如何管理你的绩效(1)ppt课件

1、如何管理他的绩效案例1 黄小丽原料仓的仓库主管。她在这个职位上曾经干了六年。这六年来，她和她的上司吴超仁不断相处得不错。虽然吴超仁从未对她的任务进展过任何正式的评价。不过，黄小丽也以为本人的任务是尽职的了。每天上班，她总是第一个到办公室。有时由于赶急货，她要看着工人将一切货料验收好，入好仓，记好收货记录，搞到晚上十点多才分开。六年来，仓库在她的主管下，不断未有大的变动，也没有出过大的乱子。她以为本人做得够好的了。所以，当这天，吴超仁说她的绩效不够，要将她解雇时，她几乎呆住了。案例2 又到了年度绩效评价的时候了。消费主管陈明不安的走进了消费经理张海的办公室。陈明是第三车间的消费主管，下面管着四条

2、消费线，约有200名工人。说真的，陈明对本人今年的绩效心里也没有底。今年七月的时候，由于订单添加40%，新增的工人也多，质量合格率由原来的90%降到75%；有一批货还延期了两周！由于加班时间长，交货压力大，下面的组长动不动就骂新来的员工笨，动作慢，结果有一次新招的60名新员工，在一个月之内只下28人！ 陈明应如何与他的主管讨论他的绩效呢？导 言绩效管理是谁的任务？-谁是绩效管理的最大受害者？-他本人缘由：经济上获益经过评价发现最正确的任务方式，从而提高任务称心度良好的任务绩效是获得加薪和提升的关键要素每一个人都应自动负担起管理本人绩效的任务。这是他对本人担任的表现。当他的上司忽略了他的绩效管理

3、时，他应该自动站出来！为什么要进展绩效评价假设他任务时不知应该做什么，也不知道该怎样做，即使他尽了最大努力，也能够无所收获当他为做某一件事投入精神时，他必需求了解要求是什么，以及做得如何协助上司就是协助本人大多数上司以为评价是件头痛的事 -不情愿作出判别 -不具备评价所要求的人际关系才干，不能正确实 施评价无论他的志向是什么，他都要经过努力才可以到达，评价是能协助他实如今任务、职业开展、职业生涯中的目的的有效工具。评价对被评价者的价值他一切的收益1、客观性；2、与他的任务有关的信息；3、对他的绩效的反响；4、培育他的职业开展潜能；5、添加他的收入和福利；6、提高他的培训和职业开展的质量；7、迎

4、合他的任务目的；8、提高他的绩效1、客观性恰当实施的评价将确保公平地衡量和判别他和他的任务情况，以减少以下偏颇： -个人偏好 -资历 -运气 -受欢迎程度 -个人魅力好的评价系统： 根据预先设定的任务绩效和任务质量方面的各项规范，来评判他的任务，而这些规范与他的部门、任务团队、或者组织的总体目的是相关的。2、与他的任务相关的信息假设他的任务将接受评价，那么他需求尽能够了解他在任务岗位上应该做什么，这样他才干将任务做好。为此，他需求知道： -产出的规范 -质量的规范 -他现有的资源 -他可以获取的、用于协助他本人的资源 -他可从哪里获得支持、协助和所需的资源、 *假设他不知道该做什么，那么他就不

5、能够做好它。 *我们都希望做我们想要做和喜欢做的事情，假设不通知我 们该做什么，我们会很自然会做我们最喜欢做的事情。3、绩效的反响只需当他知道了如何做这件事时，才会有所改良。实施评价的一个很重要部分就是提供应他反响信息，可以从以下方面衡量：-产出的客观规范-质量的客观规范-做同样任务的其他同事的任务绩效-他的上司对他的期望-组织的价值和文化*在评价中，负面的反响住处并非在全盘否认他的任务。假设做错的话，应由纪律准那么来评价。评价本身和这没有一点关系。4、培育他的职业开展潜能评价提供时机，以让他和他的上司进一步讨论他今后的职业开展，还可以开掘出最能发扬他的作用的岗位。对绩效反响与他的期望差别，应

