人力资源管理第一---五章ppt课件

1、人力资源管理张萍. 第一章 人力资源管理导论一、人力资源概述二、人力资源管理概述三、战略人力资源管理概述.人力资源概述人口资源:一定范围内一切人口的总和人力资源:一定范围内的人口中所具有智力和膂力劳动才干人的总和.人才资源:可操作性角度,人才指具有中专以上学历,具有初级以上专业技术职称,以及虽然没有学历职称但在管理和技术岗位上任务的人.技艺性角度看,人才指具有一技之长的人.人力资源概述人力资本:表达在人身上的技艺和知识的存量,是后天投资所构成的劳动者所拥有的知识,技艺和安康等的总和.人才资源与人力资本的关系: 人力资本存在于人力资源之中,人力资源经过教育, 培训等投资可以转化为人力资本.舒尔茨

2、人力资源实际舒尔茨:美芝加哥大学教授,农业专家.完好的资本:物质资本和人力资本.四个要点: 人力资本表达在人身上,表现为人的知识,技艺,阅历和熟练程度. 人力资本通常用人的数量,质量以及有效力动时间来计算. 人的才干和素质是经过人力投资而获得. 人力是一种资本,无论对个人还是对社会,其投资必然有收益,即人力资本可以带来利润.X实际:经济人假设X实际:经济人假设-美管理学家麦格雷戈人的行为是在于追求本身的最大利益,任务的动机是为了获得经济报酬.5个主要观念: 人天生是懒惰的,逃避任务. 人不愿担任任,宁愿受他人指挥摆布,缺乏自制力. 多数人个人目的和组织目的是矛盾的,必需采取强迫和惩罚的方法,才

3、干到达组织目的. 多数人任务是为了满足温饱,金钱是激发他们积极性的独一动力. 多数人为上述特性的人,是被管理者;少数人能自我抑制和鼓励,是管理者.X实际管理措施管理任务的重点是完成义务,提高劳动消费率.管理任务是少数人的事,公认的责任是干活.采用胡萝卜加大棒的管理方法,效率高的重奖,消极怠工的重罚.社会人假设梅奥:人际关系学说倡导者.(根据霍桑实验)人有经济需求,也有社会需求,物质刺激对调动人的积极性只需次要意义,满足人的社会需求比满足经济需求更能调动人的积极性.4点主要观念:任务的主要动机是社会需求不是经济需求.现代工业机械化程度多越高,任务月单调枯燥,人们只能从社会关系上寻求意义.人受非正

4、式组织的社会影响更大.任务积极性取决于管理者对下属需求的满足程度.社会人的管理措施管理者在注重完成义务的同时,注重培育员工的归属感.在进展奖励时,提倡集体奖励制度.注重非正式组织的作用.人有经济需求,也有社会需求,物质刺激对调动人的积极性只需次要意义,满足人的社会需求比满足经济需求更能调动人的积极性.Y实际:自动人假设自动人概念:美心思学家马斯洛.麦格雷戈把自动人假设成为Y实际.人都有充分发扬其潜力,表现其才干的愿望,只需以上得到发扬,人才会感到满足.4个观念:人普通是勤劳的,条件对人有利的话,人们对任务会感到轻松自然.人在任务中会自我指点和自我控制.在适当条件下,人不仅乐于任务,并且会自动承

5、当责任.多数人有发明性,想像力,只是得到了部分发扬.Y实际的管理措施管理重点改动,转移到为员工发明适宜的任务环境,任务条件上.管理职能改动,减少和消除员工在自我实现过程中的困难和妨碍.奖励方式改动,从人的内在动机调动其积极性.复杂人假设组织心思学家薛恩.人不是单纯的经济人,社会人,自动人,是因时,因地,因不同情况而反响的复杂人.5个观念:人的需求多种多样,不断变化.人在同一时间内有各种需求和动机,他们相互作用结合为一个一致整体.人在组织中不断产生新的需求和动机.人在不同组织或同一组织的不同部门任务,会产生不同的需求.由于人的需求不同和才干各异,对不同的管理方式会有不同的反响.复杂人管理措施根据

