高级财务管理电子教案-第二章

1、高级财务管理电子教案-第二章高级财务管理电子教案-第二章高级财务管理电子教案-第二章高级财务管理电 子 教 案张绪军 主编人民邮电出版社出版第二章 财务目标与治理教学内容一、企业目标的二重性二、不同模式下的企业目标三、财务主体与财务目标四、财务目标的特性五、利益相关者的内涵及界定六、代理成本七、股东与经理的目标冲突八、股东与债权人的目标冲突九、公司治理的内涵十、公司治理的内容及框架十一、公司治理的动因十二、相机治理与治理手段教学要求【知识目标】1理解企业目标的二重性及不同模式下的企业目标、财务目标在企业目标体系中的主导地位，以及企业财务目标的特性。2熟悉企业价值评估各种方法的原理及应用。【技能

2、目标】能结合各种利益相关者的目标冲突去理解公司治理与财务治理的内容教学重点对财务目标内涵、目标冲突及公司治理内容的掌握。教学难点对企业目标的二重性、利益相关者的界定与代理成本的内涵的理解教学方法讲授法、案例法、示例法、讨论法课时数导入案例约翰是一家上市公司的首席财务官（CFO），在浏览公司第三季度的财务报表时，他发现这一季度的净利润环比大幅增长，原因主要为汇率受到宏观经济环境的影响。因为该季度净利润的增长不是公司主业发展所带来的，所以在下一季度，净利润的环比增长速度将有所回落，这次额外收益不过是运气罢了。现在公司必须决定如何处理这笔额外收益，约翰将就此事向公司董事会提出推荐方法。他就此事提出了

3、两种可能方案：一是将该笔超额收益作为激励手段，以奖金的形式发放给员工；二是给股东分红，以现金股利的形式发放。第一节 企业目标一、企业目标的二重性企业具有二重性，因此，企业的目标也具有二重性。首先，从企业的自然属性来看，企业的目标即企业的效率。所谓效率，即以最少的资源投入实现最大的产出。按价值工程的原理，该效率体现为价值。在这里，企业的目标也就表现为企业价值最大化（从企业作为一个经济主体来说）。其次，从企业的社会属性来看。企业是契约的集合，是市场合约的一个“联结点”，因此，企业的目标应当充分考虑契约各方的目标，应是所有参与者共同作用和妥协的结果，而不能简单地等同于任一参与者的个别目标。二、不同模

4、式下的企业目标正如企业的效率其实为适应性效率，企业的目标在不同的环境下也有所不同。（1）英美传统的股东至上模式。其模式结构如图2.1所示。图2.1 “股东至上”模式（2）传统的“劳动控制”模式。其模式结构如图2.2所示图2.2 “劳动控制”模式（3）欧洲的“共同决定”模式。其模式结构如图2.3所示。图2.3 “共同决定”模式（4）日本的“经理协调”模式。其模式结构如图2.4所示。图2.4 “经理协调”模式（5）“社会责任”模式。其模式结构如图2.5所示。图2.5 “社会责任”模式（6）“利益相关者”模式。其模式结构如图2.6所示。图2.6 “利益相关者”模式第二节 财务目标的内涵一、财务主体与

5、财务目标谓财务主体？对现代企业（公司制）来说，基本的财务主体有两类：一类是企业的利益相关者，他们分别是企业的财务资本、人力资本、市场资本和公共资本的所有者，都有参与企业财务管理以维护自身专业化资产不受损害的权利；另一类就是作为一个相对独立的经营实体的企业自身。财务目标是指特定财务主体的目标。可从两个方面来理解财务目标：一方面，对企业来说，存在着一般层次上的基本财务目标，即利益相关者的个别资本保值与增值要求；另一方面，企业作为相对独立的经营实体（组合资产）与利益相关者契约关系的“联结点”的统一，它必须实现企业（整体）价值最大化和相关者（综合）利益最大化。二、财务目标的特性（一）财务目标在企业目标

