名企的培训课人力资源管理ppt课件

1、人力资源管理研讨任务会议2002-2-1卞寅丞 Charles Bien 出生于香港，祖籍江苏；能用流利的广东话、英语、上海话和普通话做交流主修工程学；受教育于香港、加拿大、美国和英国任务阅历管理咨询 - 专注于人力资源管理11年企业人力资源管理5年财务1.5年制造工程0.5年曾任职于两家出色的美国跨国公司的大中国区人力资源总监周抒思 Susanna Chow 出生于中国广州，在香港生长和接受教育，主修统计学能用流利的广东话、英语和普通话做交流任务阅历管理咨询 - 专注于人力资源管理3年企业人力资源管理5年:任职一美国跨国公司的亚太区人力资源经理议程搭建舞台我们在那里？人力资源管理的五大详细检

2、视，设定目的动力根底向目的进军搭建舞台为何要操心？今日的竞争优势来源于能比他的竞争对手更快、更有效地运用企业的第一资产(人才资本- 人- 来撬动企业的运作。人力资源管理的责任人力资源管理是每个经理的责任部门经理与人力资源部双方对人力资源管理担任部门经理负最终责任，人力资源经理有建议权当企业各部门人力资源管理任务负担太重时,一个单独的部门 人力资源部由此产生人力资源部角色变革/组织开展推进者Change / Organization Development Agent行政专家 Administrative Expert战略同伴Strategic Partner员工拥护者Employee Cham

3、pion战略层 Strategic操作层Operational流程Process人 People商业同伴顾问/咨询专家事务管理员影响企业的长久开展和有效运作影响企业日常的有效运作人力资源部 - 典型角色案例变革/组织开展推进者塑造和维护企业文化(Corporate Culture & values)推进变革 (Facilitating Change)分析和设计组织架构(Organization Analysis & Design)开展指点人才和机构才干(Developing Leaders & Organization Capabilities)行政专家执行事务性任务人事规章政策人员任用和配置

4、 (Staffing)人力资源信息系统绩效管理薪酬、福利和奖励 培训战略同伴战略性联接 (Strategic Linkage)外部比较 (External Benchmarking)业务同伴 (Business Partner)战略性人力规划 (Strategic Manpower Planning)员工拥护者促进与员工沟通/交流建立和坚持良好员工关系提倡内部公正战略层操作层流程人商业同伴顾问/咨询专家事务管理员人力资源部角色变革/组织开展推进者Change / Organization Development Agent行政专家 AdministrativeExpert战略同伴Strateg

5、ic Partner员工拥护者Employee Champion战略层 Strategic操作层Operational流程Process人 People行政专家 - 典型角色阐明执行事务性任务，如休假恳求程续和记录入职、离任、退休、转职手续计算和发放工资人事档案的管理更新、保管福利管理 (Benefit Administration)招聘流程管理行政专家 - 典型角色阐明 (续)人力资源规章制度制定全面的，配合公司需求的，与企业文化相符的规章制度符合劳动法规定时检视并做更新/调整与一切员工做明晰的沟通人员任用和配置建立和推行有效的招聘系统包括运用不同的评测工具培训评价员面谈员恰当地运用测评工具

6、员工入职培训为用人单位在挑选过程中提供专业意见行政专家 - 典型角色阐明 (续)人力资源信息系统 (HRIS)储存员工的相关资料以方便查阅提供相关数据和报告以助业务分析和政策的制定如员工流失率、旷工率、病假等与处置事务性任务相结合以添加效率和降低本钱绩效管理制定和推行绩效管理系统确保全面和有效的运用与培训开展、职位调动、升职和加薪相结合行政专家 - 典型角色阐明 (续)薪酬、福利和奖励 制定系统的工资和福利构造、业绩或技艺/才干奖励方案以支持业务目的的达成定期检视和调整以支持公司的战略方针监察执行以确保其在一切部门或专业单位的一致性明晰地把有关信息传达给全体员工培训分析培训需求制定和实施培训方

7、案量度培训的效益员工拥护者 - 典型角色阐明促进与员工的沟通/交流建立和推行不同的交流沟通工具以推进管理层和员工的沟通作为员工和管理层的桥梁以促进沟通建立和坚持良好的员工关系了解员工的需求、富敏锐性向管理层提出能平衡员工需求和公司利益的建议，如提供辅导效力组织公司活动 (Social Activities)处置员工的申诉和埋怨建立和维护公司与工会的良好关系员工拥护者 - 典型角色阐明 (续)提倡内部公正确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性确保在制定机构或人事决议时没有偏见处置冲突处置管理层和员工的冲突战略同伴 - 典型角色阐明战略性结合把企业战略和人力资源站略结合起来参与制定企业站略和

