联想绩效管理案例分析ppt课件

1、联想绩效管理案例分析1120821004顾继光公司简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员兴办，到今天曾经开展成为一家在信息产业内多元化开展的大型企业集团。于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2002年第二季度，联想台式电脑销量初次进入全球前五，其中消费电脑世 界第三。2004年3月，联想作为第一家中国企业签约成为国际奥委会IOC的全球协作同伴，是国际奥委会于2005年到2021年期间的计算技术设备指定供应商。获得的成果延续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最延续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商全球第三大个人电

2、脑厂商，市场份额达12.2% 的历史新高全球企业笔记本电脑市场排名第一*在包括中国在内的全球新兴市场排名第一在全球商用笔记本电脑市场排名第二联想前进的路段1984年11月1日，20万元，11人创建联想，当时称号是：中国科学院计算技术研讨所新技术开展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌称号由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术开展公司与导远公司和中国技术转让公司共同兴办香港联想，采用英文称号：Legend.第一次运用了联想作为公司称号。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团称号。 1990年推出联想电脑，联想开场消

3、费及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌初次在海外财经市场亮相。 1996年，联想初次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并继续6年稳居榜首。 1999年联想电脑以8.5的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。 2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市 2002年8月，联想胜利推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超越万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上曾经获得了本质性的进展。 2004年联想集团将其英文称号修正为Lenovo Group Limite

4、d，并成为国际奥委会全球协作同伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收买IBM个人电脑事业部的协议。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收买IBM全球PC业务后，初次计入该业务的季度财务报告。 联想绩效管理任务目的 经过主管上级与员工之间就任务职责、任务绩效和员工开展等问题所作的继续的双向沟通，协助主管和员工不断提高任务质量，促进员工开展，确保个人、部门和公司绩效目的的实现。公司整体绩效的提升客观评价部门业绩与员工的任务绩效提升员工任务程度明确部门与员工的任务导向给与员工与其奉献相应的激励保证组织有效运转绩效管理主要环节绩效规

5、划制定任务方案绩效执行方案跟进与调查过程辅导与鼓励绩效评价绩效评定含自评和上级的评定绩效反响含绩效面谈和隔级面谈个人才干反响结果运用薪酬鼓励学习与开展 联想的绩效评价每季度，每年度都会进展。对部门在运营目的、业务进展、客户称心度调查等方面考评和量化。对全体员工进展业绩评价，经过目的达成，态度才干评价表，用自评，上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。对于中高层那么用360干部民主评议结果，部门绩效评价结果，经过公开述职方式，全方位的进展个人绩效评价。部门考核个人考核部门绩效考核以引导并推进部门沿公司战略轨道前进为出发点，鼓励部门任务，表达部门价值。 部门考核指点思想目的分类按业务特点目的分为

6、三大类运营目的：销量、销售额、利润、本钱费用等 业务目的：部门中心竞争力任务如质量称心度目的：内外客户称心程度个人绩效考核Q值考核考核的内容、根据考核的类型、时间考核的任务流程与各环节要求考核结果的运用如何对待考核考核的内容、根据考核内容任务业绩、任务表现和任务才干，以业绩考核为主。考核根据任务业绩岗位职责和任务方案任务表现重点表达企业文化的要求考核的类型、时间类型季度考核以任务业绩为主要内容年度考核在调查任务业绩的根底上，主要考核任务才干的改良与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼时间 季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年进展考核的任务流程时间 任务 参与人季初 制定方

7、案，填写 上下级季度中 下属执行方案，上级指点支持 上下级季末 总结/自评，填写 下级 制定新方案，草拟新财季 下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 定级定性 隔级上级 考核结果转换为Q值 企划部部上级评定与绩效面谈上级评分并写文字阐明绩效面谈进展沟通，确认现实制定改良方案与措施最终确定一切的考核得分确定下一季度的任务方案原那么：定性不排序A级含义：非常出色就本身岗位而言，以发明性的方式作出艰苦奉献或在任务方法方面有极大的推行价值。A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超越预期地达成了任务目的。B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成任务目的，并有所超越。B级含义：合格符合岗位常规要求

8、；保质、保量、按时地达成任务目的。B-含义：有所缺乏根本符合岗位常规要求，但有所缺乏；根本达成任务目的，但有所欠缺。C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立刻调岗或降级。DCB-BB+A-A10%20%40%20%10%A级含义：非常出色就本身岗位而言，以发明性的方式作出艰苦奉献或在任务方法方面有极大的推行价值。D级含义：难以胜任不符合岗位要求，需立刻调岗或解雇。考核等级对应Q值DCB-BB+A-A1.11.0310.91.20.80.97考核结果的反响与申诉反响面谈时确定考核得分考核等级在工资条上打印等级为C和D的员工由隔级上级进展复谈对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉处置申诉的原那么：确认现实员工绩效Q值流程图：员工自我打分与直接上级共同定下季度目的直接上级对其进展打分并对其目