人力资源管理总复习课件

1、 人力资源管理总复习 人力资源管理框架图 人力资源管理概述第一模块：人力资源管理概述 人力资源管理的理论基础 人力资源战略规划第二模块：人力资源战略规划 工作分析 与人力资源的招聘录用第三模块：人力资源的获取与开发 员工培训 职业生涯管理 绩效管理第四模块：激励与保护 薪酬管理 劳动关系管理 人力资源管理框架人力资源管理概述 导论人性假设、激励理论 理论基础工作分析、人力资源规划 技术基础培训开发提高素质技能招聘与配置 满足人员需求绩效管理 提供管理依据薪酬管理 调动工作积极性劳动关系管理双方合作 员工激励第一章 人力资源管理导论1. 人力资源的含义（1）成年人口观：人力资源即是具有劳动能力的

2、（16岁以上）全部人口。（较为传统的）（2）在岗人员观：人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。（3）人员素质观：人力资源是指人的劳动能力和潜力。包括：品德、知识、技能、智力、体力、特殊能力、性向潜能等因素的总合。（是最近几年提出的）（4）人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。包括知识、技能、经验、品性与态度等（流行观点） （5）广义：具有劳动能力和将有劳动能力的人 狭义：能够推动组织进步和经济发展具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总合。2.特征（1）形成过程的时代性（2）开发对象的能动性（3）使用过程的时效性（4）开发过程的持续性（5）闲置过程

3、的消耗性（6）组织过程的社会性3.人力资源管理的概念一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动4.人力资源管理的基本任务：求才、用才、育才、激才、护才、留才5.人力资源管理的职能活动（1）获取：工作分析、HRP、招聘、使用保持：薪酬、激励、劳资关系发展：培训、职业发展管理评价：绩效考核调整：人员调配、工作设计人力资源管理的职能活动（2）人力资源规划员工招聘绩效管理薪酬管理培训与开发职业生涯规划和管理员工关系6.现代人力资源管理与传统人事管理 区 别 人力资源管理 传统人事管理管理理念视人为资源以人为中心视人为成本以事为中心管理内容丰富：招聘、培训、绩效、薪酬等活动比较

4、简单：事务性、任务性活动管理模式主动开发型策略式管理被动反映型操作式管理管理部门地位性质中上层决策战略系统生产效益部门低层次、操作行政系统非生产效益部门7.美国人力资源管理的模式（1）注重市场调节（2）制度化科学管理（3）劳资关系对抗性（4）刚性薪酬体系8.日本企业人力资源管理模式（1）终身雇佣制（2）年功序列工资（3）企业内部工会制度（4）注重劳资之间的合作关系9.人力资源管理的新趋势（1）人力资源管理更加注重以人为本（2）人力资源管理更注重服务（3）人力资源管理的重心转向知识型的员工（4）人力资源管理的核心是人力资源价值链管理（5）以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系（6）人力

5、资源管理在组织中上升到战略地位（7）人力资源管理的全球化、信息化、虚拟化（8）人力资源管理的柔性化、扁平化和复杂化（9）人才流动速率加快、流动交易成本与流动风险增加（10）人力资源管理的角色多重化、职业化10.人力资本 人力资本是通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。人力资本理论的形成与发展 ：1979年度诺贝尔经济学奖得主西奥多W 舒尔茨在1960年美国经济学年会上的演说中系统阐述了人力资本理论。 人力资本与人力资源的区别：1、概念的范围不同人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个

6、体;资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。2、关注的焦点不同人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。3、性质不同人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。4、研究角度不同人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。第二章 人力资源管理的理论基础1.人性的假设 （1） 经济人假设（2） 社会

7、人假设（3）自我实现人假设（4）复杂人假设2.激励理论（1）内容型激励理论需要层次理论（生理、安全、社交、尊重、自我实现）ERG理论（生存的需要、相互关系的需要和成长的需要）双因素理论（保健因素、激励因素）保健因素：公司政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件及主管的监督激励因素：工作上的成就感；受到重视；得到提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；工作责任成就激励论（权力需要、社交需要、成就需要）（2）过程型激励理论期望理论 （M=VxE 努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人之间的关系）公平理论 （O甲/I甲=O乙/I乙

