全程绩效第二讲(1)ppt课件

1、中心课程北京和君创业培训开展 H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.全程绩效管理二精品资料网shu三、行为绩效管理-任职资历体系建立精品资料网shu中国企业职业化管理的五大问题管理者角色错位，忙而无效；有了高素质、高动机，但是没有高绩效；同样的错误反复出现；胜利的任务阅历没有在公司内有效传播；一项任务经常被要求反复做多次；精品资料网shu目前中国企业管理者不职业的景象 “热打仗、冷建立；重业务、轻管理；觉得管理，朝令夕改，令下属无所是从；简单管理、方式粗暴，员工士气低落；短视管理，追求部门最优，损害企业整体利益；决策拍脑袋、考核凭印象；事必躬亲

2、，越俎代疱；身陷事务性任务，在其不谋其政； 精品资料网shu企业专业人员不职业的景象本末倒置，不区分轻重缓急；自行其事，不遵照公司流程；擅作主张，不执行公司政策；一错再错，不擅长总结归纳；标新立异，不思索客户需求； 精品资料网shu职业化的三个层次具备良好的职业素养是职业化的根本特征；掌握娴熟的职业技艺是职业化的根本要求；按照既定的行为规范开展任务是职业化的详细表达；精品资料网shu什么是职业化管理 根据企业的业务战略特点和人员生长的内在开展规律，提炼出同类业务人员的技艺特征和胜利行为特征，构成该类业务人员的资历规范和行为规范，并以此规范来规范与培训业务人员，提高其技艺，改良其业务行为，以提升

3、员工个人任务业绩，实现企业目的。业务战略专业人才人员技艺行为职业企业业绩个人绩效精品资料网shu职业化管理体系建立 职业化管理系统包括三个根本要素：职业化规范的建立、职业化程度评价和职业化改良运营理念企业战略高绩效职业化职业化规范制定业务分析组织评价自我评价脱岗培训在岗提高制定规范职业化评价培训改良精品资料网shu三、行为绩效管理1、任职资历根本概念精品资料网shu任职资历规范的概念 任职资历规范也称为职业化规范。 任职资历规范是员工胜利完成业务任务所应该遵照的业务行为规范及就具备的相关知识阅历的要求，是衡量员工对业务任务胜任才干的标尺。它表达了企业战略对员工生长和开展的内在需求，是企业理念与

4、文化的重要载体之一。 精品资料网shu任职资历规范的主要内容 心思学研讨人类行为遵照如下的方式： 员工的任务行为也是人类行为的一种，它同样遵照上述方式，所以思索到任务行为的特点，绩效产生的大体过程可以描画如下： 任职资历规范的主体是1业务行为规范；2专业技艺；然后还包括：3专业知识与专业阅历；4公司文化的了解与个人素质； 需求与动机行 为结 果任务绩效专业知识专业阅历专业技艺个人素质/公司文化认同任务行为精品资料网shu资历规范任职资历规范行为规范界定了同一职种不同级别员工知识技艺特征，阐明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描画的是同一职种员工胜利地完成所承当业务活动的最正确行为规范，据

5、此判别员工业务行为能否符合公司规范；任职资历规范的构造精品资料网shu资历规范是什么资历规范技艺要素2技艺要素1专业技艺必备知识专业阅历技艺规范技艺规范技艺规范绩效要求 资历规范是任职资历不同才干级别表现出来的特征，如知识、阅历和技艺等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技艺程度的标尺。精品资料网shu 任职资历行为规范是指完成某一业务范围任务活动的胜利行为的总和。 它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是员工职业化程度的标尺。行为规范是什么精品资料网shu任职资历规范与国家职业资历规范的区别目前，国家为加强职业培训、提高国家劳动力素质，正在组织实施