6、实践情况,详细问题详细分析,引人事不同情况,灵敏地采用不同的管理方法.问题:他以为企业中的人更符合以上哪类人假设?.人力资源管理主要活动任务分析与任务设计;人力资源规划;招聘管理;员工素质测评;员工培训;绩效管理;薪酬管理;员工职业生涯管理.战略性人力资源管理为了提高企业绩效程度,培育富有创新性和灵敏性的组织文化,将企业的人力资源管理活动同战略目的和目的联络在一同的做法.人力资源规划;组织战略包括三个层次:组织战略:回答去哪里竞争的问题.,即组织选择运营何种业务以及进入何种领域的决策.有生长战略/稳定战略/收缩战略.运营战略:竞争战略,回答如何竞争的问题,即如何在已选定行业或领域中去与竞争对手

7、展开有效竞争确定本人的竞争优势.有低本钱战略/差别化战略/集中化战略.职能战略:回答我们凭什么竞争的问题,即哪些资源有助于我们打败对手,如何获取,开发和运用这些资源. 第二章 员工鼓励一、鼓励概述二、鼓励实际三、员工鼓励的方法. 第一节 鼓励概述一、鼓励的含义：1、大多数管理学者的定义：鼓励是主体经过运用某些手段或方式让鼓励客体在心思上处于兴奋和紧张形状，积极行动起来，付出更多的时间和精神，实现鼓励主体所期望的目的。. 第一节 鼓励概述一、鼓励的含义：2、美管理学家Berelson和Steiner定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成对人的鼓励，是人类活动的一种内心形状。. 第一节

8、 鼓励概述一、鼓励：鼓励的出发点：满足员工的需求；贯穿企业员工任务的全过程；鼓励的过程是各种鼓励手段综合运用的过程；信息的沟通需求贯穿于鼓励任务的一直；最终目的是要到达组织目的和员工个人目的一致。. 第一节 鼓励概述二、鼓励的作用：吸引并留住优秀人才；提升员工素质，开发员工潜能，提高任务业绩；营造良性的竞争环境，构成良好的组织文化。. 第二节 鼓励实际一、内容性鼓励实际：马斯洛-需求层次实际；阿德福-ERG实际；赫茨伯格-鼓励双要素实际；二、过程型鼓励实际：弗鲁姆-期望实际；公平实际；波特-劳勒-综合鼓励过程模型；强化实际；. 马斯洛-需求层次实际5层次：. 马斯洛-需求层次实际生理的需求：低

9、层次需求，衣食住行等根本需求。平安的需求：安康、财富平安、任务和生活环境等的追求及躲避损害。爱和归属的需求：情感、归属感、社会活动、友谊及爱的付出及获得。尊重的需求：自我尊重自信、独立、自在、成就的愿望和对他人的尊重认可和关注他人。自我实现的需求：自我潜能的开展和实现，即能成为怎样就一定是怎样。. 阿德福-ERG实际层次需求：. 阿德福-ERG实际3个层次需求：P75 案例 不强调需求的层次顺序，人不是只需低层次的除要满足后才有较高层次的需求；能够在同一时间实现多个需求。. 问题以以下图示是马斯洛需求层次实际图示吗？对ERG需求实际的图示正确吗？. 阿德福-ERG实际观念：对生存需求满足的越多

10、，对关系需求的盼望越剧烈；对关系需求满足的越多，对生长需求的盼望越剧烈；对生长需求满足的越多，对他们的盼望越剧烈；对哪个需求得到的满足越少，对他们的盼望越剧烈；对生长需求满足的越少，对关系需求的盼望越剧烈；对关系需求满足的越少，对生存需求的盼望越剧烈；对生存需求满足的越少，对他们的盼望越剧烈； . 阿德福-ERG实际定义：波折回归原那么：假设高层次的需求不能得到满足时，能够会退到低层次的需求，由于似乎低层次的需求更容易得到满足。. 赫茨伯格-鼓励双要素实际观念：P77案例一、称心的对立面不是不称心，是没有称心，不称心的对立面是没有不称心。影响人的任务动机的要素分两类：鼓励要素，既可以让员工感到