8、）归因理论（内部原因包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力；外部原因包括环境条件、情境特征、他人的影响等。）（3）行为改造型激励理论强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。挫折理论挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。（4）内外综合激励理论物质激励精神激励3.人本管理的含义 人本管理是指把人看作企业的第一资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段充分调动和发挥人的积极性和创造性，

9、引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展4.人本管理的层次情感管理 低民主管理自主管理人才管理文化管理 高5.人本管理的主要内容（1）人的管理第一（2）以激励为主要方式（3）建立和谐的人际关系（4）积极开发人力资源（5）培育和发挥团队精神6.人力资源管理的外部环境1）政治因素（1）政治环境的影响（2）政府管理方式和方针政策的影响2）经济因素（1）经济体制的影响（2）经济发展状况和劳动力市场状况的影响3）法律因素4）文化因素7.人力资源管理的内部环境1）企业发展战略2）企业组织结构3）企业生命周期4）企业文化第三章 人力资源战略规划1.人力资源规划的含义： 人力

10、资源规划是根据组织的战略目标，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。2.人力资源规划的内容：晋升规划补充规划培养开发规划配备规划工资规划员工生涯规划3.人力资源规划的程序信 息 收 集 人力资源供给预测 人力资源供求比较 人力资源规划的控制与评估 人力资源需求预测 人力资源规划的制定与实施 信 息 收 集 人力资源供给预测 人力资源供求比较 人力资源规划的控制与评估 4.人力资源需求预测的方法 （1）经验推断法（2）比率分析法（3）工作负荷法（4）德尔菲法5.人力资源供给预测的方法 （1）人员核查法 （2）

11、人员替代法 （3）马尔可夫分析法马尔克夫法举例： 某公司每年平均有80%高层管理人员留在公司，20%的高层人员退出；70%的部门经理留在公司，10%升为高级管理人员，20%退出；80%高级工程师留在原岗位，5%升为部门经理，5%降为技术员，10%退职；65%的技术人员留在原岗位，15%升为高级工程师，20%退出。初始人数高级管理人员部门经理高级工程师技术人员离职高级管理人员4080%20%部门经理8010%70%20%高级工程师1205%80%5%10%技术人员16015%65%20%初始人数高级管理人员部门经理高级工程师技术人员离职403200088085600161200696612160

12、002410432总数406212011068 第四章 职务分析1.职务分析的含义： 职务分析又称工作分析，是指对某一特定的职务作出明确的规定，并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。2.内容（1）工作描述 工作名称 对应岗位等级 工作基本资料 直接上级职务 薪资水平 所属部门 工作性质等 工作概述、工作职责、工作权限。 工作详细说明 使用的原材料设备 工作结果、工作流程 与其他工作的关系 工作时数 工资结构 组织提供的聘用条件 支付工资的方法 福利待遇 晋升机会 培训进修机会等 工作环境说明工作条件、物理环境、安全性等说明 （2）任职者说明（职务规范） 最低学历、性别、 年龄 资历要求 培

13、训要求 从事与本职相关工作的年限和经验 健康 生理要求 运动灵活性 体能 感觉器官的敏感度等 3.职务分析的基本程序 准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段控制、评估4.职务分析的方法（1）工作实践法（2）直接观察法（3）访谈法（4）问卷法（5）典型事例法（6）工作日志法（1）工作实践法适用于比较简单的工作或短期内能掌握的工作。主要优点是: 准确了解工作的实际任务 准确了解工作对于体力、环境、社会方面的要求 可以克服某些员工不是很了解自己完成任务的方式的缺点克服某些员工不善于表述的缺点弥补观察不到的内容 主要缺点 工作高度专业化，职务分析者往往不具备从事某项工作的知识和技能，无法采用实践法（2）直接

14、观察法 适用于主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安、司机等，不适用于教师、律师等 主要优点 可以了解广泛的信息。如：工作活动内容、工作中的正式行为、非正式行为、工作人员的士气等。可以排除主观因素的影响。主要缺点 不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理经济情况的间歇性工作。如教师、律师等。适用范围：适用于主要由身体活动来完成的工作。如装配线工人、保安等。常与访谈法一起用。（3）面谈法个别员工面谈法适用于各个员工有明显的差异集体面谈法适用于多数员工从事同样的工作主管面谈法主管对工作内容有比较深入全面的了解，可以减少职务分析的时间注意：与主管搞好关系；建立融洽的面谈气氛；事先准备一份完整

