质量零缺陷管理--ppt课件

1、质量零缺陷管理报告人:李进泽2009年2月16日 第1版南车株洲电机有限公司1-转变观念做好细节实现产品质量零缺陷目标2-报告大纲我们应有的共识除了产品,还是产品改变观念树立零缺陷质量意识认真学习正确认识零缺陷管理全员参与零缺陷管理的基础做好预防实现产品零缺陷的前提工艺标准化实现产品零缺陷的保障持续改善实现产品零缺陷的法宝全员努力零缺陷目标定能实现3-1.我们应有的共识 除了产品,还是产品4-我们应有的共识 工作愉快身体健康家庭幸福企业成长及获利 社会风气及人们生活的改善企 业个人社 会三贏效果 我们追求三贏的效果5-设计 Design 有需求的好产品价值创新 市场 Market好的产品区隔竞

2、争者生产 Production更好的产品 我们理解成功的秘决：产品！产品！产品！我们应有的共识 市场生产面对现实技术6-提高效能的方法事前三问 做任何事情前都要先问三个问题：第一个我是谁 ?第二个我的客户是谁 ?第三个客户为什么会找我 ? 第一个问题是为自己进行战略定位；第二是为客户定位；第三个问题是为了找到自身的优势。围绕这三个问题反复不断地评估，可以保证企业不会迷失方向，从而提高效能。7-2. 改变观念 树立零缺陷质量意识8-为什么我不早改变自己的观念呢?全因为当初我改变了自己的观念!观念改变行动才会改变行动改变习惯才会改变习惯改变人生才会改变只有改变自己,才会改变人生9-质量管理的五个时

3、期在不确定期所付出的质量成本高达20%25%而成熟期的质量成本仅为2.5%8%作业者领班检验员质量统计全面质量管理1900192519501975200010-不符合要求的代价 克劳斯比先生说：“其实，质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价为税前利润的5倍。”11-寻找“隐形工厂”12-PONC因素的展开13-总成本中的PONC(不符合要求的代价)14-15-质量杠杆原理图(系数CTR一次做对率或工作完美度）16-强化员

4、工基于成本的质量意识 零缺陷管理主张把已经发生的事实准确客观地呈现出来，利用确定的数据来把问题的后果阐述清晰，然后着重强调金钱的损失。17- 补救是一柄“双刃剑”，有可能对企业形象造成伤害。就像一个人买了一个名贵的瓷器，如果不小心摔碎了，尽管修补好了，但由此而形成的裂缝却会永远地存在下去 。补救与顾客忠诚18-很遗憾，这并不是我想要的。不满足顾客要求的后果19-失去顾客的代价把一个现有顾客培养成一个忠诚顾客的费用（1） 赢得一个新顾客的费用（5）重新赢得一个不满意顾客的费用（12）20-只有100%才算合格零缺陷对很多事情来说，执行上的一点点差距，往往会导致结果上出现很大的差别。一位管理专家一

5、针见血地指出，从手中溜走1%的不合格，到用户手中就是100%的不合格。有位外资公司的工程师的个人信条就是：“我要做的事情，不会让任何人操心。任何事情，只有100%才是合格，99分都是不合格。60分就是次品、半次品。”21-树立质量4“零”意识,实现产品零缺陷操作零违章工序零缺陷运行零故障售后零投诉22-A.质量是价值与尊严的起点B.质量的标准是由市場、客户来决定的C.质量是环环相扣的过程D.质量就是符合顾客的需求E.质量看得見,过程是关键F.第一次就做好,一开始就符合要求正确的质量观念23- 2. 认真学习 正确认识零缺陷管理24-零缺陷管理的四项基本原则原则一：什么是质量质量不是好，而是符合

6、要求;原则二：质量是怎么产生的检验不能产生质量，预防产生质量。原则三：什么是工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。原则四：怎样衡量质量用不符合要求的代价(金钱)来衡量的，而不是用指数。25-零缺陷管理思想体系一个中心、两个基本点和三个需要零缺陷管理思想体系：一个中心零缺陷管理两个基本点有用的和可信赖的三个需要客户的需要、员工的需要和供应商的需要零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含三个层次：正确的事正确的做事第一次做正确。26-零缺陷管理应具备的心态事情第一次就做对；避免双重标准如果所有人都能站在顾客的角度看问题，那么一切标准都统一了