11、称心的要素，多是与任务有关的要素，如个人开展前景、充溢提升的时机、得到认可、富有责任感、富有成就感；. 赫茨伯格-鼓励双要素实际观念：2、保健要素，即会让员工感到不称心的要素，多与任务环境和任务条件有关，包括上司监视、薪资、公司政策、任务条件、与他人的关系、任务的平安性等。二、鼓励确实要以满足需求为前提，但并不是满足需求就一定能产生鼓励。鼓励要素的满足能产生鼓励作用，保健要素的满足不会起到鼓励作用，但可以不让员工产生不满心情。. 过程型鼓励实际一、弗鲁姆的期望实际：P82人的行为都是希望能获得最大的高兴和最小的伤痛。人在预期他的行为将会有助于到达某个目的时才会被鼓励，期望实际描画： 动机强度(

12、M)=效价(v)*期望概率(E)阐明：动机强度：目的对动机的激发力量，即调动积极性的程度；效价：目的对于满足需求的价值，人们盼望从任务中获得的结果；期望概率：根据个人阅历判别实现目的的能够性大小。调动积极性的强度决议于目的对于满足需求的价值和个人判别实现目的的能够性大小两者乘积。. 过程型鼓励实际一、弗鲁姆的期望实际：P82 员工努力，由以下三个要素共同决议：1、假设我付出了最大努力，能否会在绩效评价中表达出来？2、假设我获得了好的绩效评价，能否会得到组织奖励？3、假设我得到奖励，我能否以为他们对我具有吸引力？. 过程型鼓励实际二、公平实际：社会比较实际亚当斯P84定义：员工的任务动机，不仅受

13、其所得报酬的绝对值个人所得多少的影响，而且还遭到报酬的相对值与他人所得的横向比较和与本人所得的纵向比较的影响。假设相对值较高，员工就会感到本人的付出得到了比较公平的对待，就会感到称心；假设相对值较低，员工就会感到不公，会产生消极心情影响任务。案例：客服部的调薪引发的辞职。. 过程型鼓励实际二、公平实际：社会比较实际亚当斯因不公平感产生的能够行为：改动投入；改动产出；认知扭曲；分开；作用于他人；改动比较对象。. 过程型鼓励实际行政二9.22三、波特-劳勒的综合鼓励过程模型：P86付出努力不会直接产生任务绩效，任务绩效与个人的任务才干、个人对任务本身的认知等要素相关；任务称心度与任务绩效之间不具有

14、直接的联络，只需个人觉得到了他的任务绩效得到了公平的报答，才会觉得称心，只需称心了，才会努力任务，起到鼓励的作用；鼓励是个复杂的过程，个人的努力程度取决于报答的价值和感知的付出-报答能够性。只需个人觉得到他的任务绩效得到了公平报答，才会觉得称心，只需个人觉得称心了，才会努力任务，这才起到鼓励的作用。. 过程型鼓励实际三、波特-劳勒的综合鼓励过程模型：定义：报答价值效价；感知的付出-报答能够性期望概率；付出；才干；任务认知；绩效；报答；感知的公平报答；称心。P88报答的价值+感知的付出报答能够性-付出才干、任务认知-绩效成就-报答外在、内在-感知的公平报答-称心-报答的价值. 过程型鼓励实际四、

15、斯金纳的强化实际：P88行为之所以发生变化，是强化作用的结果，因此直接控制强化物就能控制行为；强化就是要经过不断地改动环境的刺激要素来加强、减弱或消除某种行为的过程里；强化实际关注于人的行为，主要研讨人的行为与组织的外部环境之间的关系，以为只需组织的外部环境是积极的、有效的，就可以产生鼓励员工的行为，不关注员工个人的感情和内驱力等内部要素。. 过程型鼓励实际四、斯金纳强化实际：管理者普通会采用四种方法来控制员工的行为：正强化：员工积极的行为产生了积极的效果；负强化：员工以消极的或不理想的行为来去除不愉快事件的消极影响。忽略：一切的强化事件都不存在；惩罚：为降低不良的行为再次出现的频率，采取的行

16、为方式。. 第三节 员工鼓励的方法精神鼓励；物质鼓励；. 精神鼓励定义：精神鼓励是经过一系列非物质方式来满足个体心思需求，改动其认识形状，激发其任务活力；精神鼓励的方法：P92案例目的鼓励：设定目的调动积极性。情赞赏励：激发员工的积极情感，消除消极情感，提升员工任务自动性。考核鼓励：对员工任务绩效进展考核，进展奖惩，给予适当压力。尊重鼓励：员工的自我尊重、面子、威严、尊严。关怀鼓励：关怀员工需求，排忧解难。表扬鼓励：及时一定、鼓励和支持员工任务的表现，强化积极行为调动大多数员工的积极性。. 物质鼓励定义：物质鼓励是经过满足人们对物质利益的需求，来鼓励人们的行为，调动人们的任务积极性的方法。方法

