如何打造高效的人才培养体系(一)ppt课件

1、聚成华企在线商学院如何打造高效的人才培育体系一讲师：陈洪浪一. 企业培育人才方面存在的主要问题5分钟他的企业在培育、培训过程中的问题与困惑？(1) 企业培育任务中的问题与困惑培育速度太慢管理人员和资深员工不情愿培育新人培育人才就是课堂培训业绩不好，就搞培训，希望经过培训处理一切业绩问题培训效果难以评价(2) 企业培训现状分析-培训体系(2) 企业培训现状分析培训方案61%的企业有本人的培训方案，但是超越90%的培训方案均没有落实91%的企业培训方案是暂时制定的(2) 企业培训现状分析-培训中的主要问题培训效果无法评价77%经费不够50%培训效果不好36%培训流于方式27%培训目的不明确77%如

2、今消费义务忙得很，没有时间搞培训培训是浪费金钱员工培训好了后，他们就会去其他公司高层管理人员不需求培训培训是人力资源部的事(2) 企业培训现状分析-培训中的主要问题案例分析 张强是公司的业务骨干，任务不断兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他心情低落，任务停滞不前，思索他能够是长时间没有参与培训，知识老化跟不上开展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理开展张强并无多大起色，反而任务更加心不在焉 他以为张强能够出了什么问题？最好的处理方法是什么？组织构造问题权责不清，资源不够、职位设计不合理等流程问题没有流程管理、没有人对跨部门的流程担任等任务管理中的大多数问题员工不了

3、解目的，缺乏公平的薪酬和与尊重等 培训不能处理的问题 员工的知识技艺不能满足职位需求 员工观念不正确 培训能处理的问题 “百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一 杂志二. 国内外优秀企业是如何培育人才的(1) 百事如何培育优秀人才 A. 人力资源理念 “员工是人力资本，是公司胜利所必备资源的第一资源。 “有所成就也就意味着我们要拥有杰出的指点人和一个坚实的团队，可以确保百事公司的未来开展。 “指点人培育指点人 殷瑞杰B. 指点人规范 1. 干练的业务才干 2. 可以确定业务方向 3. 擅长带动下属和员工 4. 为人正派，言行一致 5. 必需注重有利于公司长久利益的结果C. 选定有指点潜力的人才

4、 全球范围内根据公司的规范评价、挑选有指点潜力的人才作为培育对象D. 经过有挑战性的实践任务锻炼人才 不同地域，不同国家之间职务频繁的调动E. 年度个人开展行动方案Individual development action plan 主要内容：个人来年开展目的，详细步骤和措施，需公司的协助，结果评定方式等F. 大量专门培训机构 总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地域培训中心G. “管理层指点人：开展业务工程每年两次，每次为期5天。由董事长亲身担任教员，亲身拟定教学大纲，大纲要点是： 从过去的阅历教训中学习； 总结和开展“可教授的心得； 开发能使企业增值和制胜的想法； 灌输可以协助组织实现

5、目的的价值观； 发明正面的心情能量； 磨练决策魄力； 将一切的要素综合成一个生动的故事，用来培育、鼓励下属。 每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事生长的重要专案方案，课程终了后回到岗位实施改方案，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。 A. 人力资源管理根本理念尊重每一位员工置信每一位员工都可以、并且情愿发扬其最大潜力来奉献于公司注重个人的差别激发和协助员工去实现更高的期望、规范和具有挑战性的目的吸引并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工不受任何与任务表现无关的要素影响。宝洁坚信，宝洁的一切员工永远是公司最为珍贵的资产。宝洁员工都是各自职责范围内的指点者，承诺

6、在各自的岗位上作出最好的结果 (2) 宝洁如何培育优秀人才B. 直接经理制每个员工进入公司后，接受直接经理的指点，通常是本人的直接上司。上司不仅有业务指点的责任，更重要的是，他要经过日常任务中的频繁交流，将曾经融入本人头脑的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给本人的员工。直接经理经过正式的制度化的“one to one说话以及日常交流和员工沟通。年终考核时，能否有效培育人才成为经理们的重要目的。C. 个人开展方案上至CEO，下到消费线工人，每个人都有一份，主要内容：直接经理对他上一年任务的总结和评价；他本人对上一年任务的回想和述评；直接经理和他一同制定出下一年的任务方案，他的梦想是什么。F. 跨部