15、的问题表注意保持中立的态度。主要优点：应用广泛；方法简单、灵活、及时；可控性强主要不足：主观影响；夸大自身工作；影响被访问者的工作（4）问卷法适用于职务分析所涉及的员工数比较量大时主要有结构化和开放式联合种类型，最好是将两者结合起来主要优点：费用低，速度快，节省时间和人力；问卷可在工作之余填写；可以是分析的样本量很大，适用于对很多职务进行分析的情况；分析资料可以数量化，由计算机进行数据处理。主要不足：设计问卷要花费大量的时间、人力和物力，费用较高；可控性较差。（5）典型事例法 又叫关键事件记录法。是对实际工作中特别有效和无效的行为进行简短的描述，分析它们发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求

16、，通过积累汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。主要优点：可以获得被调查工作的大部分内容主要缺点：耗费大量的时间。（6）工作日志法 任职人员所记录每天活动的内容及机关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等，然后进行综合分析主要优点：可以获得更为准确且大量的信息主要缺点：获取信息一般比较零乱，难以组织。5.工作分析的基本流程 准备阶段 实施阶段 应用反馈 结果形成 阶段 阶段 确定目标和侧重点制定实施方案确定收集信息选择信息收集方法制定调查实施计划实际收集信息审核分析收集信息审查确认信息形成职务说明书职务说明书反馈调整职务说明书使用收集相关背景资料（1）准备阶段1）确定职位分析的目的和用途2）

17、成立职位分析小组3）对职位分析人员进行培训4）做好其他必要的准备（2）调查阶段1）制定时间计划进度表2）选择职位分析的方法3）搜集背景资料4）搜集职位相关信息 工作活动 工作中人的活动 工作所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品 与工作有关的有形无形因素 工作绩效的信息 工作的背景资料 工作对人的要求（3）分析阶段1）整理资料2）审查资料3）分析资料（4）完成阶段1）编写职位说明书2）总结改进3）实际运用并修订6.素质模型建立的流程 （1）对素质进行研究分析，提炼素质项目，描述素质特征；（2）验证素质模型的有效性，选择标杆进行比较，利用咨询公司数据库或专家进行验证（3）素质模型的应用。7.行

18、为事件访谈的实施（1）行为事件访谈前的准备工作1）了解被访谈对象2）安排不受打扰的谈话场所3）对方谈人员进行培训4）准备好录音设备5）准备访谈提纲并熟悉访谈内容（2）行为事件访谈的步骤第一步，介绍和说明1）访谈者作自我介绍2）解释访谈目的和程序3）消除被访谈者的疑虑第二步，了解工作职责1）工作经历2）部门情况3）所在岗位情况第三步，行为事件访谈行为事件访谈的STAR技术第四步，结束1）结束2）详细记载和摘录访谈资料4.行为事件访谈后的编码（153-154页）5.行为事件访谈的优缺点（154-155页）第五章员工的招聘与录用1.员工招聘的含义（1）广义：指吸引和选择企业需要的工作人员的活动过程，

19、包括组织内部招聘和组织外部招聘两个面。（2）狭义：通常是指组织因工作需要向组织外部招收工作人员。招聘是经常性的工作，耗费大量的人力、物力和财力。2.员工招聘的作用1）招聘是企业获取人力资源的重要的手段2）招聘是企业人力资源管理工作的重要内容3）招聘是企业人力资源投资的重要形式4）招聘能够提高企业的声誉5）招聘能够影响员工的士气3. 招聘的原则1）因事择人原则2）能级对应原则3）德才兼备原则4）用人所长的原则5）坚持“宁缺毋滥”原则4.内部招募渠道与方法（1）内部晋升与岗位轮换（2）内部公开招募（3）内部员工推荐（4）临时人员转正5.外部招募渠道与方法（1）网络招募（2）媒体广告（3）校园招募（