17、：P93提升工资；颁发奖金；其他物质奖励. 第三章 任务分析任务分析概述；任务分析的程序和方法；任务设计；-企业初创期；企业改革期；企业完善期.角色扮演 角色：行政人事部经理A；车辆主管B；剧本：A仔细看提问内容，B仔细看本人岗位职责-1分钟；A向B提问，B回答，A记录；A与B一同填写任务分析表格；背景：A是B的直接上司，B下面有15名司机，总部3名，其他为分支机构司机。.背景 行政人事部组织架构：行政人事部经理A；车辆主管B；剧本：A仔细看提问内容，B仔细看本人岗位职责-1分钟；A向B提问，B回答，A记录；A与B一同填写任务分析表格；.预设计问题 谁向他报告，他们每天的主要任务是什么；他的主

18、要职责是什么；他怎样运用大部分的时间；如今车辆情况怎样？他任务中最具挑战性的是什么？每天早上任务之前必需完成哪些预备任务？他觉得哪些任务是重要的或不重要的？任务过程可以怎样改善？可以用什么方法来降低本钱或费用？他向谁报告，报告什么？.任务分析 对组织某个特定职务的任务内容和任职资历职务规范的描画和研讨过程；目的是为了明确所要完成的义务，以及完成义务需求人的特点。任务分析的结果：任务描画。职务阐明书任职资历.任务分析的内容 七W问题调查：who;what;where;when;why;For whom;How;五个信息：称号、内容、环境、条件、过程；.几个概念 任务要素：任务中不能再继续分解的最

19、小活动单位。任务义务：国祚中到达某一任务目的的要素集合。“开场上课任务职责：由各相关联的义务组成。职位：某一时间内担负的一项或多项关联的职责集合。职务：职位的统称。.任务分析的作用 制定和实施人力资源规划的重要条件和根底；组织招聘、选拔和人员配置的根据；组织开展员工培训与开发的必要条件；绩效管理得重要前提和客观根据；制定公平合理的薪酬制度的可靠保证；为员工提供职业咨询和职业指点。；.任务分析的程序 5阶段：P102预备：高层支持;调查分析:与任务分析设计职位的任职者沟通。实施：建立工程组，选择有效搜集信息方法。构成结果：结果是任务阐明书，包括任务描画和任职资历。运用反响：运用前培训，后续修订调

20、整。.任务分析的方法 6法：P105察看分析法：操作工人；访谈法：前预备好问卷和记录表；常用方法；问卷法：员工填写或口头回答设计好的调查表；功能型职务分析法：列出手机和分析的任务信息类别，资料、人和事务的DPT。任务日志法：员工每天记任务日记，延续记录。任务参与法。.任务阐明书的主要内容 8部分：P109任务标识；任务综述；任务联络；任务职责与义务；任务权限；绩效规范；任务条件与物理环境；任务规范任职资历：可另列。.作业 一个刚刚成立的服装贸易公司，要招聘一位行政人事专员，该公司行政人事部定岗3人，经理1人，司机1人，现专员缺岗，请您为经理做一份专员的任务阐明书。.任务阐明书编写原那么 对岗不

21、对人；对事不对人；对当前不对未来；对职责不对待遇；.任务阐明书编写根本要求明晰；详细；简约；规范；-一个岗位一个任务阐明书.任务设计案例：美国福特汽车公司的8000多道工序。P112任务设计：任务者任务内容、任务职能和任务关系的设计。新组织：运营方式设计中的工艺和管理流程；已运转组织：重新设计组织构造，界定任务，改良任务方法，改善设备等等。.任务设计的内容6方面：任务内容：任务范畴，需完成义务；任务职责：责任、权限、方法，信息沟通；任务关系：横纵向。任务结果；任务结果的反响：任务本身和关系中的反响。任职者的反响：对结果奖惩和任务本身的态度，如称心度、出勤率、离任率。.任务设计的影响要素3要素：

