如何构建有效的绩效管理体系ppt课件

1、如何构建有效的绩效管理体系咖啡人力资源任务室 2006年6月25日11.1. 绩 效 与 绩 效 管 理2006/0621.1.绩效简单定义绩效，就是组织、部门、个人等主体期望的产出、结果、效果。绩效，往往用一系列的目的来衡量与表达，这些目的可以是量化的或非量化的，静态的结果描画或动态的行为描画。盈利50万浅笑效力，站立效力2006/0631.2.绩效类型1按绩效主体划分类型考察内容组织绩效组织战略目标和经营计划完成情况部门/团队 绩效部门或团队的职责履行和任务完成情况为组织其他部门或团队服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现个人绩效个人岗位职责履行和任务完成情况2006/0641.2.绩效类

2、型2按考核角度划分类型考察内容任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系包括工作的数量、质量、时效和成本。周边绩效员工在完成工作任务时所体现出的工作主动性、纪律性、服务意识、沟通与协调等行为表现及其影响。管理绩效管理者在管理部门或团队，组织下属共同完成目标的过程中体现出的管理能力和成效表现。2006/0651.3.绩效的特点1多因性员工绩效的高低是由多方面的要素决议的，其中主要有：内因：技艺、态度外因：时机、环境包括软环境和硬环境课题1：如何促进员工绩效的提升？有效的鼓励手段培训开发职业开展组织文化2006/0661.3.绩效的特点2多维性指需求从多个方面或维度对

3、主体的绩效进展分析和评价德、能、勤、绩数量、质量、时限、本钱客户、财务、员工、流程课题2：如何确定合理的绩效考评目的？目的管理KPI关键绩效目的BSC平衡记分卡员工胜任才干任务分析2006/0671.3.绩效的特点3动态性员工的绩效不是一成不变的课题3：如何确定合理的绩效考评周期？课题4：如何确保员工继续有良好的绩效表现？组织公平行业特点良好的绩效反响与辅导岗位特点2006/0681.4.绩效管理企业价值链实现的需求企业整体价值链：价值发明价值评价价值分配经过绩效管理，对团队和个人在企业价值发明过程中的实践奉献进展客观评价，从而为价值分配提供合理根据，从制度上保证分配的公平性，为下一循环的价值

4、发明提供动力。2006/0691.5.绩效管理组织愿景落地的需求物质文化精神文化制度文化行为文化组织愿景规那么，行动指南理念，中心价值观执行，员工行为产品和效力，企业笼统落实组织愿景，是让组织所倡导的中心价值观深化员工内心，成为员工的行为指南，表现为优秀的员工行为，最终为内外客户提供称心的产品和效力。绩效管理是员工行为塑造的有效工具，比如经过绩效考评目的及其权重的设定，可以对员工行为进展有效的鼓励和引导。2006/06101.6.绩效管理组织战略目的达成的需求战略目的资源输入绩效管理战略结果经过绩效管理，对组织输入的资源进展有效搭配，追求两者的最正确结合，实现最理想的战略结果。人力物质知识20

5、06/06111.7.绩效管理培育组织中心才干的需求组织中心才干组织文化、运营流程管理团队的才干员工个体的才干组织中心才干，普通由管理团队的才干、员工个体的才干以及能复制、放大这些才干的组织文化与运营流程三部分组成。2006/06121.8.绩效管理定义绩效管理，是以组织战略为导向，改善提升组织、团队和员工绩效的管理活动过程。组织愿景与使命组织开展战略组织战略目的部门或团队绩效部门或团队目的个人绩效详细岗位目的岗位职责组织中心才干部门职责组织关键胜利要素组织中心业务组织绩效2006/06133.如何构建有效的绩效管理体系？2006/06143.1.有明确的组织战略指引做正确的事，然后把事情做正

6、确无效的表现：战略在天上飞，管理在地上爬，绩效管理与战略实施脱节战略目的没有层层分解到部门和员工，无法构成合力战略目的不明确，朝令夕改绩效管控不够，员工出现背叛公司战略目的的行为2006/06153.2.有明晰合理的绩效目的架构平衡记分卡BSC组织层面总体绩效目的体系关键绩效目的KPI公司、部门、个人三级绩效目的体系2006/06163.2.1.平衡记分卡概念平衡记分卡 Balanced Scorecard，是一种用作组织业绩评价和管理的方法，是一套综合平衡财务目的和非财务目的的系统考核技术体系，又称“综合记分卡。1990年起，由卡普兰Robert S. Kaplan和诺顿David P. N

7、orton共同开发。财务类目的顾客类目的流程类目的员工类目的2006/06173.2.1.平衡记分卡-根本框架远景与战略学习与生长角度客户角度内部流程角度财务角度 应向股东展现怎样的财务收益？ 我们能否有继续提高和创新的才干？ 应向客户展现怎样的产品和效力？ 我们必需在哪些方面有所擅长？2006/06183.2.1.平衡记分卡-因果关系链员工技艺作业质量 / 运营周期客 户财 务学习与生长内部运营流程按质交货 / 按时交货客户称心度净资产收益率2006/06193.2.1.平衡记分卡-建立根本程序业务规划阐明远景平衡记分卡反响与学习沟通 阐明远景 达成共识 设定方案 使战略新举措 坚持一致 分