8、目的，以全面思索人力资源方面的影响并制定相应的战略外部基准的比较亲密关注和参考其他企业的操作方法以改良本企业的效益和竞争力业务同伴参与业务单位/主管的战略讨论，并提供增值性的建议是主管和经理在人力资源管理方面的资源中心战略同伴 - 典型角色阐明 (续)战略性人力资源规划根据企业的长期战略订立对机构才干的需求 (Organizational capabilities needs)将人力资源规划与机构才干的需求相结合根据规划制定相应战略，如招聘、培训和开发预测人才市场的供应和需求以制定相应措施变革/组织开展推进者 - 典型角色阐明营造和维护企业文化参与/带着企业管理层订立适宜的企业文化以支持企业目

9、的的达成、企业长期的有效运作或变革方案制定和主导不同工程/活动以建立和维护企业文化定期检视企业文化的认知度和接受度推进变革根据业务战略，预测变革需求和对人力资源的影响参与/促进变革战略的制定和实施在变革的实施中为业务主管、一线经理提供变革管理咨询、辅导变革/组织开展推进者 - 典型角色阐明 (续)开展指点人才和机构才干全面规划和评价指点人才短期和长期的需求，制定开展方案加强在职指点人员的才干，建立公司内部的指点人才库有系统地为高层管理人员和关键职位设定继任方案有系统地开展高潜力员工预防机构才干出现落差变革/组织开展推进者 - 典型角色阐明 (续)分析和设计组织架构支持如确立问题、分析和制定方案

10、/建议和沟通战略机构的宏观组织变革，如合并、业务分拆、部门合并等在制定业务战略方案时确保管理和组织架构能配合战略方案的实施调整或重新设计组织架构和流程以改良企业运作效益理想的人力资源管理他的三个愿望？我们在那里？ 步步高人力资源管理现状人力资源管理现状着重于事务性的任务计发工资和奖金，处置福利事宜如报销、购买保险，管理人事档案，入职、离任、转职等手续有管理人员表示在未来2-3年内根本上能应付公司日常运作的需求缺乏管理系统以应付公司长久有效运作的需求人力资源管理现状 (续)未能配合未来业务开展的需求，如现时的等级和工资奖励制度缺乏以有效地留住和鼓励专业技术和管理方面的人才，亦未有职业开展方案作辅

11、助未能有效地招聘和挑选适宜的指点、管理及专业人员有管理人员表示，假设如今有较好的管理系统，公司可接受更高的增长速度无绩效管理系统，以淘汰不适宜和不合格的人员，及有效地奖励表现杰出的员工培训政策未能与机构才干和开展相结合以供应技术和管理方面所需的人才人力资源管理系统、流程、工具人力资源管理现状 (续)未明确人力资源部的角色和定位以供员工了解“只是效力部门，定位较低部门内没有恰当的管理架构缺乏独立性总部和事业部门的分工和协调不清人员配备比例较低总部只需约12位非专业人员个别事业单位有些非专业的协调人员和培训专员，但总体配置缺乏人力资源构造及人员配置人力资源管理现状 (续)缺乏专业知识、技艺和阅历以

12、应付任务需求公司属于较新设的企业，而骨干管理人员都是技术管理专才，较缺乏人力资源管理的专业知识，未能有效地指点这方面的管理任务或系统开展现时部门内的人员拥有处置事务性人事任务的知识和阅历，但缺乏人力资源管理方面的专业知识和相关的任务阅历管理层及人事部在人力资源管理方面的专业知识和阅历人力资源管理现状 (续)不同的事业单位和部门在执行人力资源政策或管理任务时缺乏一致性公司强调事业单位在财务上的独立运算，授权其独立运作，各事业单位能够按其需求采用不同的人力资源政策，如在薪酬方面没有制定给总部人力资源部用作推行和实施总部主导措施和工程的费用预算，不利于在各事业单位一致地推行任务总部缺乏专业人员对事业

13、单位内人力资源管理任务的需求提供支持或咨询，各事业单位便自行寻觅处理方案资源分配人力资源管理的五大人力资源管理的五大公司业务战略公司业绩人力资源信息系统人事规章政策薪酬、福利和奖励人员任用和配置绩效管理包括开发培训 组织开展员工关系及沟通人力资源战略人员任用和配置人员任用和配置 - 根本目的Get the right people in the right way, at the right time and at the right cost.利用恰当的途径，恰当的费用，并在恰当的时间为企业提供恰当的人员“挑选人才的重要性大约是培训的两倍。西南航空公司副总裁COLLEN C BURRETT有

