绩效管理实用操作版ppt课件

1、绩效管理适用版！张祖明个人简介现任：山东洁丰实业山东洁丰卫品瑞富达橡塑品深圳结合智胜咨询公司 山东区域总经理咨询师、培训师总经理个人引见实战派管理专家、高级培训师、资深咨询顾问，从事公司运营管理任务十多年，曾在塑胶、五金、电子、首饰、家具、食品、医药、鞋服、油品、纸品、房地产等行业从事消费运营、人力资源、运营等高中基层管理任务。近年来，构成“以文化方式打造内部管理、以人力资源管理处理中心问题的前瞻性培训与咨询风格，在企业管理上具有丰富的实际程度与实战阅历。在企业战略、品牌建立、运营管理、人力资源及行政管理等方面具有丰富的实战阅历和咨询培训阅历。 任务及辅导过的公司广东东莞日升塑胶五金香港上市公

2、司广东东莞汇华电子台湾上市公司广东东莞三星电机 世界500强 广东东莞以莱特电子世界500强宗宗珠宝广州公司美资上市公司广东东莞元宗家具厂民营企业广东来一口食品民营企业山东盛泰药业美国上市公司青岛亨达集团鞋类青岛神州集团房地产开发马来石油集团油品类山东龙泰集团房地产开发现任：山东洁丰实业/卫品公司房地产、纸品总经理专长工程一、培训课程：人力资源管理师、绩效管理、薪酬设计、精益消费、TTT、 5S、团队建立、企业文化、流程建立等。二、企业咨询：企业战略方案、人力资源管理体系、“六定制定、流程建立与优化、企业文化建立与实施、企业规章制度建立等。 效力目的及联络方式效力目的实战才是适用的，实效才是最

3、好的！联络方式 ：530492352手机东HR论坛：82908057战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部才干分析年度目的长期目的企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反响人力资源管理方式职位阐明书确定任务目的岗位评价绩效考评薪 酬 政 策培 训 及 人 力 资 源 开 发招聘甄选人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的鼓励体系鼓励体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目的目的实施岗位定位和职责员工年度目的绩效考核结果运用: 绩效工资、任免、培训、招聘适宜战略的组织公司年度目的人力资源管理体系目的分解绩效管理体系实

4、施战略成为行动的工具，使人力资源管理的中心战略支撑性行动驱动性目的分解年度计划编制企业目的及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门任务目的后线部门任务目的绩效管理总体框架考核内容和考核方法确实定绩效管理的流程目的设定团队认同结果提交绩效考核目的设定目的实施奖惩管理绩效考核用人公司战略年度目的部门的年度目的每个员工的年度任务目的联络 奉献员工目的与企业战略的结合用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives目的设定与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching用人绩效管理链战略、职责、目的的结合用人职

5、位阐明书目的的设定培训及开展方案绩效考核最高的整体目的与达成目的根本方针的彻底化部门经理进展上级的目的及方针的传达员工个人设定目的设定目的时要思索到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。上级对目的的核对及决议达成者本人的自我统御成果的评价目的管理的步骤用人目的管理在组织中的运用- 运营目的及任务目的的分解KPIs工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无设定任务目的 目的的种类硬性目的软性目的用人知识 阅历

6、性格 兴趣 动机 技艺绩效考核与员工素质测评的衔接详细的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的陈列明确的完成时间明确的测评目的Being SMART ?用人好的任务目的须具备的要素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-orientedTimebound目的设定的过程预先沟通本人的目的；及衡量规范背景；员工草拟搜集其他信息；草拟任务业绩目的；了解任务才干、品德行为目的。正式讨论 讨论任务业绩目的目的； 检查任务才干、品德行为目的的了解；修订存档 员工修订目的； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。