20、4）中介机构招募（5）海外招募（6）引荐（7）求职者自荐6.内部招聘与外部招聘的优缺点（1）内部招聘的优点：了解员工、员工熟悉企业、成本低。（2）内部招聘的缺点：不利于创新、易形成小团体。（3）外部招聘的优点：快速招聘到合适的人选、有利于创新、避免近亲繁殖。（4）外部招聘的缺点：成本高、适应慢、不了解（误招）7.员工招聘的程序8.面试的类型按照面试的结构化程度，可以分为：结构化面试、非结构化面试和半结构化面试三种类型按照面试的组织方式，可以分为：陪审团式面试和集体面试两种类型按照面试的过程，可以分为：一次性面试和系列面试两种类型根据面试的氛围，可以分为：压力面试和非压力面试1面试准备。面试准备

21、阶段需要完成以下几项工作：第一、选择面试考官第二、明确面试时间第三、了解应聘者情况第四、准备面试材料第五、安排面试场所9.面试过程10.面试实施阶段一：引入阶段应聘者刚开始面试时往往都比较紧张，考官不能一上来就切入主题，应当经过一个引入阶段。阶段二：正题阶段经过引入阶段，面试就可以正式切入主题开始了，这一阶段考官要按照事先准备的提纲或者根据面试的具体进程，对应聘者进行提出问题和做出评价。阶段三：收尾阶段主要问题提问回答完之后，面试就进入了收尾阶段，这时可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试考官解答。11.影响面试的因素第一印象首因效应晕轮效应光环效应面试人支配与诱导个人好恶及偏见相对标准的

22、作用12.评价中心技术评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、文件筐测试、案例分析、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是无领导小组讨论、文件筐测试和案例分析。 第六章 人力资源培训与开发1.人力资源培训与开发的概念 通过教育培养和训练，提高员工的知识技能，并改善员工的价值观、工作态度和行为方式，从而实现组织预期的目的和员工个人发展目标的有计划的、有组织的、连续的工作过程或管理过程。2.人力资源培训的原则(1)理论联系实际，学用一致(2)知识技能培训与组织文化培训兼顾(3)全员培训与重点提高相结合(4)严格考核和择优奖励相结合人力资源培训的原则（二）1.服务企业战略和规划2.目标原

23、则3.差异化原则4.激励原则5.讲求实效原则6.效益原则3. 员工培训的实施程序员工培训与开发过程效果评估项目实施项目设计需求分析4.培训需求分析（1）组织分析：环境、战略（并购、重组、团队）（2）任务分析：依据任务说明书、观察员工表现（3）人员分析：明确哪些员工需要培训，哪些不需要培训。对于确实是能力低的员工进行培训，对于由于缺乏激励等原因造成的员工出工不出力则需要改进其他方面。5.培训与开发的分类（一）按照培训对象的不同可以分为1）新员工培训2）在职员工培训（二）按照培训形式不同可以分为1）在职培训2）脱产培训3）半脱产培训（三）按照培训性质不同可以分为1）传授性培训2）改变性培训（四）按

24、照培训的内容的不同可以分为1）知识性培训2）技能性培训3）态度性培训6.培训计划1）培训目标2）培训对象3）培训师4）培训内容与培训方式 5）场地选择 6）培训时间表 7）培训效果评估 8）培训成本核算 7.培训效果评估1）反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。2）学习层面评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 3.）行为层面主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的评估可以直接反映课

25、程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。4）结果层面把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。8.员工教育培训方法（一）在职培训1）学徒培训2）辅导培训3）工作时间体验（二）脱产培训1）授课法2）讨论法3）案例分析法4）角色扮演法5）工作模拟法6）网络培训法7）拓展训练8）行动学习法（三）半脱产培

26、训9.培训与开发的职责（1）最高管理层1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；2）提供行政上的监控，以确保管理人员和员工参与方案制定；3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；4）提倡和建立适合培训的企业文化；5）对培训与开发的理解和支持等。（2）人力资源部门1）企业中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括： A）提供培训资源上的保证； B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；3）培训制度、程序的制定与监控；4）培训成本与费用管理。（3）各直线管理者1）确保培训与开