22、环境要素：社会可提供的人力资源、社会期望。组织要素：专业化、任务流程、任务习惯。行为要素：任务整体性、自主权、任务的重要性、技艺多样性、互动的反响。.任务设计的原那么5原那么：因事设岗；系统性原那么；适用性原那么；简单化原那么；匹配性原那么；.任务设计的方式3种方式：P114基于义务：岗位的任务目的和职责简单明了；基于才干：岗位的任务目的和职责边境较模糊；第三产业基于团队：把企业内部相关岗位组合，构成团队；工程型.任务设计的方法6方法：任务专业化；任务扩展化；任务丰富化；任务轮换；任务特征再设计；任务设计综合模型。.问题 A公司2021年销售业绩下降6成，公司计划裁员，10%，请问剩下的员工怎

23、样进展任务设计才干完成现有的任务量？.第四章、人力资源规划 人力资源规划概述 人力资源预测 人力资源战略规划 .第四章、人力资源规划 故事：海盗运送珠宝. 人力资源规划案例：桑科制造公司人力资源管理短少什么？ P121 1年人力资源规划，运营方案与人力资源规划不匹配。.第一节、人力资源规划概述一个组织或企业科学地预测、分析本人在环境中变化的人力资源的供应和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保本身在需求的时间和需求的岗位上获得各种所需求的人才包括数量和质量两个方面，并使组织和个体得到长期的利益。.一、人力资源规划概述广义：预测企业或组织未来的人力资源供求情况、制定行动方案及控制和评价人力资源的

24、过程。狭义：详细的提供人力资源的行动方案，如人员招聘方案、人员运用方案、退休方案等。.一、人力资源规划的分类按规划的独立性划分：独立性的人力资源规划：将人力资源规划作为一项专门的职责来进展，最终结果表达为一份单独的规划报告；附属性的人力资源规划：将人力资源规划作为企业整体战略方案的一部分，在规划整体战略的过程中来对人力资源进展规划，不是专门的，最终结果大多不单独出现。.一、人力资源规划的分类2. 按规划的范围大小划分：整体的人力资源规划：将企业的一切部门都纳入规划的范围之内；部门的人力资源规划：在某个或某几个部门范围内进展的规划。.一、人力资源规划的分类3. 按规划的时间长短划分：短期人力资源

25、规划：一年或者一年以内的规划，因时间相对较短，因此目的比较明确，内容比较详细，可操作性强；长期人力资源规划：五年或五年以上的规划，往往是指点性的，具有剧烈的战略性颜色；中期人力资源规划：介于长期和短期人力资源规划之间，一年以上五年以内规划，具有一定的指点性，是长期规划的阶段性目的，具有战术的特点。.一、人力资源规划的作用有利于企业制定长久的战略目的和开展规划；确保企业在生存开展过程中对人力资源的需求；有利于人力资源管理活动的有序化；使企业有效地控制人工本钱；有助于满足员工需求和调动其积极性；为企业的人事决策提供根据和指点。.一、人力资源规划的内容总体规划：根据企业战略确定人类之资源管理的总体目

26、的和配套政策；配备方案：组织中、长期内处于不同职务、部门和任务类型的人员分布情况；退休解聘方案：员工退休、合同期满或企业不再续聘时；补充方案：组织出现新的或空缺的岗位时；运用方案：提升、轮换；培训开发方案：是成员更好地顺应所从事的任务，也为组织未来开展需求的一些职位贮藏人才；.一、人力资源规划的内容7. 职业方案：企业制定的协调有关员工个人的生长、开展与企业的需求、开展相结合的方案，职业方案的首要对象是企业的骨干；8. 绩效方案：包括绩效规范及其衡量方法，实现绩效目的的主要措施等；9. 薪酬福利方案：包括薪酬构造、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等；10.劳动关系方案：如何

27、减少和预防出现劳动争议，改造劳动关系的方案；11.人力资源预算：企业要在制定各项分预算的根底上，制定出人力资源的总预算。.一、人力资源规划的程序一、预备阶段：影响企业人力资源供应和需求的要素很多，主要信息有：外部环境信息：运营环境的信息-政治、经济、文化、法律、相关法律；影响人力资源供应和需求的信息-外部劳动力市场的供求情况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等；2. 内部环境的信息：组织环境的信息：企业的开展战略、运营规划、消费技术、产品构造等；管理环境的信息：公司的组织构造、企业文化、管理风格、管理构造、人力资源管理政策等。.一、人力资源规划的程序一、预备阶段：