7、员工目的与企业战略的结合用人落实战略的关键是建立合理的业绩衡量规范，把对管理人员的鼓励和价值发明行为严密联络起来价值最大化决策和运营行为薪酬鼓励绩效测度预算目的战略/业务 规划举措 鼓励一定要和发明价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只需和决策与运营行为结合的财务目的才是我们要衡量的业绩分解关键绩效目的KPI在分解时，有三种思绪： 组织构造分解：目的 手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI 与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI 与关键行为企业目的部门业务重点与目的岗位职责与任务重点企业业务重点考核目的确实定思绪组织战略设订组织功能分析组织机构设计岗位设计任务分析任务

8、者的要求 知识 技艺 才干 任务规范 目的、程序、 步骤、要求 Cost/Expenses本钱、费用Quantity数量Quality质量Timebound时限Safety平安Human Reaction人的反响PAIRPercentage %Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioPAIR百分比 %绝对值指数 CSI排名打分比率考核目的金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customers股东方面Owners战略结果3-5 Years from Activities to results战术结果

9、1-3 Years from Activities to results运营结果0-1 Year from Activities to results员工方面Employees战略Vision市场占有率营业额客户称心灵敏度消费效率质量准时交货率规范消费工时浪费员工层面顾客层面股东层面企业价值循环7/20/2022运营层面 平衡积分卡在组织中的运用表示图战 略主 题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)现金流量（$）综合成本（$）综合收入（$）LOB综合成本净综合收入库存价值运输

10、成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本 闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划

11、，产品管理计划SBU记分卡如何设立绩效目的目的的分解总目的组织细化的组织企业目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的财务性目的非财务性目的更细化的组织关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的重点任务及KPI的分解总经理重点任务目的1 -2 -3 -企业KPI1 -2 -3 -A部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -B部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -C部门经理部

12、门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -D部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -岗位1岗位职责任务目的KPI岗位2岗位职责任务目的KPI岗位3岗位职责任务目的KPI岗位4岗位职责任务目的KPI目的陈说：对目的的详细解释(明确与上级目的的关联)：有哪些详细的措施保证目的的实现？任务的里程碑？需求留意的问题及需求的支持：考评指标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、适用工具图例考核关键指标 (KPI): 战略目标: 数据更新频率 本考核指标的目的: 指标的单位: 考核指标的定义和公式考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源:目标设定的责任人: 目标达

13、成的负责人: 数据的收集和报告负责人: 输入结果关键绩效目的的计算适用工具图例净销售额战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的: 考量营业额的增长输入数据:指标的定义及公式:产品的销售额附加价值税折扣净销售额 = 销售额 (附加价值税 + 折扣)信息来源: 销售管理系统目标设定责任人: 董事会及总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 销售总监指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例利润 (PAFI)战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的: 考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献输入数据:指标的定义及公式:

14、运营利润利用资本加权平均利用资本而产生的成本运营利润 财务费用信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例附加价值 / 固定本钱比率战略目标: 加速提高运营效率考量的目的: 考量各个分公司利用现有或计划的资源创造附加价值的能力输入数据:指标的定义及公式:净销售额原材料利用其它产品特定成本产品线固定成本各个分公司固定成本附加价值 / 固定成本附加价值 = 净销售额 原材料信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单

15、位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例现金流战略目标: 大幅提高流动资金的效率考量的目的: 考核各个分公司给总公司的现金流贡献输入数据:指标的定义及公式:运营利润折旧库存应收应付净资产费用运营现金流 = 运营利润 + 折旧 +/- 运营资本的变化 净资本费用运营资本 = 库存 + 应收 应付信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例产品线效率 (OLE)战略目标: 优化资源的利用考量的目的: 考量各个分公司设备利用效率输入数据:指标

16、的定义及公式:计划生产时间非计划性停机时间当期产成品 x 标准单位产品时间合格率OLE= A x P x FPYA = （计划生产时间 - 非计划性停机时间）/ 计划生产时间P =当期产成品 x 标准单位产品时间FPY = 合格率信息来源:管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:%数据报告责任人: 各分公司总经理数据的可获得性:现在可获得实例员工自动流失率战略目标: 实现人才储备满足业务需要考量的目的: 考量公司人才挽留的能力输入数据:指标的定义及公式:员工总数流失的员工数量员工流失率 = 流失的员工数量 /员工总数 x 100信息来源: 管