27、发工作的顺利进行；2）鼓励所属员工自我开发；3）安排时间和机会让员工去实践自我发展4）实施员工的职场培训；5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划；6）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。第七章 职业生涯管理1.职业生涯管理的概念（1）个人职业生涯管理以实现个人成就最大化为目的（2）组织职业生涯管理通过帮助员工的职业发展，实现组织目标 是指通过分析评价员工的能力、兴趣、价值观等确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。2.人职匹配理论人有差异职业对人的

28、要求也有差异霍兰德提出了六种职业兴趣类型R(现实型） 男性化，稳定的与物打交道，不喜欢从事主管性太强的智力劳动I（研究型） 喜欢智力活动，重视分析，独立内向A（艺术型）感情、直觉、想象力丰富S（社交型）社交技能强，更注重情感因素E（企业型）敢于进取，赋予支配性，热情爱冲动外向C（传统型）刻板守旧，遵从社会规范2.职业生涯发展阶段理论（1）试探阶段 1524岁 学校和工作前期（2）立业阶段 2544岁（3）维持阶段 4565岁（4）衰退阶段 65岁以上，属于退休阶段 第八章 绩效管理1.绩效考评的含义绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工

29、作效果2.绩效特点：（1）多因性绩效是能力、激励、机会和环境的函数 .P=f(A,O,M,E）（2）多维性多方面分析考评。（3）动态性随时间推移，员工绩效发生变化3.绩效管理的内容（一）制定绩效计划（二）实施持续的绩效沟通（三）绩效评估（四）评估与反馈4.根据绩效考评的主导目标，可以分为：（1）效果主导型考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在结果，而不是行为。它对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。（2）品质主导型考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于他这个人怎么样？主要描述员工的忠诚、可靠、主动、创造性、自信，协助精

30、神等。所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。（3）行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主。行为主导型着眼于干什么、如何去干的，重在工作过程，而非工作结果。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。5.绩效考评的原则客观性原则公平、公开的原则经常化原则全面性原则及时反馈原则6.绩效考评的程序（1）制定计划 （2）制定标准（3）结果分析与评定 （4）结果反馈与纠正7.绩效考核的内容（1）业绩考核（考绩）（2）能力考核（3）态度考核（4）潜力测评（5）适应性评价 8.绩效考评方法1）排队法 2）成对比较法3）强制分布法4）尺度评价法（行为

31、对照表法）5）行为等级定位法 6）行为观察评价法 7）关键事件法8）目标管理法9）360度考评法10）关键绩效指标（）11）平衡计分卡（BSC)“KPI”强调必须抓住被考核者岗位最重要，最关键的2-6项业绩指标，并根据公司的总体目标定出该岗位的绩效标准，该标准一定要是可量化、可衡量的。平衡计分卡（BSC）平衡记分卡是经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面来考核业绩：财务角度顾客角度内部角度创新和学习角度360度评价它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。9.绩效考评中典型的主观评价错误过宽倾向、过严倾向

32、、趋中效应晕轮效应逻辑错误类己效应（像我效应）近因效应（近期误差）对比效应溢出效应第九章 薪酬管理1.薪酬及其构成 （1）含义是指付给员工的劳动报酬。薪酬主要包括两部分：货币形式的薪酬（如工资：基本工资、奖励工资、津贴）非货币形式的薪酬（保险、带薪休假、优惠住房等）工资、奖金、福利构成薪酬的三大内容2.薪酬管理的含义 是指组织管理者对员工的薪酬形式、结构、水平、等级、标准等内容进行制定和调整。它主要包括：薪酬目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划制定和结构调整四个方面。3.构成 基本薪酬 辅助薪酬 奖励薪酬 附加薪酬 福利4.薪酬的功能（1）补偿功能（2）吸引功能（3）激励功能（4）保留功能 5.薪

33、酬水平 （1）含义薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 （2）薪酬水平的作用吸引、保留和激励员工控制劳动力成本塑造企业形象（3）影响薪酬水平决策的因素外部因素人力资源市场的供求状况 行业行情 当地生活水平 国家有关的法令和法规 内部因素企业的生产经营状况员工的绩效状况企业经营战略与价值观 （4）薪酬水平决策的类型领先型薪酬水平市场追随型薪酬水平拖后型薪酬水平混合型薪酬水平6. 薪酬调查是企业通过调查当地或同一行业中其他企业中相同或相似工作的薪酬水平，同本企业的现行薪酬水平相比较，用来调整薪酬结构，保证企业的竞争地位。薪酬调查的目的是解

