从2001年的平均3.75分制上升到2002年的3.92贯彻执行末位淘汰政策实践有3%的员工补劝退企业业绩2001：个人计算机市场总体情况不佳 库存减少了50% 现金流大幅提高 减少亏损新台币33亿元2002：利润大幅提高 收入品牌业务超越新台币1000亿元 品牌业务开场获利，第四季度出货创新高指点变革的步骤Activate a change agenda 催化变革方案Build a powerful coalition建立强有力的联盟Create an appealing vi

10、sion发明愿景Develop shared commitment开展共同的承诺Enable the workforce赋予员工改革力量Fight some quick victories寻觅速赢Guarantee system alignment确保组织制度的配合Hold people accountable检视改革进度Institutionalize change稳定新方向解冻转型再冻结文化变革战略在找出现存文化与理想文化的主要差距后，他可采取何种行动来塑造员工新的思想方式？整合性绩效管理重要的必需衡量奖励的都是重要的衡量的将会完成完成的必需奖赏希望“A却奖励“B的愚笨之举我们衡量什么业绩

11、、行为、流程？我们奖励什么业绩、行为、流程？我们说什么是重要的价值观、战略、远景、使命？差距？冲突？歧义？绩效管理方法的改动 传统型采用规范化的普通特质评定表格年度由主管进展绩效评价 ? 调薪根据 新一代设定公司和部门目的采用KPI主管与下属讨论和赞同绩效 目的和中心价值观/行为进展季度评价/反响年终评价/反响 调薪根据开展方案后果管理职涯开展职位提升取决于特定义务的完成情况如国际义务、六西格玛工程等奖励/认可影响奖金或利润分享总额的大小如以企业业绩根底，再以客户称心度上下调整奖金发放额修订奖金分配规那么，扩展绩效评级的影响绩效差别层级、共享差别个人职等制定鼓励方案，加强特定的期望行为如GE的

12、六西格玛、沃尔玛的缩减损失方案、节省分享方案特殊认可如海尔小命名劝退经过公开、公正的过程淘汰低绩效者末位X互换不支持或无法支持新方法的高级管理人员GE业绩行为矩阵将六西格玛与提升时机挂钩May 22,1997TO: All Boca AttendeesFrom: J.F.Welch.P.Fresco and J.D.OpieRE: Clarification of Promotion Requirements Associated withEffective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in orde

13、r to be promoted to an EB or SEB position.Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt training.To ensure Consistency of Green Belt definition:For all but Sales p