7、门、跨文化、跨地域轮岗G. 理想的培训方式 E. 采用跨部门的工程锻炼管理人才D. 大胆运用人才，给予挑战性的任务H. 浓重的培育文化 I. 培育与业绩评价挂钩 (3) 西门子如何培育员工A. 培训原那么：“为开展而不仅仅为任务培训B. 用人规范明确：人才素质模型 1. 知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识 2. 阅历：专业阅历、工程管理阅历、指点阅历、跨文化阅历 3. 才干 推进事情才干：自动、结果导向、发明力 专注才干：学历才干、分析才干、战略导向 影响才干：果断、沟通才干、客户导向 指点或团队协作才干：鼓励与鼓舞、教练和辅导西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课

8、程。早期的培训是在车间进展的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训教师。目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，构成了庞大的企业教育系统。在中国，西门子与北京市国际技术协作中心协作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内担任为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进展培训。在西门子的全体员工中，每年参与各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。C. 庞大的企业教育系统西门子公司的培训内

9、容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实践需求。为顺应技术提高和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训工程都是根据公司当前消费、运营和运用技术的需求设置的，很大一部分是在任务岗位上完成的。在人才培训方面，西门子发明了独具特征的培训体系多级培训制。 西门子的人才培训方案重新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技艺、交流才干和管理才干的培训。经过一系列的培训，协助公司新员工具备较高的业务才干，提高员工知识、技艺、管理才干，并贮藏了大量的消费、技术和管理人才。因此西门子年年坚持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。D. 包罗万象的培训内容E. 五级别管理

10、教程 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为根底，从第五级别到第一级别所获技艺依次提高，其详细培训内容大致如下：第五级别：管理实际教程培训对象:具有较高管理潜能，未来25年进入管理岗位的的员工，参与西门子3年左右培训目的:提高参与者的自我管理才干和团队建立才干培训内容:西门子企业文化、团队任务及人际沟通、工程管理、自我管理、运用网络技术进展自我开展，丈量个人潜能及事业开展方案、业务改良工程小组培训日程:与任务同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：根底管理教程培训对象:具有较高潜力的初级管理人员培训目的:让参与者预备好进展初级管理任务培训内容:综

11、合工程的完成、质量及消费效率管理、财务管理、流程管理、组织建立及团队行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法培训日程:与任务同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程 培训对象:单一职能任务多年，或有多项职能管理责任，为承当全面管理职务预备的人培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场开展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值培训日程:一年半与任务同步的培训；为期5天的研讨会两次第二级别：总体管理教程培训对象:必需具备以下条件之一：1管理业务或工程并对

12、其业绩全权担任者；2担任全球性、地域性的效力者；3至少担任两个职能部门者；4在某些产品、效力方面是全球性、地域性业务的管理人员。培训目的:塑造指点才干 培训内容:指点力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性协作 、电子商务和新经济、企业文化及管理、地方化运营和文化跨文化管理培训日程:与任务同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次第一级别：执行官教程培训对象:曾经或者有能够担任重要职位的管理人员培训目的:人力和战略培训内容:人力与战略进程的结合、全球新经济了解、新组织中的指点力等。培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需求而制定，随着二者的开展变化，培训内容需求不断更新。培训日程

13、:根据需求灵敏掌握最有特征和最胜利培育人做法: CPD圆桌会议和对话责任可以培育企业绝大部分的人 松下幸之助A. 压担子，大胆提拔、运用人才举例： 19岁的高工 上班一周即被提拔为高级工程师 25岁的副总裁 李一男 任务两天成为工程师 任务半个月成为主任工程师 任务半年升任中央研讨部副总经理 任务两年成为公司总工程师/中央研讨部总裁/公司副总裁 任务4年，27岁成为华为常务副总裁(4) 华为如何培育优秀人才B. 任职资历管理双重提升通道要逼做实的人提高程度，要引导有程度的人做实，按做实给予评价；建立职业化的开展通道，协助员工不断提高其职位胜任才干，建立职业化队伍；树立有效培训和自我学习的标杆，