34、决外部公平性问题 7.薪酬制度薪酬制度也常称工资制度。工资制度是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。它包括工资原则、工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内容。8.薪酬制度的基本形式岗位工资制技能工资制结构工资制（现代企业制度常用形式）绩效工资制9.奖励薪酬制度 （1）一线员工的奖酬制度按件计酬制度 按时计酬制度（2）销售人员的奖酬制度佣金制固定薪金制固定薪金+佣金制(3)管理人员的奖酬制度收益分享计划团队奖励10.薪酬制度设计的原则 （1）按劳取酬原则（2）同工同酬原则（3）外部平衡原则（4）合法保障原则11.薪酬等级薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，

35、它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级的类型 ：分层式薪酬等级类型和宽泛式薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型的特点：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 宽泛式薪酬等级类型的特点：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 12.员工福利管理总的分类：经济性福利和非经济性福利（1）员工福利种类与内容公共性福

36、利法定社会保险 公共性福利是指法律规定的些福利项日。主要有以下几种：医疗保险失业保险养老保险伤残保险实物与货币性福利免费工作餐，免费饮料，免费独身宿舍，内部优惠等。培训补贴、子女教育补助、托儿补助、老年补助、生口礼金、结婚礼金、节日加薪、物价补贴、住房补贴、交通补贴、燃料补贴、报刊订阅补贴、洗理津贴、降温、取暖津贴、海外津贴等。服务性福利免费提供计算机或其他学习设施；免费定期体检及防疫注射，职业病免费防护；免费使用文体设施；免费提供法律咨询和心理咨询；免费提供托儿所和托老所；免费提供一定数额的贷款担保。优惠性福利提供购房低息或无息贷款，廉价出租公房；个人交通工具低息贷款，优惠车、航、机票；部分

37、公费医疗，优惠疗养折扣价电影、戏票、表演和球赛票等信用储金、存款户头特惠率、低息贷款等；优惠价提供本企业产品或服务。 有偿休假性福利有偿病假和事假：员工在有报酬的前提下，休病假或休事假。公休：在有报酬前提下，规定员工每年有一周至一个月的公休。节日休假：除国家规定的春节、元旦、国庆节、劳动节带薪休假外，有的企业还规定青年节、妇女节、圣诞节、中秋节、元宵节、端午节等带薪休假。旅游：这是企业全额或部分资助的一种福利脱产培训特种福利针对特殊优秀人才设计的高档轿车服务、出差时的星级宾馆饭店住宿；针对有特殊贡献的人才设计的股票期权、股票优惠购买权、高级住宅津贴；针对有特殊困难的员工提供的困难补助、伤残补助

38、、重伤补助等。（2）员工福利的注意问题合理设计企业福利目标福利计划与薪酬计划相配套做好福利成本核算工作注重个性化福利设计加强福利调查与沟通做好福利实施中的管理工作 第九章员工关系管理1.员工关系的含义企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。2.员工关系管理的内容劳动者的权利；劳动者的义务（395页）；用人单位的权利与义务3.员工关系管理的含义企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互关系，使之良性循环和发展，已实现组织目标管理。4.员工关系管理的内容劳动关系管理；劳动保护5.劳动关系管理的定义通过规范化、制度化的管理，

39、使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织和用人单位。主要内容：企业人力资源管理工作中的员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务在劳动关系管理中表现为劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止的劳动法律行为。客体是指主体的劳动权力和劳动义务共同指向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利保险、教育培训、劳动环境等。6.劳动关系的内涵 不是泛指一切劳动者在社会劳动时形成的所有的劳动关系，而仅指劳动者与所在单位之间在劳动过程中

40、发生的关系7.劳动者的权利和义务 我国劳动法第三条规定劳动者享有的主要权利有： （1）平等就业和选择职业的权利； （2）取得劳动报酬的权利 ； （3）享有休息休假的权利 ； （4）获得劳动安全卫生保护的权利 ； （5）接受职业技能培训的权利 ； （6）享受社会保险和福利的权利 ； （7）提请劳动争议处理的权利。劳动者承担的义务：（1）按质、按量完成生产任务和工作任务；（2）学习政治、文化、科学、技术和业务知识；（3）遵守劳动纪律和规章制度；（4）保守国家和企业的机密。4.用人单位的权利和义务权利：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设置，任免企业的行政管理人员，制定工资、报酬和福利方案，依