14、效的选才系统要做到准确公平获取应征者和公司同事的认可关键元素职位阐明根本上要包括任务目的，主要职责，阅历，专业技艺，知识，胜任才干要求可经过任务分析获取相应的评价系统 (运用不同组合的测评工具)评价员/面谈员能有效地运用测评工具测评工具的準確率/效率1.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10-0.1评价中心情景性测试，如文件处置，角色扮演，写作联络，案例分析等任务样本测试才干测试性格测试认知才干，个性，兴趣，价值观等的组合构造化面谈自传数据/履历非构造化面谈主管/同事评价引荐信占星术笔迹随机胜任才干 (Competencies)定义指在职者所拥有的关键技艺，态度，价值观，性

15、格，知识，使其能有效地执行职务以获得良好的任务业绩这些胜任才干也跟公司的目的，战略，管理文化和价值观有亲密联络重要性知识和技艺较容易透过培训来培育和建立，但改动人的态度和价值观那么非常困难人力资源部的角色人力资源规划和任务分析建立和推行有效的招聘系统培训评价员/面谈员恰当地运用评测工具提供用人单位在挑选过程中的专业意见员工入职培训绩效管理绩效Capability x Motivation = Performance才干 x 动力 = 绩效绩效管理不只是一个流程，而是每个管理人员的任务之一引发动力的途径明晰的事业开展对公司价值观的真正认同和确信表扬正面和有建立性的反响有形的报酬如工资，奖金，福利

16、，额外待遇和收入引发动力的途径 .条条大路通罗马绩效管理的根本目的确保有明晰的业务目的和任务期望激发员工的任务动力并提供详细的目的改良交流和反响了解开展培训的需求对员工的奉献给予公正的奖励绩效管理的关键元素明晰的业务和效果目的透过公正的讨论详细明确的，可度量的，可达成的，相关的，有时限(SMART)定期检讨绩效，反响和辅导每半年一次业绩评价防谈不断提供有建立性的反响和辅导开发培训方案分析员工在胜任才干方面的缺乏度制定培训方案以修补缺口绩效管理的关键元素搜集/评价表现的途径单向的：只是上司给下属作出反响由不同角度评价员工上下结合(180度)：上司和下属相互作出反响360度反响：上司同事同事自我下

17、属上司自我绩效管理的关键元素与奖励方案的联络集体或个人的奖励金钱，事业提升，表扬等平衡短期和长期的奉献继任安排识别高潜力和可提升的员工为关键岗位识别继任人选一对一或一组绩效管理是每位管理人员的根本责任人力资源部的角色建立和推行绩效管理系统和恰当的工具给管理人员经理提供恰当的工具和培训，以有效的运用系统给管理人员经理提供辅导，咨询和专业意见建立和实施培训方案分析培训需求制定和实施培训方案鉴定培训的效益薪酬、福利和奖励薪酬、福利和奖励 - 根本目的激发员工的任务动力和承诺 达成企业绩效，提高消费率改良本钱效率遵守国家法律吸引和保管组织需求的优秀员工鼓励员工积极提高任务所需的胜任才干薪酬、福利和奖励

18、 - 根本目的实现对员工的公正对待外部竞争性：企业的报酬与同类企业员工所得的报酬相比如何？经过薪资调查分析报酬程度内部一致性：经过职位评价来确定各项任务的相对价值以建立报酬构造确认员工的奉献：确定员工技艺和奉献方面的价值薪酬、福利和奖励 - 不同的方式外在的 (Extrinsic)薪酬 (Cash Compensation)根据职位性质订立的工资与业绩表现挂钩的奖励方案，如周期性奖金，年度奖金，利润分享，股票/期权，工资增长方案福利 (Benefits)医疗保险，人身/人寿保险，退休保证，假期额外津贴/特殊待遇 (Perquisites)住房方案，汽车，交通补助，教育津贴，旅游薪酬、福利和奖励

19、 - 不同的方式内在的 (Intrinsic) 培训表扬认可事业开展授权管理 (Empowerment)建立薪酬、福利和奖励系统薪酬理念和政策职位分析和评价制定等级构造设计：工资构造鼓励方案奖金方案等评价执行和沟通公司为何支付？怎样支付？ 市场定位 薪酬构造 内部一致性 鼓励方案 调薪指引 沟通政策人力资源部的角色确立薪酬理念和政策进展职位分析和评价并制定等级构造设计工资和福利构造、业绩或技艺/才干奖励等方案监视其执行以确保在一切部门或专业单位的一致性明晰地把有关信息传达给全体员工定期审视和调整以确保能支持公司战略方针给管理人员在处置下属薪酬奖励的问题上提供辅导，咨询和专业意见员工关系及沟通员