6、对此有心思预备。虽然结果令人不快，但此类信息对实现他的目的很重要。它可以使他改动原来的行为，从而有更加出色的表现。他的期望必需是可以实现的，有实践意义的。这样，他的上司由于预先掌握了一些信息，才干给他相应的支持。评价对他来说，最大的益处在于它提供应他一个表达本人志愿的时机。假设他不说的话，那他就不能够得到。相反，假设他提出来，他也许会对他的收获大吃一惊。5、添加收入和福利组织在长久来说，会将绩效表现与薪酬、开展时机联络在一同。评价有助于他了解他的工资、奖金程度，提供应他一个时机来评论和讨论这些事情，但不能借助评价来与他的上司讨价讨价。处置薪酬申诉是有另外的程序的。评价可协助他了解组织的薪酬政策

7、，以及这些政策如何影响他的收入和待遇。虽然评价和薪酬是两个独立的系统，但经过评价反响，将有助于提升他的绩效表现，并最终影响他的薪酬。6、培训和职业开展时机一旦他掌握了任务的要求以及应该怎样任务的信息，他就会知道他需求哪些培训和支持，来使他的任务更富有效果。评价为他提供了一种机遇，他可以向上司提出他以为需求的培训。当然，这些培训是完全符合任务要求，并且是正当的。最有效的培训方法是在职培训。在评价面谈中，他可以将如何利用任务来开展任务技艺和丰富阅历作为议题，与他的上司进展讨论。他的上司会理所当然给他提供协助。这将使他的任务变得更加丰富，并将提升他在组织中的价值。7、迎合他的任务目的在讨论任务目的时

8、，大多数人希望上司会先思索他们的想法和观念。由于是他们在从事这项任务，他们更了解哪些方法可行，哪些不行，并且有能够知道该如何做才干实现未来的任务目的。8、改良他的任务一切的任务都可以改良改良是继续进展的过程他比任何人更了解他的任务，更有责任和义务提出改良的建议公司受害的同时，他本人也会从任务中获得成就感和兴趣评价可以让他的上司知道他对任务的哪些方面更感兴趣评价规范为表达公平和有效性，评价应符合：-达成一致的、客观的任务规范-达成一致的衡量任务的方法任务规范应该对一切员工一致，并被一切员工所了解-使评价任务绩效具有客观性和公平性-有一致的可接受或不可接受的任务绩效目的-提高公平性*由于任务的多样

9、性，制定这些规范是有困难的。我们可以反推：假设任务未有做好，将会发生什么问题，会导致哪些环节出错？从而得出制定任务绩效规范的线索。任务绩效的评价原那么对于任务中的胜利或失败应有所区别主要评价在任务的职责范围内的表现规范详细可见，可丈量，客观可根据任务权限和环境的改动而作相应调整可以让从事同类任务的员工公正、公平地相互比较如有异议，可接受第三方调查表达公平性的规范1、让了解他任务的人来评价；2、任务回想应该是整个评价周期，而不是某个特殊时段；3、采用预先达成的任务规范来衡量；4、严密性；5、注重员工的耿直和老实的品性；6、不要涉及纪律；7、给赞扬员工一个自我陈说的时机。绩效评价中的误区晕轮效应自

10、我比较规范过高/过低偏见/个人偏好思想定势成见近期效应典型事件一锤定音反 馈建立一种开放的关系两把金钥匙-反响-自我解剖反响在绩效中的作用关于绩效，他得到的反响越多，决议他未来怎样在任务中表现本人有更多的选择我们以为本人所做的，与他人怎样了解我们所做的是两回事从他人的角度了解其他人对他的看法，更有价值JOHARI窗口法自己知道自己不知道众人知道A公开B盲区众人不知C秘密D未知区*：A区越大，阐明他与上司其他同事的关系越开放和融洽；处置反响的一些指点原那么确定性-反响和他的任务行为要相关；-这些行为可被察看到-应包含一些他在详细的时间、地点中的行为客观性-不要过分绝对化非感情颜色任务直接相关性建

11、立性-反呼应有助于他改良任务绩效对事不对人-应给出详细事例*：改动一个人的性格很难，但改动一个人的行为并非难事。如何对待反响信息把上司对本人的批判听完，不要中途打断。然后概述一下主要内容，表现他已了解上司所讲内容。对反呼应有所思索。特别是负面反响，可以作为指点或建议，作为改良任务的一个时机。尽能够多要务虚例以使问题明朗。可以和其他人熟习他的任务重新审视反响中的信息接受积极的批判，也不应低估本人借助批判将改良展动用到实践任务中去赞赏他的上司对他的坦诚相告。自我解剖 他应选择一些信息来提示或表达他的某些方面，让他的上司更好地了解他，由于上司只能根据他们所看到的东西和他们对他的了解程度来做出决议。自