8、配资源 建立标尺 沟通与教育 设定目的 把报酬与绩 效测评目的 联络起来 明确对远景的 共识 提供战略反响 坚持一致 促进战略调查 与学习2006/06203.2.2.关键绩效目的概念关键绩效目的KPIKey Performance Index，指协助公司、部门、个人各层面业绩实现的主要驱动目的。关键绩效目的是对公司及组织运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式的量化管理目的，是把企业战略目的分解为可运作的操作目的的工具。2006/06213.2.2.关键绩效目的KPI的作用对于公司：KPI系统协

9、助公司将精神集中在实现公司战略目的的主要驱动目的上，制定相应的行动方案，追踪驱动目的的实施进度，从而为股东和客户奉献最大的价值。对于员工：KPI能明确阐明员工所从事主要任务和当期主要义务的目的。2006/06223.2.2.关键绩效目的KPI的层次与类型公司战略目的公司级KPI岗位KPI部门级KPI部门级KPI岗位KPI岗位KPI部门级KPI2006/06233.2.2.关键绩效目的KPI的设定80/20原那么：必需是重要的少数几项SMART原那么：Specific详细明确Measurable可衡量Attainable可实现Relevant相关性Timetable时效性2006/06243.2

10、.2.关键绩效目的KPI的达成KPI展开与分解针对KPI实施改善KPI追踪检讨KPI目的新KPI目的KPI展开与分解循环前进2006/06253.3.有简便可靠的绩效达成方法关键词方 法 名 称学习标杆管理流程PDCA管理循环效率CTR缩短总循环时间创新SDA技能开放活动质量6sigma管理工具2006/06263.3.1.标杆管理概念标杆管理，即一个将产品、效力和实际与最强大的竞争对手或是行业指点者进展相互比较的继续过程。由美国施乐公司的罗伯特开普 开创。2006/06273.3.1.标杆管理实施过程方案分析整合行动完成学习什么团队组建搜集数据分析并确立部门目的改良方案总结阅历继续改良200

11、6/06283.3.2.PDCA绩效管理循环绩效评价与反响阶段绩效方案阶段绩效实施与过程管理阶段绩效改善与开展阶段 设计工程 制定规范 绩效考评 结果反响与绩效面谈 绩效改善方案 改善实施 资源调配与实施行动 继续的绩效沟通与知道PDCA2006/06293.3.3.CTR缩短总循环时间概念总循环时间，是指从顾客表示需求到顾客需求获得满足所需的实践时间。缩短总循环时间，就是经过对总循环各个环节的分析，找出各个环节任何可以改善的问题或时机，并经过继续改善活动处理以上问题以到达缩短企业流程即总循环时间的目的。2006/06303.3.3.CTR缩短总循环时间实施关键检讨“现行循环时间，找到“应该循

12、环时间，消除时间浪费。选择主流程关键流程：涉及组织内的许多部门经常出问题对顾客称心有直接的影响可以用来做为改善的“范例木桶短板2006/06313.3.4.SDA技艺开发活动概念SDA技艺开发活动Skills Development Activities，是为处理问题而成立的活动，是运用突破性思索与跨功能团队的建立，来为企业运营的关键议题找出最有效的处理之道。2006/06323.3.4.SDA技艺开发活动与KPI的关联SDA之成立是为了处置已确认的改善时机区，藉以减少每项关键绩效杠杆之奥林匹克目的与实践绩效间的差距改善时机区SDA厂区/分公司每项绩效杠杆之奥林匹克目的与实绩间之差距其它的绩效

13、杠杆 (Levers)单位变动本钱目前售价奥林匹克目的绩效缺口单位售价化学本钱每吨降低20美圆提高灰份准时交货SDASDA2006/06333.3.4.SDA技艺开发活动分析工具流程人员挑战面对挑战可用的工具确认问题的根本缘由鱼骨图价值树 (Value tree)流程图详列呵斥问题的一切缘由找出最重要的改善关键相关实证的搜集与分析宏观了解问题流程设备原物炓人员鱼骨图价值树 (Value tree)设备原物料Run chart检查表(Check sheet)问题月 份12345Total柏拉图柱状分析图 (Pareto chart)A 3 2 2 1 2 10B 1 1 1 1 1 5C 2 1

14、 1 1 1 9Total 6 4 4 4 4 24柏拉图柱状分析图 (Pareto chart)2006/06343.3.4.SDA技艺开发活动活动流程 结案与追踪 执行 登记获准 启动会议成立 SDA选择主题组成团队确认问题点初步分析规划设定目的预估潜在效益团队正式运作赞同团队目的确认主要的问题点拟定详细任务方案、担任人与完成时间每月会议检讨进度检讨任务方案确认新的问题点进展任务规划规划“下一步“以坚持成果到达正面效益向厂区V-Team登记检附相关文件与数据获得管理阶层核准经过最多2個月2 週3-6個月2006/06353.3.5.6sigma管理概念6 sigma管理，是一种透过工程(p

15、roject)的方式,强调统计手法与纪律,以数据导向的方式,来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的时机。6sigma质量，意味着产品常态分配于规格上下限之外的比率是3.4 p.p.m. (百万分之 3.4)作用：减少变异，降低本钱，改善流程2006/06363.3.5.6sigma管理流程衡 量分 析改 善控 制定 义DMAIC(Define): 定义我们的问题与工程方案(Measure): 量测如今的表现实况(Analyze): 分析呵斥变异的缘由及程度(Improve): 改良流程来降低变异性(Control): 控制变量来确定性能之准确及稳定2006/06373.4.有强大的组织制度保证关键词制度核心内容绩效组织制度高层绩效管理委员会，专业绩效管理部门绩效管控制度绩效报告、会议、竞赛系统绩效激励制度薪资制度，人事晋升，末位淘汰2006/06384.中华纸业MBOS