20、工关系和沟通 - 根本目的让员工了解公司的远见(志向)、价值观和文化，并予以认同防止流言蜚语和不准确的音讯在公司内的散播透过分享“最正确操作以获取综合绩效建立员工对公司的承诺和归属感员工关系和沟通 - 方法列举员工意见调查和追踪改良方案公司年度、季度报告公司内部刊物与指点共餐公告栏群众活动意见箱员工申诉流程人力资源部的角色建立和推行不同的交流方法以推进管理层和员工的沟通，检测其效果并做改良向管理层提出能平衡员工需求和公司利益的建议，如提供辅导效力组织公司活动 (Social Activities)处置员工的申诉和埋怨建立和维护公司与工会的良好关系确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性组织

21、开展人力资源部的角色营造和维护企业文化参与/带着企业管理层订立适宜的企业文化以支持到达企业目的、企业长期的有效运作或变革方案制定和主导不同工程/活动以建立和维护企业文化定期检测企业文化的认知度和接受度推进变革根据业务战略，预测变革需求和对人力资源的影响参与/促进变革战略的制定和实施在变革的实施中为业务主管、一线经理提供变革管理咨询、辅导人力资源部的角色 (续)开展指点人才和机构才干全面规划和评价指点人才短期和长期的需求，制定开展方案加强在职指点人员的才干，建立公司内部的指点人才库有系统地为高层管理人员和重要职位设定继任方案有系统地开展高潜力员工预防机构才干出现落差详细检视，设定目的详细评价人员

22、任用和配置任务分析和描画人力资源规划招聘系统绩效管理绩效评价系统升迁，继任，事业规划培训和开展薪酬、福利和奖励管理详细评价 (续)员工关系和沟通内部沟通员工关系组织开展发明和维护企业价值观及文化政策和信息系统人力资源政策人力资源信息系统人力资源部的动力部门构造宏观研讨人力资源部构造方式集中方式(Centralized)混合方式(Hybrid)分散方式(Decentralized)一切功能由各事业单位自行担任全部功能集中于总部集中方式人力资源担任人总经理人力资源部主管人力资源担任人人力资源担任人AV产品总经理通讯设备总经理电脑电玩总经理提供相关效力给各事业单位事业单位总部集中方式一切功能集中于总

23、部，一切人力资源部的预算(budget)由总部担任和控制费用到最后能够是分摊到各事业单位一切人力资源部人员向总部人力资源部主管汇报，包括在各事业单位内担任人力资源任务的人员各事业单位内的人力资源部担任人为其所属单位提供一切相关效力，但直接汇报到总部，跟事业单位的总经理并没有直接汇报关系集中方式 优点：确保一切人力资源政策、系统、操作的一致性有助于维护企业的公开和公正原那么能迅速和较容易的在整个公司内一致推行和实施新措施对于正处于建立根底管理系统(infrastructure)阶段的企业非常有利较有效地控制和降低人力资源部的总体本钱短处：较难迅速回应各事业单位内对人力资源任务的不同需求事业单位对

24、人员管理方面的责任和承当感会较弱集中方式举例：MCI Worldcom (美国最大的电信效力公司微软 Microsoft 分散方式人力资源部主管人力资源部主管AV产品总经理事业单位总部人力资源部主管人力资源部主管通讯设备总经理电脑电玩总经理总经理分散方式每个事业单位有本人的人力资源部,担任单位内的一切人力资源任务该单位人力资源部预算/费用由该单位担任和控制，人力资源部主管亦直接向事业单位总经理汇报总部人力资源部的角色亦跟单位内的人力资源部角色一样，只是担任总部内的人力资源任务，同事业单位内的人力资源部主管没有汇报关系分散方式优点：能非常迅速地回应各事业单位内对人力资源任务方面的需求短处：在推行或实施一致的新措施时会较缓慢和较难到达一致性不利于处于建立根底管理系统阶段的企业，由于会减慢过程和较容易产生不协调人力资源部的总体本钱会较高亦较难产生增效作用需求较多资源容易出现人力资源政策系统和操作的不一致，不利于企业内公平公正原那么分散方式案例：在高速增长或新冒起的企业中，如高科技公司，需求对一切人力