12、我解剖举例如下： 他的动机：对于一份任务，他喜欢什么，不喜欢什么 他的兴趣：从他的任务和组织中他发出哪些是很有趣的 他的责任心：那些和他的任务休戚相关的内容对他协助更大 他的期望：他的职业将向什么方面开展，他从任务中想得到什么评价构造了解任务的预期了解他的任务预期有助于他了解评价面谈的构造期望是很能够变化的以前的绩效虽然重要，但重点应放在组织和他本身尚待改善和提高的方面在面谈方案中应：1经过他绩效的提高来加强组织的运作效率；2开展本人，为职业生涯目的做充实的预备评价面谈四步骤A、开场阶段 -建立调和的说话气氛 -阐明面谈的目的和构造B、回想阶段 -本人回想 -上司回想C、未来要求 -讨论下一评

13、价阶段的详细要求 -讨论他本人的职业生涯目的D、行动方案 -为他本人的开展制定一个行动时间方案表第一部份：简介建立调和的说话气氛 -如今进展的工程 -他的家庭 -某项社会活动或事件 -共同感兴趣的事物 -天气面谈目的论述 -防止偏离主题第二部份：回想阶段自我回想 -他所以为的任务目的 -他所了解的任务胜利的规范 -在达成目的中他所遇到的困难：1缘由；2他的措施或对策；3他的总结/阅历/防备措施； -他喜欢什么，他所获得的胜利和成就是什么上司回想他的上司对于绩效规范、质量要求，以及他的任务和其他的配合程序比他知道更多、更全面上司的评价将起到决议作用，他应积极自动提供与他的任务绩效有关的信息，这样

14、才干确保他的上司做出恰当的评价尽量达成共识第三部份：未来需求通知他的上司下一阶段他所向往或希望的计划或要求假设他没有提出要求，那么他也不会得到什么上司会就他的职业开展给出意见记下上司所说的话和达成的共识第四部份：行动方案行动方案是评价过程中最重要的部份，因这涉及到未来开展的详细事项他与上司应为评价的下一步实施行动在如下内容达成共识： -胜利的规范是什么 -衡量绩效和质量的方法确实定 -个人绩效和任务质量的目的是什么 -他所能得到的支持/资源/培训时机 -他的个人开展目的技艺/阅历/时机 -时间的限定*：评价达成后，立刻预备他的行动方案书，并将副本送交上司，这也有助于他的任务最大限制利用评价尽能

15、够了解他的上司为了尽能够了解他的上司，他可以问本人：他能为上司的胜利做点什么？上司如何知道他的任务做得胜利？上司将会遭到怎样的评价？上司评价胜利的规范是什么？我能对此作出什么奉献？我该如何去提高任务效率？面谈前充分预备他需求预备的问题：他应该预备哪些东西？报表/数据/事例他将能够被提问到哪些问题？怎样在上司面前表现得最好？事前思索*：思索内容： -任务本身 -任务绩效 -未来开展*：拿出笔和纸，列出思索的问题和答案*：假设必要的话，列出详细数据和事例思索任务本身任务要到达的主要目的是什么？如任务未能达标，对组织的影响如何？此任务需何种技艺或才干？在此之前的任务是如何变化的？在将业此任务将会发生哪些变化？思索任务绩效A、本年度哪些方面他做得较好？尽能够详细、详细，给出实例量化，数据支持确定对组织的奉献B、在获得成就的同时，遇到哪些困难？尽能够详细详细，给出实例分析缘由/环境/情形列出详细对策及措施C、本年度他能否按时完成职责内任务到达质量规范符合预期要求思索任务绩效D、与上期相比，他本期的任务：添加/减少的内容绩效提高/降低的地方及缘由E、他喜欢不喜欢的任务是什么？F、他以为顺利/困难的义务是什么？G、明年他可在哪些方面有所改良？思索他未来的开展A、他的下一步任务是什么？B、哪些要素有助于他到达职业目的？任务技艺/阅历/资历C、他的短期及长期职业目的分