41、法奖惩员工等。义务：依法录用、分配、安排员工工作，保障工会和职代会行使其职权，按照员工的劳动质量、数量支付劳动报酬，加强员工思想、文化和业务的教育、培训，改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。8.劳动关系管理的基本原则（1）兼顾各方利益原则；（2）协商解决争议原则；（3）以法律为准绳的原则；（4）劳动争议以预防为主的原则。 9.劳动关系管理的基本要求（1）规范化合法性、统一性；（2）制度化明确性、协调性10.改善劳动关系的途径（1）依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育；明确全体员工各自的责、权、利；（2）培训经营管理人员。提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管

42、理人员的劳动关系管理意识，掌握相关的原则与技巧；（3）提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合，这是改善劳动关系的根本途径。(4)员工参与民主管理。企业的重大决策，尤其涉及员工切身利益的决定，在员工的参与下，可以更好地兼顾员工的利益。(5)发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用。通过这些组织协调企业与员工之间的关系，避免矛盾激化。11.劳动合同的含义劳动法第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。”12.劳动合同的特点劳动合同主体的特定性一方是自然人，即劳动者；另一方是法人或非法人经济组织，即用人单位。劳动合同为双务合同：

43、即是权利主体，又是义务主体。劳动合同为法定要式合同：是由法律直接规定的，必须具备特定形式或履行一定手续方能具备法律效力的合同13.劳动合同的内容（1）法定条款劳动合同期限；工作内容；劳动保护和劳动条件；劳动报酬；社会保险；劳动纪律；劳动合同终止的条件；违反劳动合同的责任。（2）约定条款试用期限；培训；保密事项；补充保险和福利待遇；当事人协商约定的其他事项。没有协商约定的条款，不影响合同的成立。14.劳动争议处理的原则（1）依法处理（2）查清事实、依法处理的原则以事实为依据，以法律为准绳（3）着重调解坚持先调解后裁决在法律法规的时限内完成（4）及时处理（3）当事人在适用法律上一律平等15.劳动争

44、议处理的程序（1）劳动争议协商（2）劳动争议调解不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解；（3）劳动争议仲裁调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁；（4）劳动争议诉讼不服从裁定的，可在法院提起诉讼。16.调解委员会的构成和职责（1）组成：职工代表、用人单位代表、工会代表；（2）职责：处理劳动争议、开展法规教育工作。17.调解委员会调解劳动争议的原则1.自愿原则：申请调解、调解过程、履行协议2.尊重当事人的权利：当事人自愿选择何种方式、中途申请仲裁及事后反悔。18.调解委员会调解程序（1）申请和受理：30日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请；（2）调查和调解：查清事实、

45、分清是非、依法公正地进行调解； （3）制作调解协议书和调解意见书：接到申请的30日内无论调解成功与否，应该提供调解协议书或调解意见书。19.劳动仲裁的原则（1）一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决；（2）合议原则：少数服从多数（3）强制原则：一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲裁裁决，一方不执行，另一方可申请法院强制执行。（4）回避原则：与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避；（5）区分举证责任原则：在履行劳动合同而发生的争议中，“谁主张谁举证”；而在用人单位处罚员工的劳动争议中，“谁决定谁举证”。20.劳动争议仲裁程序

46、（1）申请和受理：7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在15日内交答辩书和证据；决定不立案的也应在7 日内通知申诉人。（2）案件仲裁准备：审阅材料、调查取证、庭审前进行调解；（3）开庭审理和裁决：通知送达、开庭审理、双方答辩、当庭取证、再行调解、休庭合议、复庭裁决；（4）仲裁书送达：裁决书自送达之日起15日内起诉，否则必须执行；60日提出仲裁要求，否则不受理；60 日裁定，如延期不超过30日。21.离职管理（1）员工离职：员工离开企业的过程（2）离职率：一定时期内离职员工的数量占员工总数的比率（3）离职分类：自愿离职、非自愿离职、自然离职（4）自愿离职的管理1）分析原因2）查找组织层面原因3