28、影响企业人力资源供应和需求的要素很多，主要信息有：3. 现有人力资源的信息：对企业现有人力资源的数量、质量、构造和潜力等进展清点，包括员工的根本情况、任务阅历、受教育程度、任务阅历、任务业绩记录、任务才干、态度记录等方面的信息。.一、人力资源规划的程序二、预测阶段：选择有效预测方法，对企业未来某一时期的人力资源供应和需求做出预测。三、实施阶段：在供应和需求预测出来后，要根据两者间的比较结果，经过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。四、评价阶段：随时根据内外部变化修正供需的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整；同时对预测的结果以及制定的措施进展

29、评价，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量。.一、人力资源规划的原那么1. 目的性原那么：服从企业整体经济效益提高的需求；企业人力资源规划目的的中心：人力资源效益、人才效益、全员劳动消费率、人均利润等目的。2. 系统性原那么：人力资源规划作为一个子系统，放到企业总体开展规划中思索；人力资源规划作为整体，企业内不同层次、不同部门的人力资源规划作为子系统一致思索，一致规划。3. 顺应性原那么：人力资源规划的方向、目的、内容、规模与速度，要运用市场经济及企业本身开展特点的需求；4. 协调性原那么：与企业其他关联要素协调平衡。.一、人力资源规划的原那么5. 科学预测原那么：企业未来的事业开展预测；以这

30、种开展为前提的人才需求预测；6. 动态性原那么：对组织未来的开展环境、组织内部本身的一些变革的预期是动态变化的。7. 开放性原那么：消除思索问题的思绪狭窄的问题。8. 共同开展原那么：人力资源管理不仅为企业效力，而且要促进员工开展。.一、人力资源规划的目的目的：确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选包括数量、质量、层次构造。1. 配合组织开展的需求；2.规划人力开展：人力预测、增补、培训。3.促使人力资源的合理运用；低能高用、高能低用等人力资源分配不平衡4.用人本钱合理化：用人本钱的影响要素包括业务、技术革新、机器设备、组织任务制度、任务人员的才干等。.第二节、人力资源需求预测定义：

31、对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量以及构造进展估计。在进展人力资源需求预测之前，先要预测企业产品或效力的需求。人力资源需求预测分为：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测。.二、人力资源需求预测步骤根据任务分析的结果来确定任务职位编制和人员配置；进展人力资源清点，统计处人员的数量缺编、超编和质量能否符合任务规范的要求。与部门管理者讨论上述统计结论，修正统计结论；确定统计结论为现实人力资源需求；统计预测期内退休的人员信息；根据历史数据对未来能够发生的离任情况进展预测；将上面两个步骤的统计和预测结果进展比较汇总，确定未来能够流失的人力资源；.二、人力资源

32、预测步骤8. 根据且有开展规划确定各部门的任务量；9. 根据任务量的增长情况确定各部门还需求添加的任务及人员数量，并进展汇总统计；10. 确定该统计结论为未来添加的人力资源需求；11. 将显示人力资源需求、未来流失的人力资源和未来添加的人力资源需求进展汇总，可预测得到企业整体人力资源需求。.二、人力资源需求预测定性方法1. 管理评价法：客观预测法中短期。 分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法。 主要根据是：企业目的、消费规模、市场需求、销售或者效力规模、人员配置及流动性等。2. 德尔菲法：匿名或背靠背的方式有关专家对组织某一方面的开展的观念达成一致的构造性方法，运用该方法的目的是经过

33、综合专家各自的意见预测某一方面的开展。P130 图4-2预测谋划-专家进展预测-进展统计与反响-预测结果。.二、人力资源需求预测定量方法1. 趋势分析法：根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。2. 比例分析法：经过计算某组织活动要素和该组织所需求人力资源数量之间的比例来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。P131表4-13. 回归分析法：运用数学中的回归原理对人力资源需求进展预测的方法，即利用历史数据找出某一个或几个组织要素与人力资源需求量的函数关系，用数学模型表示出来，借此数学模型反映出的影响要素的变化推测组织未来人力资源需求的变化。4. 计算机模拟法：用计算机来开发本人的人