6、的国家职业资历鉴定。它们也建立相应的任职资历规范，为了确保其顺应各行为需求，它们往往是一些通用专业的规范，具有普遍适用性的特点；而员工职业化管理的任职资历规范是根据企业本身实践情况“量体裁衣，针对中心业务制定的，要有力支撑企业战略的实现，反映企业文化。经过规范的推行来促进员工企业文化的认同，加强员工业务胜任才干，提高员工业绩表现。 精品资料网shu任职资历规范与职位阐明书的区别任职资格标准职位说明书人员管理的范畴工作管理的范畴针对某一职种的一类人员针对某一职种的一个职位反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求；反映的是一个职位在实现企业战略中应负的责任在较长时间内

7、是基本稳定的一年内可能会变化几次精品资料网shu双重提升制度指点者管理者监视者资深专家高级专家专家有阅历者初做者任职资历管理的意义之一 建立员工职业开展通道,加强鼓励,留住人才精品资料网shu任职资历管理的意义之二 明确不同业务任务的任职要求,加强员工自我提 高与公司培训的针对性;精品资料网shu任职资历管理的意义之三 开展任职资历评价,促进任务的规范化和规范化，提高员工任务职业化程度精品资料网shu任职资历管理的意义之四运用任职资历结果,为员工提升与薪酬调整提供根据.精品资料网shu任职资历管理的意义之五 经过任职资历管理系统提升员工职业化程度,到达继续有效地提升企业人均效益。精品资料网sh

8、u任职资历与绩效考核的关系 绩效考核以职位承当的关键业绩目的来考核任职者以点带面，任职资历积点成面。绩效考核是重过程的结果，而任职资历认证是重结果的过程。绩效改良式的辅导过程就是任职资历提升的过程。任职资历达标是绩效达标的根底和保证。精品资料网shu价 值 评 价人力资源开发才干评价选育用留人力资源运用奉献评价价值分配任职资历管理绩效管理任职才干绩效I/O精品资料网shu任职资历管理的二大义务建立任职资历规范，为任职者提供目的牵引；确定任职资历评价方法与程序，对任职者进展资历评价；精品资料网shu三、行为绩效管理2、任职资历规范建立精品资料网shu 任职资历规范建立的根本原那么一源于任务的原那

9、么： 任职资历规范内容一定要与企业业务虚际运作的需求，是为胜利完成企业业务所必需的行为规范； 任职资历规范制定不是企业一切的业务都要制定任职资历规范，而是重点针对企业中心业务，不要遍地开花； 任职资历规范也不要涵盖该业务任务中的一切行为，不要包罗万象，而是拧出关键任务要项，提出规范要求。精品资料网shu 任职资历规范建立的根本原那么二现实性与牵引性相结合的原那么： 任职资历规范要归纳提炼企业内部优秀员工的胜利业务行为，反映企业员工职业化的实践程度，使普通员工努力后可以做到，因此，规范要详细有现实性； 任职资历规范不能仅仅只是做到这一步，还应该自创业界的优秀做法和先进阅历，纳入到规范中来，运用企

10、业中优秀分子“跳一跳也可以得着，所以规范还要表达出一这珠挑战性。精品资料网shu 任职资历规范建立的根本原那么三不断改良的原那么： 任职资历规范是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的新情况新要求的不断出现，任职资历规范内容和要求要作相应的调整以顺应业务的需求； 随着员工职业化程度的不断提高，任职资历规范的要求也要进展相应的调整，以不断牵引员工向前开展。精品资料网shu建立任职资历评价体系的操作思绪资历规范任职资历评价行为规范行为才干评价职位分析职层职类划分工资报酬培训需求调配提升任职资历评价结果的运用任职资历评价任职资历规范任职资历评价的根底任务任职资历评价制度精品资料网shu精品资料网shu精