47、）改进政策4）效果评估（405页）（5）裁员管理非自愿离职的典型形态1）裁员计划（406页）2）裁员筛选3）裁员实施4）裁员评估（6）离职管理的注意事项22.劳动保护（1）含义企业针对员工在劳动过程中存在的许多不安全、不卫生的因素采取的各种技术措施和组织措施的总称。（2）劳动保护的内容针对生产活动中一切有可能危害劳动者的因素，采取有效措施加以消除或者控制，创造合乎安全生产要求的劳动条件，防止伤亡事故、职业病的发生。（3）劳动保护的步骤1）排查隐患2）评估风险3）采取措施4）监管控制23.工作时间工作时间的种类、加班加点、休息休假24.员工压力管理25.员工援助计划上海贝尔公司是如何设计福利制度

48、的？ 上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产，并为拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等问题。上海贝尔把以人为本的经营方略体现在了公司的福利政策上。 （一）创造国际化发展空间 据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔先生介绍，随着上海贝尔的发展和中国市场体系日益和国际接轨，公司在福利管理方面日趋成熟，其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。 为了让员工真正融入国际化的社会，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心

49、接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心？ （二）力推自我完善 谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。从发展的远景规划，以及员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。高等院校毕业的本科生和研究生进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职

50、培训，也括专业技能和管理专项培训。 此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。新近成立的上海贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。（三）培育融洽关系 上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反映员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高企的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使资深员工得到回报，同时也从无

51、形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。 当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意于购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的 文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。 上海贝尔还计划对员工福利加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给

52、员工一定选择的余地，让员工参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择是领取津贴，自己解决上下班交通问题，还是不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。 题思考： （1）上海贝尔的福利制度对公司的发展产生了哪些积极作用？ （2）你认为，上海贝尔福利制度的哪些方面值得我国其他企业借鉴？黄鸿野为什么会辞职？ 黄鸿野在1998年大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。作为日语专业的大学毕业生，黄鸿野在大学里就是一个很有自信和抱负的学生，他

53、梦想着能在事业上有所成就。 黄鸿野一开始对销售员的职业挺满意，因为这家公司给销售员的薪酬挺高。随着黄鸿野对销售业务的熟悉，加上他为人和善，喜欢与人交往，又乐于助人，因此零售商都乐于和他打交道，他的销售额渐渐上升。到了第二年，他算了算自己应该进入公司销售员的前20名之列了。第三年，根据黄鸿野与同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过公司的政策是不公布个人的销售额，也不鼓励相互比较，所以他还不能很有把握地说自己一定能够坐上算一把交椅。 2002年9月初，黄鸿野就完成了全年的销售定额。10月中旬，日方销售经理召集他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，经理对他格外客气，祝贺他取得的好成绩。临

54、走的时候，经理对他说:“咱公司要再有几个像你一样棒的销售明星就好了！” 黄鸿野想说些什么，却又匆匆地走了。尽管工作上非常顺利，但是黄鸿野总觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司除了关心业绩之外，从来不不对员工的贡献作出鼓励。 黄鸿野听说本市另有两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动。其中一家是总经理亲自请最佳销售冠军到大酒店美餐，而且这家公司内部还发行公司通讯小报，让人人都知道个人的销售排名，表扬每季和年度最佳销售员。另一家给销售冠军的提成奖励令黄鸿野激动不已。想到自己公司的这套做法，黄鸿野就十分恼火。 上星期，黄鸿野主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料日方上司说这是既定政

55、策，而且这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，黄鸿野辞职而去，听说是给挖到一家竞争对手那去了。 思考题： （1）你认为，黄鸿野辞职与该公司的薪酬制度有什么相关性？ （2）你认为该如何避免类似问题的再次发生？案例：赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的

56、，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。 赵某很生气，要求人事部经理解释此事，人事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。 如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部

57、写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。思考题：1.赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？2.赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？3.酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划？4. 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？案例：手忙脚乱的人力资源经理1背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划

58、，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。2问题： 可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名

59、已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”3. 分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩

60、大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。案例分析：沈阳飞龙1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，199