7、。绝不允许有错误；非常重视预防；必须符合全部要求。27-零缺陷管理的误区不是质量控制的方法,而是全公司的管理运行系统;不是头痛医头的手段,而是标本兼治的完整性方案;不是重在事后的补救,而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”,而是结果导向的绩效突破法；不是仅控制内部过程,而是通过过程为客户创造价值。28- 4. 全员参与 零缺陷管理的基础29-第一次就把事情做正确30-31-经理、主管的十项修炼通过正确领导与关注客户获得质量 提供政策、战略资源以确认客户要求 通过预防获得卓越的过程 坚持零缺陷的工作态度 计算不符合要求的代价 通过创新和团队合作获得员工的满意度 通过衡量与评估以改进结果

8、 系统地分析问题 用有效工具消除问题的成因 提高合作者与客户的满意度32-33- 5. 做好预防 实现产品零缺陷的前提34-扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”35- 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

9、36-管理心得事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。37-什么样的人值得我们推崇? 现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。38- 6. 工艺标准化 实现产品零缺陷的保障39-完善的设计先天的优势精湛的工艺实现完美制造的技术保障成熟的制造质量稳定的保证严格的检测最后的防线40-工艺标准化准确理解设计文件及图纸详细了解工艺装备正确把握和准确描述工艺方法准确掌握4M1E(人,机

10、,料,环,法)细节开展工艺研究,工艺验证和工艺评价操作员工参与工艺文件评审设计,工艺技术交底,技术交流,技术互训41-工艺过程描述要准确,全面Process 过程（COP、MOP、SP）Input输入Output输出With what用那些With Who跟谁做How如何做What result测量方法乌龟图42-材料机器人影响质量的因素方法环境4 M 1 E 工艺文件描述4M1E要求应清晰43-操作零违章工艺培训理论培训(知其然,知其所以然,知其所以不然)实作培训技术比武强化自检,互检工艺纪律检查和考核合理化建议,主动改善44-质量管理的基本原则PROCESSOUTPUTINPUT不接受不良

11、不制造不良不流出不良45-四不政策一不: 不收不良品用合格品二不: 不做不良品做合格品三不: 不流不良品给合格品四不: 不出不良品卖合格品46-三确认（3C）现场质量管理法质量管理理念： 质量是员工干出来的，不是检查员检查出来的 管生产的人就要管质量 员工在现场生产过程中要做到： 确认上道工序零部件的加工质量确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量确认交付到下道工序的完成品质量47- 7. 持续改善 实现产品零缺陷的法宝48-实施变革的4个步骤49-小麻烦会积累成大问题 基层员工面临着三大困惑：第一，无力解决问题；第二，不愿意麻烦主管；第三，主管可能根本不听。50-消除麻烦的方法 ECR(错误

12、原因消除系统)创造出一种沟通渠道，让每个基层员工能够有机会把麻烦说出来。51-麻烦报告板 每个部门、班组都设立一块麻烦报告板，员工们可以把自己无法解决的问题、麻烦甚至抱怨写在麻烦报告板上，期望别人来帮助解决。这样不但可让管理者了解到最新的情况，还有利于集思广益解决问题。52-53-54- 戴明的PDCA循环A PC DA PC DA PC DA PC DA PC DA PC D处置策划检查实施A PC DA PC D持续不断循环改进55-戴明的PDCA循环 PDCA循环的七个步骤 分析现状，发现问题。分析质量问题中各种影响因素。找出影响质量问题的主要原因。针对主要原因，提出解决措施并执行。检查执行结果是否达到了预定的目标。把成功的经验总结出来，制定相应标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决。 戴明（1900年10月4日出生，美国）56-五不放过原则5.有效措施不纳入,不放过-标准化 4.纠正措施不验证,不放过-成果比较3.纠正措施不落实,不放过-草拟行动2.责任分不清,不放过-选择对策1.原因找不到,不放过-追查原因质量管理中需做到:57-对待错误和缺陷的态度不允许重复犯错误正确面对并解决出现的错误，防止再犯由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。58-对待错误和缺陷的态度消极的传统管理思维“做对了是应当的，做错了则要打板子”全新的