11、品资料网shu精品资料网shu精品资料网shu精品资料网shu精品资料网shu精品资料网shu前期预备搜集相关资料制定工作方案组建开发小组精品资料网shu评审小组【组成】 1、每个小组35人； 2、相关业务领域主管或专家； 3、每职种组建一个小组。【替代方法】 假设企业有人力资源委员分会，可作为评审小组。 【职责】 1、为开发小组明确任务方向与目的，指点开发小组开展任务； 2、为开发小组任务提供资源支持； 3、监控和评审相关职种开发小组的成果。开发小组【组成】 1、每个小组3人其中1人为HR专业人员； 2、成员对本专业职种业务全流程非常熟习； 3、成员有一定的管理认识； 4、成员个人业绩良好；

12、 5、每个职种组建一个小组。【职责】 1、及时向评审小组汇报工程进度； 2、详细执行职业化设计等任务； 3、保证任务成果的质量和工程进度； 4、担任工程过程文档的建立与管理； 5、工程运作所需求的其他任务。1、组建开发小组精品资料网shu2、制定任务方案3、搜集相关资料 目的是为业务分析、职位分析讨论预备素材； 需求搜集的资料包括：最新的组织构造图到岗位及部门职责；本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位阐明书；与本职种相关的、最新的流程及程序文件；本职种人员考核或奖励制度和人员选拔规范或制度；精品资料网shu职位分析是任职资历评价制度的根底任务。职位：组织机构的最小单元，是实现组织战略的最小单

13、位。第一步 职位分析用语涵 义职位职种职类职类职种及相关概念释义需求由一位任职者完成，具备一定素质要求的任务工程的集合。将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类一样或相关，承当的职责与职能类似或一样。将任务流关系以及组织构造一样或类似、绩效规范、薪酬要素等管控鼓励方式一样的或类似的职种分类归并而成。精品资料网shu 职类职层划分表 根据战略的要求将职位划分为5个职类、22个职种、3个职层，涵盖了集团现有的700多个职位。案例精品资料网shu职类职种划分的意义 进展职类职种划分的意义在于突破组织中职位以及部门的界限，以新的基点建构企业人力资源管理系统的次序，并对分类的人力资源管

14、理提供有益的指点，使基于职位分析与评价的继续性的人力资源管理活动具备相对稳定的根底和平台，同时培育员工基于素质不断提升的职业才干 强调固定的职位及其在组织中的功能，强化了职位间的功能区割，影响了职位甚而功能间的有序协同； 职业生涯=员工在上下层级之间的挪动，强化了“官本位的思想。 构建跨部门的职位体系，强调灵敏的角色定位以及跨部门、跨职能的横、纵向协作； 独立于组织架构的职位体系，职位的灵敏变化并不影响整个职位体系对战略的支撑作用；职业生涯=不断开展，提升员工胜任愉快的职业才干。基于职位的管理基于职类职种的管理常见的问题处理的方法精品资料网shu职类职种划分的原那么划分职类职种的原那么主要包括

15、三点：有效支撑战略的原那么、相对稳定的原那么以及充分弹性的原那么。精品资料网shu 主要从任职者所需求的知识、技艺要求以及任务责任的类似性角度进展职类职种的划分；从任职者所需求的知识、技艺程度以及责任大小 的差别性角度进展职层的划分。 职类职层划分规范精品资料网shu第二步 级别角色定义 级别角色定义就是要反映任职者在某一领域内的生长规律，描画各个不同生长阶段对任职者专业知识、处理问题的难度、熟练度、在专业领域内影响力、业务变革和应承当责任等方面的不同程度的要求。这些不同生长阶段就成为该业务领域的不同层级。由于专业知识等方面的差别，决议了不同层级的行为规范要求也是不一样的。所以在针对不同层级要

16、建立不同的行为规范规范。 在界定级别角色时，需求结合企业的开展战略、目前和未来能够采取的业务战略。必需思索企业究竟需求什么样的人才，企业希望员工向哪个方向去开展和生长。 通常情况下分成3-5个级别。 精品资料网shu精品资料网shu精品资料网shu精品资料网shu精品资料网shu精品资料网shu第三步 标杆人物行为分析目的：经过对标杆人物的行为分析确定该类业务的行为规范详细内容。方法：访谈标杆人物分析关键行为模块挑选任务模块归纳任务模块业务流程分析行为规范行为要项分析行为要项关键行为模块任务模块列表选择标杆人物明确导向规范的指点思想精品资料网shu1选择标杆人物。每个层级需求挑选3-5位标杆人