6、体系中的性质财务目标的性质由财务管理在企业管理中的地位与作用决定。（二）财务目标的多层次性企业财务目标有基本目标和具体目标之分，具体来说，企业的基本财务目标有两方面：一方面为企业价值最大化，另一方面为相关者利益最大化。企业价值最大化下的具体财务目标有：产值最大化；利润最大化；经济效益最大化；财务状况最优化；资金运动合理化；收益增长最大化；净现值最大化；资本成本最小化等。相关者利益最大化下的具体财务目标有：股东财富最大化；每股收益最大化；权益资本利润率最大化；现金股利最大化；经理利益最大化；职工利益最大化；公共利益最大化；债权人利益最大化；股东、债权人利益最大化；股东与员工利益最大化等。（三）财

7、务目标的可操作性1要有针对性2要明确且清晰3要有可控性第三节 财务目标的冲突一、利益相关者的内涵及界定何谓企业的利益相关者？许多学者有不同的论述，归纳起来，目前国外学者主要有三类表述。第一类是最宽泛的定义，即凡是能影响企业活动或被企业活动影响的人或团体都是利益相关者。第二类是稍窄的定义，即凡是与企业有直接关系的人或团体都是利益相关者。第三类的定义最窄，即只有在企业中下了“赌注”（资产的专用性）的人或团体才是利益相关者。凡符合第一类定义的均是潜在的利益相关者；只有当潜在的利益相关者在企业中投入专用性资产时，才转化为真实的利益相关者。二、代理成本企业的契约理论已说明企业是一个由多层的委托-代理关系

8、组成的“联结点”。各利益相关者对企业的求偿权可描述为委托-代理关系，其中代理人负有“受托经济责任”。由于代理问题的存在，代理人的决策常常不会使委托人利益最大化。其原因主要在于以下方面。第一，个人理性。第二，非对称性信息与合同的不完备性。此可以看出，代理成本是由于代理问题的产生而导致的成本，该种成本对委托人、代理人双方来说都是损失。目前所指的代理成本较多从委托人一方来定义，包括：直接的契约成本，如订立合约的交易成本、各种制约因素强制产生的机会成本以及激励费用（奖金）；委托人监督代理人的成本（如审计费用）；剩余损失。尽管存在监督，委托人可以通过为代理人设计恰当的激励合同和支付监督成本来限制代理人的

9、越轨活动从而限制自己利益的受损程度，但在所有的代理关系中，代理人的决策和那些最大化委托人福利的决策之间存在某些偏差。这种偏差会导致委托人福利下降，这也是代理关系的一种成本，即“剩余损失”。因此，代理成本就为委托人的监督支出、代理人的保证支出以及剩余损失之和。三、股东与经理的目标冲突股东亦称出资者（物质资本所有者）的目标即典型的“经济人”目标，符合资本最一般的属性追求资本增值的最大化。经理的目标则是非纯粹的“经济人”目标，包括：物质报酬，如工资与奖金等；权力与地位，一方面可获得精神满足，另一方面可增加直接与间接的物质利益，如使用公司的轿车、办私事时用公费开支，以及使用豪华的办公室等；避免风险，由

10、于人力资本的不可分散性和专用性，经理总是希望减少其投入劳动的所得的不确定性，以使其劳动与收益能合理配比；规避义务，即追求闲暇时间，包括较少的工作时间、工作时间里的空闲和有效工作时间中较小的劳动强度，一些经理希望不做出任何努力就得到报酬。股东与经理的目标冲突常常会促使两种行为的发生。一种行为是经理（管理者）采取不利于股东利益的行为：管理者常常会放弃投资大、耗时长但长期收益较高的项目，而优先选择成本较低但很快能见效的短期项目；管理者为了避免公司被兼并，自己被替代，常常会出现投资决策的短期行为倾向，有时甚至会为了初期的高额现金流量而不惜选择整体净现值很低的项目；管理者为了达到规避自身资产专用的风险目