34、员需求与邪恶系统。.二、人力资源供应预测定义：为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对未来某个时期内企业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进展预测。人力资源供应预测步骤：一、内部供应预测：对人力资源的存量及其在未来的变化情况作出判别，思索几方面：现有人力资源的分析；人力资源流动分析：由企业流出分析、在企业内部流动分析；人员质量分析：消费率的变化。二、外部供应预测：外部劳动力市场的情况、人们的就业认识、企业的吸引力。.二、人力资源供应预测的方法主要针对的是内部供应预测，主要有：技艺清单法；交换单法；人力资源水池模型；马尔科夫模型；.技艺清单法技艺清单记录员工的教育程度、培训背景

35、、以往的阅历、技艺专长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工任务才干和竞争力的图表。技艺清单例如表； P133表4-2技艺清单效力于：提升人选确实定、管理人员接替方案、对特殊工程的任务分配、任务调动、培训、任务奖励方案、职业生涯规划、组织构造分析。.交换单法经过岗位空缺来预测人力需求的方法，岗位空缺的产生主要是由于离任、解雇、提升或业务扩展产生的。P134 图4-3 图4-4.人力资源“水池模型在预测企业内部人员流动的根底上来预测人力资源的内部供应。“水池模型从岗位出发进展分析，预测的是未来某一段时间现实的供应，在现有人员的根底上经过计算流入量和流出量来预测未来的供应。未来供应量=现

36、有人员数量+流入人员数量-流出人员数量。P 图4-6人员流入：平行调入、上级岗位降职、下级岗位提升；人员流出：向上级岗位提升、向下级岗位降职、平行调出和离任。.马尔科夫模型预测具有等时间间隔普通为一年的时辰点上各类人员的分布。根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。P 图4-7 企业人员转移流程图 ；表4-3某公司人员调动的概率；表4-4 某公司人力资源供应情况的马尔科夫分析。将方案初期每一种任务的人员数量与每一种任务的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到表4-4的组织内部未来劳动力的净供应量。.人力资源供需关系一、人力资源供需平衡；二、人力资源供需失衡非平衡的三

37、种能够关系：供不应求：需求大于供应；供过于求：需求小于供应；构造失衡：某类人员供不应求，而另类人员供过于求。.供过于求的调整方法裁员：削减现行员工的数量规模；提早退休：适当的放宽退休的年龄条件见限制，让更多的员工提早退休；变相裁员：鼓励员工辞职、买断工龄、对富余人员实行下岗政策，交给再就业效力中心和人才交流中心等安排；任务轮换：在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的任务；任务分享：企业经过缩短员工的平均任务时间，经过灵敏调整任务时间从而调整付薪方法，发明出更多的任务岗位，防止裁员。.供不应求的调整方法外部招聘；内部招聘：调岗。延伸任务时间；任务扩展化：拓宽员工任务范围或责任范围，添加企业任

38、务量；外包：将企业中与人力资源相关的任务与管理责任部分或全部转由专业效力机构承当。.第三节、人力资源战略规划一、人力资源战略规划概述；二、人力资源战略规划的实际根底；三、人力资源战略规划体系；.一、人力资源战略规划人力资源战略：在企业总体战略指点下制定的企业人力资源开展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源开展的目的、方向、方针与政策等；人力资源战略规划：在人力资源战略根底上对企业未来人才的需求、供应、培育与选拔方式进展科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的根底。人力资源镇略规划包括数量、构造、素质规划和政策、预算规划。.一、人力资源战略规划产生的环境经济全球化是全球

39、的每个企业都面临前所未有的挑战，这些挑战使企业对人力资源的需求特贝斯质量和构造的要求大大提高。技术的开展提高了人力资源在消费中的位置。全球化和科技的飞速开展，迫使企业必需改动旧的竞争方式和偏重点，寻觅或创新新的吸引顾客和提高竞争力的方法。.一、人力资源战略规划的开展萌芽阶段：资本主义开展的早期，劳动力过剩和及格的低廉是的企业没有产生对人力资源战略规划的需求；产生阶段：19世纪末期，机器替代了手工工具，供求小于需求，整个市场处于卖方市场形状，对熟练的工人需求迫切，企业人力资源规划中的一些详细职能逐渐产生；开展阶段：20世界60年代，科技和经济的高速开展，企业规模迅速扩展，导致对各类高级人才的需求