17、物。作为分析对象的标杆人物，需求具备几个方面的条件：从事本专业任务时间较长，普通至少1年时间，有较为丰富的专业阅历；在日常任务中表现出较为突出的专业程度，为大家所公认； 任务绩效良好并且表现稳定； 精品资料网shu2标杆人物访谈对标杆人物的访谈是任职资历规范建立过程中最重要的信息来源，访谈质量的好坏直接关系到任职资历规范的优劣。访谈方案访谈预演访谈开场搜集数据访谈终了访谈总结访谈综合访谈方案：明确访谈目的，制造访谈指引，明确说话本质，但不应过度控制访谈；了解需搜集的数据要求，设计访谈提纲，普通情况下针对一切访谈对象运用的访谈问题是一样的；成立访谈任务小组，并明确访谈人的分工；精品资料网shu2

18、访谈预演：寻觅不同预演对象，好像事、家人；练习开场；进展访谈练习；从访谈练习中获得阅历，发现问题、重点；预演集中于访谈的关键而非仅仅遵照访谈指引；3访谈开场：不同文化背景采取不同的开场方式；引见本人、访谈目的及对被访谈者的益处；引见访谈内容；引见访谈人员的任务角色；与被访谈人建立协作关系，留意营造宽松的访谈气氛；精品资料网shu4搜集数据搜集数据是访谈的主体；将重要问题放在前面进展以获得重要信息；当无法完全按照预定问题进展时，应视情况进展一定的调整；访谈最好可以运用录音机，以面内容脱漏；5访谈终了利用最后阶段，对访谈内容进展小结，让被访谈人确认；对于一些敏感问题，在气氛轻松时顺便进展了解；给被

19、访谈人时间表达本人的关注点；建立进一步接触的途径；谢谢被访谈者的协作；精品资料网shu6访谈总结：访谈终了应尽快整理访谈录音；为访谈总结资料建立文档，包括被访谈对象的单位、号码、被访谈对象的背景等，有助于以后阅读资料者的了解；不同方面的现实搜集起来会得到不同的发现，不同发现的集合就等同与结论。在访谈之前就必需一致格式，不同的访谈人、不同的访谈对象，其反谈结果都必需经过工程组一致归档搜集起来，报告格式必需一致。7访谈综合全部访谈终了后，访谈小组对访谈资料进展总结，综合访谈中的发现及结论；回想访谈报告及其他相关数据，确保访谈小组可以最后确定或否认某个结论。精品资料网shu关于任职资历规范开发对IT

20、中高层主管访谈提纲一、请您谈谈IT人员管理的难点与困惑主要有哪些？二、请您谈谈IT中长期业务开展规划。员工知识技艺与规划要求相比，还存在哪些差距？三、IT人员重新员工生长为IT专家的过程中，会阅历哪几个比较明显的阶段？每个阶段的才干特征是什么？四、假设将IT人员划出“三六九等的话，您觉得分成多少个级别比较适宜？为什么？分级的根据应该从哪些方面来思索？目前的员工最高可以到达哪个级别？您以为IT人员应该走是专才道路还是走通才道路？为什么？五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您以为是IT的瓶颈在哪儿？呵斥这些瓶颈的缘由是什么？主要从IT人员角度来分析精品资料网shu3标杆人物行为分析列出与标杆人物

21、有关的一切业务流程，确定标杆人物在每个业务流程中承当的职责；列出与标杆人物有关的一切管理流程，确定标杆人物在每个管理流程中承当的职责；在确定标杆人物活动时，不能仅仅局限于曾经做过的活动，还要确保规范的牵引性；工程小组对上述活动进展归纳总结，构成活动列表。这些是确定“行为模块的根底。企业战略开展需求业务流程管理流程精品资料网shu4归纳任务模块1、将访谈、职位分析和流程分析中获得的任务活动分类整理；2、分析同一类任务中各项活动之间的相互关系，画出关系图，以便做进一步分析；3、根据活动之间的主次关系或从属关系，讨论确定本职种的主要任务模块，构成任务模块分析表；精品资料网shu业务流程文件岗位阐明书