11、的，常常使用各种降低公司风险的财务指标；管理者为了保住自己在公司中的权力与地位，常常追求公司规模的扩大而导致资产滥用行为。另一种行为即经理（管理者）为了保护自己的利益不受股东侵害，而采取管理层持股甚至管理层收购等行为。四、股东与债权人的目标冲突债权人的目标是企业能按期偿还本金与约定的利息（假设为固定利率），而股东的目标在于使用杠杆使资金信用转化为更大的资本效益企业规模的扩大所带来的剩余收益的增加。二者目标的背离常常会诱使股东通过管理者采取一些不利于债权人的行为，如资产替换行为。债权人对公司只有固定承付金额的求偿权，并由公司总价值担保，而股东则有剩余求偿权。五、公司与其他利益相关者的目标冲突其他

12、利益相关者主要包括一般职工、政府、消费者、客户及社区（公众）等。第四节 公司治理一、公司治理的内涵公司治理主要有以下两层含义。委托-代理关系的广泛存在，各利益相关者目标的冲突，是公司治理以及财务治理的起因；解决代理问题并协调各利益相关者的（财务）目标，以最终实现企业价值最大化，则是公司治理（财务治理）的目标。公司治理是企业各利益相关者（治理主体）在不同的环境下（治理环境，如文化习俗、伦理道德、政治信仰等宏观环境，以及企业的特征等微观环境）为维护自身利益而达成的一系列法律与合约规定，以形成权力制衡与管理激励作用，促使各利益相关者的长期合作和公司管理效率（企业价值）最大化。二、公司治理的内容与框架

13、1公司治理的核心（治理客体）在于公司剩余索取权与剩余控制权的配置2公司治理的方法有外部与内部两种治理机制外部治理机制主要指市场治理机制企业的内部治理机制，一方面指通过进入多元的利益相关者联盟（如股东大会、债权人会议、经理会、职代会等）来制约企业的剩余控制权。3公司治理的一般性框架公司治理的一般性框架如图2.8所示。图2.8 公司治理的一般性框架三、公司治理的动因公司治理与财务治理的基本动因在于两方面：一方面增加利益相关者的合作收益，即委托-代理的双方从建立代理关系中获益；另一方面代理关系的建立又会发生代理成本（外部效应），且治理过程本身就是一个代理成本的发生过程，公司治理的目标应是代理成本最小

14、化。四、相机治理与治理手段（一）相机治理从动态的角度看，企业治理具有状态依存性。所谓状态依存性，是指当企业的现存既得利益状态被打破时，若其中某产权主体的利益受损，就必须启动某种机制，自动地赋予受损方保护自己权益的机会与权利。（二）治理手段从范围上来叙述企业的治理手段。1外部治理手段外部治理手段主要有以下两种：（1）社会的文化、习俗、伦理、道德及法律法规制度；（2）产品市场、各类要素市场的约束、激励以及市场中的各类中介机构的评价、监督。2内部治理手段内部治理手段有以下几种：（1）企业精神、企业伦理、企业形象等企业文化治理手段；（2）设置利益相关者联盟，如股东大会、债权人会议、职代会、经理会等，以

15、及董事会、监事会等治理结构，并配以相应的表决权、人事任免权、收益分配权，如表2.1所示。表2.1 公司利益相关者相关组织的职权股东大会的职权董事会的职权监事会的职权总经理的职权决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散和清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程负责召集股东大会会议，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议

16、；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预算方案、决算方案：制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；拟订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，根据经理的提名，决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；制定公司的基本管理制度检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事和高级管理人员予以纠正；提议召开临时股东大会；对董事、高级管理人员提起诉讼；列席董事会会

17、议，对所议事项提出质询和建议；公司章程规定的其他职权主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司的年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构的设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。经理列席董事会会议（3）运用各种激励手段进行治理激励的核心是将经营者对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。（4）运用破产程序进行终极治理第一，债权人或债务人提出破产申请；第二，在规定期限内，债权人或债务人可提出重组或整顿申请；第三，人民法院批准和解协议后，发