绩效考核与管理--不同层级经理在绩效管理中的角色分工（ 32页）(1)ppt课件

1、绩效考核与管理课程目的绩效考核与企业管理绩效管理系统不同层级经理在绩效管理中的角色分工目的设定与调整绩效评价的过程绩效评价后的行动绩效管理为什么？保证明现企业目的明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的根底长久开展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业奉献满足员工成就感经过个人开展方案与业绩辅导，协助员工职业开展企业员工绩效管理为什么？目的开展确定未来目的及行动方案处理问题任务成果检讨与辅导改善意见沟通提供相互沟通、回馈与建议的时机前程规划员工潜能与开展评价人力开展换岗、升迁与培训需求鼓励士气发明提振士气的时机绩效管理系统A、明确公司战略和实现战略目的的目的方案B、确定行

2、动方案，定期的目的检讨和评价C、绩效辅导及改良，优良表现稳定及绩效改良方案D、评价员工个人绩效及对企业的奉献，员工鼓励E、员工培训及发展方案，下一期业绩目确实认LM对于绩效评价的需求协助建立职业任务关系借以阐明主管对下属的期望了解下属对主管、公司的看法和建议提供主管向下属解释薪资等人事行动的时机共同讨论员工的培训和开发的需求及行动方案讨论提升未来任务方案HRM与LM的角色分工HR经理开发绩效管理系统为评价者及被评价者提供培训指点监视和评价系统的实施规划员工开展LM经理设定绩效目的提供绩效反响面谈与评价规划员工开展员工对于绩效评价的需求加深了解本人的职责和目的成就和才干获得上司赏识获得阐明困难或

3、解释误解的时机了解与本人有关的各项政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的开展前程在对本人有影响的任务评价过程中获得参与感建立公司绩效管理系统获取对该系统的支持管理层承诺寻求员工投入选择适当的评价工具适用性本钱企业文化不同岗位系统运转检查评价系统的培训运用阐明保证评价公平系统审核申诉系统绩效评价的方法配对比较法硬性分布法尺度评价表法关键事件法平衡计分卡目的管理行为察看量表评价中心法行为定位等级评价法排序法平衡计分卡以公司战略为中心，经过评价公司财务目的、顾客称心度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评价公司及员工的绩效与开展。财务角度：我们怎样满足股东？客户角度：顾客如何对待我们？内

4、部业务流程角度：我们必需擅长什么？组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？平衡计分卡的四个方面公司战略顾客称心度内部运作组织的创新与学习财务平衡计分卡的四个方面财务角度目的评价目的生存现金流方案完成月度销售增长率和运营收入、 费用控制开展市场份额添加和投资汇报率平衡计分卡的四个方面顾客角度目的评价目的新产品新产品销售所占百分比供货反响迅速按时交货由顾客评定优先供货商重要账户的购买份额售后效力效力质量和时间运用本钱降低运用本钱、产品环保平衡计分卡的四个方面内部业务程序角度目的评价目的技术才干相对于竞争对手的技术领先制造程度制造本钱与时间设计才干工程效率新产品引入相对于方案的实践引入进度平衡计分

5、卡的四个方面组织创新与学习角度目的评价目的顺应市场变化的才干新产品上市时间制造过程中的学习产品成熟所需的时间产品重心 销售额80%的产品所占的比例目的管理步骤目确实定执行方案检查调整评价目的管理举例：技术支持目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天协助销售进行谈判超过，为销售及时提供竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确目的管理的优点有利于任务行为与组织整体目的一致适用且费用低为控制提供明确的规范有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少任务中的冲突和紊乱提供更好的目

6、的评价准那么促进人才的开展和提高使任务义务和人员安排一致目的管理的缺陷运气不可控制要素短期行为绩效规范因雇员不同而不同经常不被运用者接纳绩效管理系统制定行动方案方案实施绩效考核考核结果反响/奖惩确立目的目的追踪资源提供方案修订目的修订任务目的设定原那么Specific详细明确的Measurable可衡量的Actionist行动措施Realistic符合现实的Time-table实效能关键业绩目的KPI定义：关键业绩目的是用来衡量某岗位任务业绩表现的量化目的，是业绩合同的重要组成部分对公司战略目的的分解，并随公司战略的演化而被修正有效反映关键业绩驱动要素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的

7、衡量对关键重点运营行动的反映，而不是对一切操作过程的反映是由高层指点决议并被考核者认同的，在组织中坚持一致性关键业绩目的KPI有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层指点明晰了解公司价值最关键的运营操作的情况使管理人员集中精神于对业绩有最大驱动力的运营活动使管理人员能及时诊断运营中的问题并采取行动KPI目的分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成能力成本控制收入管理

8、质量安全环保资产投资管理部门管理费用市场份额事故率预算差异组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值、建立与人员组织竞争力的能力岗位聘用考核培训发展薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度员工业务目的的制定部门/团队业务重点详细目的/义务普通都在35条，最多68条不是一切内容每一目的至少应有两部分内容： 完成措施和衡量目的员工业务目的的来源企业战略/目的部门业务目的预算/资源职位职责员工业务目的员工目的三个方面1Break Through年度业务突破点2Improvement业务改善点3Daily Management日常管理部分员工业务目的的衡量规范员工业务目的的制定都应该是业务结果/结果导向，而非行为导向，是“要做到而非“要做员工业务目的及衡量规范是SMART详细/可衡量/行动力/现实的/时间表绩效辅导在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用任务作为学习的时机，经过直接的讨论与指点，以有方案的方式，培育部属任务才干的过程。在年度任务方案制定终了后，主管应根据每一位部属的情况进展辅导，检查目的执行任务绩效的继续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个继续的过程。任务反响反响是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目的方案过程中，管理者将任务行为正面或负面及时通知下属，有效的反呼应是：目