40、大增。企业人力资源的重点开场放在人才的供需平衡上。成熟阶段：20世纪80年代，企业战略在管理运营中的重要性越来越强，企业开场运用一些专业化的人力资源管理工具和技术来确定人力资源战略，并将人力资源规划与战略联络起来。.一、人力资源战略规划的意义协助企业识别战略目的；有助于发明战略目的实现的环境；为企业战略目的的实现提供人力资源的保证；可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供应情况来设计本身的职业生涯开展到对，对提高员工的任务生活质量非常有益。.人力资源战略与人力资源规划的关系战略是规划的前提：两者都属于顶层设计，但战略属于“一把手工程，高层管理团队对战略又更多、更

41、深化的思索，主要处理艰苦的人力资源管理问题。规划是战略的延伸，战略是宏观的人力资源管理整体部署方案，具有目的性、方向性和引导性，不具有直接可操作性。规划具有可操作方案和行动措施。.人力资源战略规划的实际根底包括战略管理实际和组织实际。战略管理实际：明兹伯格的5P模型：从企业未来不同角度看，战略表现为一种方案plan，方式pattern)，定位position，观念perspective，计谋plow。.人力资源战略规划的实际根底包括战略管理实际和组织实际。组织：人们为了实现一定的目的，运用知识和技艺相互协作结合而承德具有一定便利的集体或团体。组织的构成：技术中心、高层管理部门、中层管理部门、技

42、术支持部门、管理支持部门。高层管理担任为整个组织或主要的事业部提供方向、战略、目的、政策；中层管理者担任部门层次的执行和协调任务。组织的五个构成部分相互交错一同，每个部分经常需求承当多个子系统的功能。.人力资源战略规划编制的内容人力资源总体规划：包括预测需求和供应分别是多少、做出这些预测的根据是什么、供应和需求的比较结果是什么、企业平衡需求与供应的指点原那么和总体政策是什么。详细包括：人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源构造规划。人力资源业务规划：包括人力资源补充方案、人力资源配置方案、人力资源接替方案、人力资源培训方案、工资鼓励方案、员工关系方案、退休解聘方案。.人力资源战略规划编制

43、的层次长期战略性人力资源战略规划；短期运营性人力资源战略规划；人力资源战略规划的实施、控制与评价。.人力资源战略规划编制的程序环境评价：内外部；设定目的与战略：远期、中期、近期目的；拟定方案：8方面方案，任务分析、任务评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划。实施与控制：方案进展可行性评价后，推行，然后评价和控制其效果。.第五章、招聘管理招聘概述；人员招募；人员选拔；人员录用；.一、招聘概述招聘：组织根据人力资源规划和任务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，是人力资源规划的详细实施。是人力资源开发与管理中非常重要的环节；包括

44、两个相对独立过程，招募和选拔录用。.招聘招募:主要经过宣传扩展影响，树立企业笼统，到达吸引人应征的目的； 招募方案：根据组织人力资源规划，在进展任务分析的根底上，经过分析与预测组织内岗位空缺及合格员工获得的能够性，制定的关于实现员工补充的一系列任务安排。2. 聘用：运用各种技术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。.招聘的原那么公平、竞争、平等原那么；能级原那么：人才干有大小、本拥有高低，应量才录用、做到人尽其才、用其所长、职得其人。全面原那么：考核：品德、知识、才干、智力、心思、过去任务的阅历和业绩；择优原那么；效率原那么：根据不同招聘要求，采用灵敏的招聘方式；守法原那么；.招聘前提与流程前提

45、：人力资源规划+任务阐明书；流程：招募-选拔-录用-评价。招募方案的制定与审批、招募信息的发布，应征者恳求；选拔：组织从“人-事两个方面出发，挑选出最适宜的人来担当某一职位，包括：资历审查，初选、笔试、面试、体检、人员甄选；录用主要涉及员工的初始安顿、试用、正式录用；评价：对招聘活动的效益与录用人员的质量进展评价。.二、人员招募三个步骤：制定招募方案；实施招募方案；招募效果评价；2、制定招募方案：招募人数：用人单位；招募规范：任务阐明书；招募对象；招募周期:.人员招募2、制定招募方案：招募本钱=招募总费用/聘用人数；招募总费用包括：人事费用：招募任务人员工资、福利、差旅费、加班费等；业务费用：通讯费、广告费、信息效力费、专业咨询费；普通开支：设备、场地租用费、办公用品费、水电及物业管理费等