22、部门职责相关人员访谈记录业界先进阅历企业战略与部门规划已运作的任务模块待发育的任务模块任务模块列表归纳任务模块精品资料网shu任务模块列表关键行为模块01关键行为模块02关键行为模块03关键行为模块04关键业绩目的业务继续开展挑选任务模块精品资料网shu挑选某企业IT职种任务模块挑选例如精品资料网shu12流程关系例：行为模块：培训需求分析行为要项1：制定调查方案；行为要项2：实施调查；行为要项3：分析调查数据；行为要项4：确定培训需求；分解关键行为模块12并列关系3例：行为模块：通讯信息处置行为要项1：接听出入局；行为要项2：收发邮件包裹；行为要项3：处置与电子邮件上下左右位置关系例：行为模

23、块：影响与促进决策行为要项1：进展决策；行为要项2：促进上级决策；行为要项3：参与同级决策；精品资料网shu例如行为要项： 作业分析与现场改善6.1 综合运用方法研讨、作业测定、工效学等根底IE知识，对由4M 1E构成的整体运作情况进展分析、研讨，发现现存问题，并在此根底上提交改良方案。6.2 充分与周边部门进展协调与沟通，确保方案实施所需的各种资源准确到位，确保方案的实施进度和实施效果。6.3 对改良方案实施后的效果进展及时评价和总结，经过继续不断的改良，使消费作业得以规范化、规范化，使消费效率不断得以提升。逻辑关系PDCA改良方案 实施进度 实施效果 评价与总结 规范化 规范化 行为规范编

24、写要点1、同一行为要项的各条行为规范之间要表达行为逻辑关系；精品资料网shu2、每条行为规范应该尽能够描画清楚3个方面的内容行为取向做什么行为方式怎样做行为结果按什么要求输出什么；行为规范编写要点精品资料网shu6.1 综合运用方法研讨、作业测定、工效学等根底IE知识行为方式，对由4M 1E构成的整体运作情况进展分析、研讨，发现现存问题行为取向，并在此根底上提交改良方案。行为结果行为规范编写要点管理职种行为规范例如精品资料网shu第四步 标杆人物技艺分析1、确定专业技艺要项行为模块是根据本级别内各项活动的重要性来确定的，专业技艺要项是根据不同级别的可区分性来思索的。1找出不同级别标杆人物活动列

25、表中可以表达出不同级别专业程度差别的活动项；2根据专业活动的关键支撑才干需求来确定专业技艺要项；精品资料网shu2、明确技艺规范；主要目的是明确各个技艺要项中详细的技艺规范。这些技艺规范尽能够量化，运用一引起刚性的目的，这样可以确保资历等级评定的明晰度。 技艺要项技艺规范文本处置打字：75字/分钟统计图表制造：10分钟内完成文本特殊效果：15分钟内完成秘书规范“办公软件运用才干 例如精品资料网shu3、确定专业阅历要求；专业阅历要求也就是任职者胜任该级别任务的最短时限是多长。工程小组在确定每个级别对任职者的专业阅历要求时需求思索三个方面：企业目前这一类别一切任职者的从业时间现状；专业任务本身的

26、要求；同行业其他企业的做法。4、确定专业成果要求；专业成果是指专业人员从事专业任务活动的输出，其数量和质量是衡量专业人员技艺程度的重要目的。 专业阅历与专业成果区别精品资料网shu5、必备知识的提炼必备知识主要是为了协助任职者更为有效地到达行为规范的要求而开发的。它包括多方面的内容，专业知识自然是必不可少的，还可以包括关于企业的知识如：企业文化、组织构造、企业产品知识和流程方面的知识，还可以包括与专业相关的周边知识 。1提炼出来的知识点要明确、详细，也就是要可以据此确定培训提纲，从而开发出相应的培训课程。普通的做法是每个行为模块开发出相应的一个培训课程，用于提高任职者的专业知识程度和技艺。2不

