企业战略企业供应链一体化运作现状与发展

1、企业战略企业供应链一体化运作现状与发畏PleaSUre GrouP OffiCe T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18 文档资源随着市场竞争的越演越烈，企业与企业之间的竞争已经从广度的竞争（企业产品线的宽度， 企业的规模等）延伸到广度和深度（产品的总成本，生产的及时性等）两方面的共同竞争。 根据波特的分析，他把企业的竞争战略分为三类：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略， 每一个企业为了获得在市场上的领先地位，都在想方设法消减产品的总成本，积极的创造自 己产品的特色。但是我们知道，随着技术的飞速发展，产品的特色很容易就被别的公司所仿 制，差异化越来越不明显，而产品的

2、同质化却席卷整个产品链。在这种情况下，竞争的对象 必须从单个企业之间转移到供应链和供应链之间，无论从降低产品的总成本还是从提高对市 场的反应速度和产品的差异化来说，都必须依靠对供应链的管理，依靠高效的供应链的一体 化运作来保持和提升供应链的竞争力。一、供应链及供应链一体化的含义我国物流术语国家标准对供应链是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链管 理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计 划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从 供应商

3、的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。 美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息 流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”通过上面 的引述，可以将供应链理解为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、到消费者手 中资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 从供应链的角度看，客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种 物料在供应链上移动，是一个不断采用

4、高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向 一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业（不管这个企业是生产 企业还是商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业 涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国 外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链 的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。二、我国企业供应链运作现状和存在的问题分析1、我国企业供应链运作的现状分析。目前我国企

5、业供应链管理和一体化运作的现状 是：一是在供应商关系管理方面，公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的 重视程度较强，选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因 素。二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。三是在客户关系管理方面，企业 对客户关系很重视，但服务水平普遍偏低，在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户 沟通存在困难。四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中 的作用曰趋重要但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。 五是在供应链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应链的运作范围主要

6、 发生在国内企业之间。2、我国企业供应链运作中存在的主要问题。对于我国大多数企业，供应链管理还仅仅 局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的供应链管理体系。由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，目前存在 的主要问题包括下面几个方面：我国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的 建设；不够重视供应链一体化管理体系的建设；不够重视从供应 链全局角度和合作伙伴进 行供应链联盟建设；内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）比较松弛，导 致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。三、我国企业供应链一体化运作发展的策略1

7、、注重供应链人才的培养。由于我国企业接触供应链管理的时间还不是很长，企业里 面的管理人员对供应链管理还不是很了解，有的管理人员把供应链一体化仅仅理解为企业之 间的合同上面的法律关系。企业里面供应链管理的人才严重缺乏，这一点需要我们引起足够 的重视。根据统计资料显示，我国企业供应链人才大约存在IOO万左右缺口。同时，目前 企业里面从事供应链管理的人才大多数文化素质和职业素质不高，本科生、研究生学历的人 屈指可数，这和国外发达国家形成了一个鲜明的对比，需要我们认真对待，下大力气培养我 们自己的供应链管理人才。2、注重供应链中组织结构柔性化和业务流程规范化的管理。在企业内部，通过采用 TQM （全面

8、质量管理）、JIT （准时制管理）有效地提高生产的柔性，降低生产成本，提高 质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期，降低物流成本，增 强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性，赢得市场营销的优势；同时将顾客纳入一体化管 理系统，采用顾客关系管理系统（CRM） S柔性管理系统（FMS）提高顾客响应能力，提高 顾客服务水平。如果以核心企业为基点，供应链一体化可以被看作是两种关系的对接与融 合。在核心企业的上游是由核心企业与供应商乃至供应商的供应商组成的供应商合作伙伴关 系，在核心企业的下游是由核心企业与下游生产商、销售商（分销商、零售商）、终端顾客组成的顾客关系。这两种关系通过

9、核心企业在供应链上衔接，从而 形成一个一体化的整体。3、注意供应链中信息网络的管理。供应链涉及到企业的集群信息能否在企业之间 流畅的传递，是供应链运行的关键因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企 业之间ERP系统的对接，或者安装供应链管理信息系统。除了保证信息在企业之间传递的 流畅性外，还要求信息传递的准确性，这就要求企业之间要互相信任，达成共识。4、注意供应链企业间信任度的管理。供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系，虽 然在供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处 于一种平等的关系，每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做

10、法，在供应链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排，定期为每个企业测定 其信任度，信任度高的企业可以继续留在供应链中，并给予一定的奖励，信任度低的企业就 应该排除在供应链这个体系之外。5、节点企业之间业务的无缝化对接，降低和消除业务对接时的障碍。供应链企业 之 间要想实现业务的顺利对接，应该注意两个方面的问题，第一个方面是供应链企业间的硬件 配合问题，就是企业之间要有通畅的信息交流系统，企业之间的信息管理系统应该互相联通， 保证信息的顺畅，同时企业之间的信息流应该使用统一的规范，保证整个供应链上的信息能 够被所有链上的企业人员所认同；第二个方面是供应链企业间人员的配合，如果企业间发生

11、 业务关系的人员不能够作为一个整体来合作，将会对供应链的运作产生很大的危害，只有企 业间的人员把自己当成供应链这个大家庭的一分子，舍弃自己作为单个企业的一员，以整个 供应链的利益为最大化，这样才能够实现业务的无缝化连接。6、建立供应链运作异常处理机制，保障供应链运作在异常情况发生时能平稳运作。 在整个供应链的运作体系中要设立一个危机处理委员会之类的机构。这种机构的组成人员应该是在供应链中具有很大话语权的，这样在危机出现的时候，才能够调动相应的人力物力来 消除危机。同时危机处理委员会的另一个职能是预测供应链的危机，并能够为整个供应链的 发展提供解决未来所面临危机的方案。7、建立供应链运作绩效评价体系来保证供应链成员体系平台优化和激励。供应链运 作绩效评价体系在整个供应链中是必不可少的，体系的建立应该秉承公平、公开的原贝土利 益的分配应该秉承多劳多得、少劳少得的原则，这样供应链成员才能够合作无间，不会因为 利益分配不均而产生不必要的摩擦。8、供应链成员文化体系的融合。供应链文化的形成一般有两种形式，一种是核心企 业的强势文化渗透到其它企业中去，其它企业被供应链核心企业的文化所同化，最后，核心 企业的文化和