14、为公司开展培育人才；提供终生学习的土壤，保证公司的继续性开展。1. 华为公司推行任职资历的目的2. 干部任职资历规范框架六大培训中心：1、新员工培训中心2、高级营销干部培训中心3、高级研发干部培训中心4、高级技术援助干部培训中心5、高级制造干部培训中心6、高级管理干部培训中心C. 基于任职资历的干部培训级别课程名称3级工作计划与控制、团队建设、现场管理（5S）、信息管理、绩效改进与管理、业务流程管理、冲突管理2级目标管理实务、组织气氛建设、人力资源管理、成本与预算管理、管理信息系统、领导艺术1级战略管理、决策与控制、业务变革与流程改造、企业文化建设、管理哲学管理人员培训课程部分 从零星的岗位轮

15、换到系统的岗位轮换： 1. 研发往市场、研发往制造、研发往技术援助 2. 制造往市场、技术援助往市场 3. 市场往研发、制造往研发、技术援助往研发 4. 业务部门往职能管理部门 5. 职能管理部门到业务部门 6. 职能管理部门之间的轮换(举例)D. 岗位轮换没有周边部门任务阅历的人，不能担任部门正职！1. 先进企业观赏调查2. 出国调查3. 同行访问4. 请优秀企业经理人讲课5. E. 多向他人学习案例：毛生江的职务变化 96年市场部总裁落聘 96年5月，终端事业部总经理 97年1月华为通讯 副总裁 98年7月山东代表处主任，山东华为总经理 2000年1月，公司执行副总裁 F. 能上能下的机制

16、烧不死的鸟是凤凰！G. 引入咨询公司 请IBM实施IPD集成产品开发咨询和供应链咨询 HAY的人力资源咨询 MERCER的组织架构咨询企业必需毫无保管地坚持的价值判别规范，是企业全体员工的共同信心或信仰。中心价值观在人们价值判别中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着宏大的影响作用。 1.中心价值观是是非善恶判别规范。 2.中心价值观是群体对事业和目的的共同认同。 3.中心价值观是群体对所认同目的的共同追求。 4.中心价值观是一种共同的境界。中心价值观作为被全体员工所共同认同的根本价值判别，直接决议着员工的行为方式。企业的中心价值观H. 企业文化建立I. 鼓励与约束鼓励机制约束机制

17、1、干部批判与自我批判2、关键岗位制度化轮换3、夹着尾巴做人4、审计5、案例：研发系统“领奖大会任正非关于自我批判的论述：“公司怎样才干长治久安？那就是我们的接班人要接受我们的中心价值观，同时又要具有自我批判的才干。一个人再伟大，假设没有自我批判的才干，我置信他就无法提高，也就不会成为一个胜利者“。自我批判应成为各级管理者的习惯性思想方式和行为“。J. 接班人制度没有培育接班人的干部不能提拔(5) 万科如何培育优秀人才A. 顺应时代潮流、鲜明的人力资源哲学人才是万科的资本热忱投入，出色完本钱职任务的人是公司最珍贵的资源。尊重人，为优秀的人才发明一个调和、富有热情的环境，是万科胜利的首要要素。

18、我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人志愿，尊重员工的选择权益；一切的员工在人格上人人平等，在开展时机面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造调和的任务气氛，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的详细表达。继续培育专业化、富有热情和发明力的职业经理队伍，是万科创建和开展的一项重要使命。学习是一种生活方式。给员工一个有挑战性的任务是最好的培训方式B. 明确的规范和素质要求 王石选接班人的3个规范：一是在公司里做过很长时间；二是他有某些方面的专长；三是这个人有很强的包容性。可以不懂地产，但必需懂得如何带一个团队。万科经理人素质模型胜任类别关键因素操作定义管理自己职业精神能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能承受压力学习能力应变能力管理团队激励、领导人际沟通团队意识管理任务企业意识解决问题成就导向组织执行专业胜任C. 指点者言传身教 万科曾经构成上司带下属的培育方式，各关键职位上的指点都要破费大量精神培育本人的下属，对于总经理郁亮来讲，万科子公司老总、总部部门指点、公司副