27、同级别的必备知识可以是一样的，但是在深度和广度的要求应该是有区别的； 完好任职资历规范例如精品资料网shu第五步 任职资历规范定稿1、任职资历规范的评审规范开发小组简要引见规范开发的整体思绪、根本步骤和过程，对开发中遇到的特殊问题的处置方法；规范开发小组重点引见规范的整体构架和内容，对于规范中内容的设置理由进展论述；评审小组评审，评审内容包括：规范的整体构架能否合理、规范的内容能否表达了公司人才培训的方向、规范的可操作性如何等；2、规范汇编成册精品资料网shu三、行为绩效管理3、任职资历评价与管理精品资料网shu什么叫任职资历评价？ 任职资历评价是指为证明恳求人能否具有相应任职资历而进展的鉴定

28、活动，包括方案、取证、判别、反响、记录结论等。 任职资历评价是考评员与恳求人充分协作并协助其到达任职资历规范的过程。精品资料网shu任职资历评价原那么以任务实绩为导向；既评价结果又评价过程；评价是一种鉴定活动，强调证据；评价只业务指点与交流的重要途径 自上而下的原那么；测试与评议相结合；评价结果面向运用的原那么；精品资料网shu自评恳求审核测试评议评审颁证专业任职资历证书审核 测试 评议 评审审核 测试 评议 评审勇过四关！资历评价的程序一、资历规范评价精品资料网shu.1、自评对照相应等级的资历规范进展自评每条规范后附以数据，产品证据，阐明或关键事件 用以阐明“能否到达规范的要求，“到达什么

29、程序.2、恳求审核主管沟通确认任职资历处审核资历评价的程序精品资料网shu3.测试内容：必备知识，专业技术方式：普通闭卷，特殊情况可开卷或加面试时间：每年三月份一致考试，特殊情况转正、调配、岗位轮换各部门确定时间4.评议的步骤预审主管主持会议逐条评议结果反响，面谈沟通陈说理由口头或提供证据结果调整资历评价的程序精品资料网shu5.评审组织：公司该业务的决策层构成评审委员会评审重点：认证过程的规范性 认证结果的质量和一致性6.颁证任职资历管理部一致颁证 资历评价的程序精品资料网shu二、行为规范评价评价方式1：日常行为表现评价日常行为评价表现的评价可以经过两种方式来实现。任职者的绩效考核结合起来

30、，将任职者的缺乏之处纳入考核。在考核时直接主管不仅要考核任职者的绩效完成情况，还要对任职者在本考核期内的行为表现与行为规范进展对照，给出评价意见，作为集中评议的根底数据。建立任职者行为评价积分制度，直接主管针对每位下属填写任职行为评价积分卡。积分卡将行为规范的一切行为要项列出来，直接主管给每一项打分，累积后作为任职者日常表现评价的结果。这种方式是一种拉网式的评价，任务量会大一些。 精品资料网shu日常行为评价流程创建积分卡积分恳求积分记录积分沟通积分归档日常行为评价法的优缺陷：优点有利于对员工行为表现进展及时评价，及时认可和及时记录；对行为表现的一向性要求调查比较彻底，将评价融入到日常任务当中；操作比较简单，方便；缺陷对直接主管要求比较高，直接主管必需求全面准确了解规范的要求与内涵，否那么，评价质量难以保证；对系统地对员工提出改良意见方面比较薄弱；对周边意见的搜集能够会不够；精品资料网shu行为评价方式2：集中360度行为评议面谈会面谈前的预备面谈过程面谈后任务被评价人的预备任务评价小组的预备任务任职资历管理部门的预备任务评价小组审阅资料单元面谈面谈结果评价反响行