17、理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各个分公司总经理指标单位: %数据报告责任人: 各个分公司HR经理数据的可获得性:现在可获得实例Beliefs SystemsBoundary SystemsDiagnostic Control SystemsInteractive Control Systems企业战略战略的不稳定中心价值观关键绩效变量应防止的风险绩效管理四杠杆Beliefs Systems:注重授权；鼓励个体员工为寻求新的时机；中心价值的传播，使员工专注企业的目的。Interactive Control Systems:使高层指点可以关注市场竞争中的不稳定性

18、，把握SWOT，并做出相应的应对。 Diagnostic Control Systems:确保高效率、有效地达成目的。 Boundary Systems:建章建制；通知员工什么不可以做。任务成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对他有哪些启示吗？绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度任务方案在 职 辅 导年度绩效评价与绩效面谈对年度任务方案与辅导方案情况的 跟踪与检查绩效改良方案管理体系文件化及定期审核自审和外审管理目的监控及其定期审议管理睬议制度公司级部门级不定期会议业绩监控的方法？用人绩效考核与用工、薪酬、培训及开展用人Total Compensation Components整

19、体 薪 酬 内 容薪酬构造变开工资固定工资福利KPI及BSC案例KPIs是本公司“方案、行动、丈量管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业中心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。案 例某公司KPI定义KPI在该公司管理循环中的作用行动丈量方案KPIs提供了行动的根底：流程职务描画组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题 监控绩效目的的进展确认绩效改良领域并为组织、部门和个人提供反响KPI将有助于建立基于：愿景战略业务开展方案财务预算的绩效目的案 例 该公司KPI目的体系构成为了打造世界一流的通讯企业，公司必需执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPI

20、全公司范围内：人与文化技术创新制造优秀顾客效力市场领先利润和增长案 例该公司的目的分解顾客效力利润与增长市场领先市场竞争力市场笼统营销网络市场份额主要工程管理培训客户效力质量本钱管理收入管理资产管理人与文化HR系统才干文化任务气氛技术创新制造优秀研发的有效性呼应市场的速度产品多样化质量改善物料管理供应商管理案 例客户效力案 例要素目标序号主要测量指标服务质量为顾客提供高质量的产品1客户对产品的抱怨2客户对服务态度的抱怨3产品安装的单位人工成本4承诺为客户安装产品的守时性5准时完成安装的百分率6对顾客寻求职员的响应速度7一年中产品安装的失败率8在事发第一时间解决问题的次数9产品价格的竞争力10维

21、护价格的竞争力11维修价格的竞争力12付款条件客户培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料1关于培训内容和培训效果的时候调查2客户对培训的满意度主要项目1预算完成的准时性2项目满意度市场领先案 例要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效地分销网络1差旅费，销售成本2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象

22、在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度技术创新案 例要素目标序号主要测量指标产品多样性在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。1与竞争对手相比公司产品线的宽度2与竞争对手相比公司产品的差异程度3申请专利的数目4新产品开发的数目5相对于行业而言，公司产品线的宽度6开发新技术的能力响应市场的速度能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。1在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况2研发周期3文档的标准化与管理4产品制造的难易成都5产品维护的复杂程度6新产品所含核心技术

23、的多少7产品预试时间研发的有效性管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。1成本预绩效（产品毛利率）2单位产品成本的回收周期3产品通过商业运作可行性论证的百分率4总研发成本资本投资报答利润投资资本销售收入本钱流动资本固定资本每吨市场价.市场占有率.仓储利用率.产出率.原料吨本钱.存货天数应收款天数. 每吨投资资本消费才干利用率.潜在的“KPI考评目的举例开发业务“价值树一，确定潜在“KPI考评目的挑选根据对公司价值 / 利润的影响程度？目的计算的可操作程度?该岗位对目的的可控程度? 在几十种潜在的“KPI考评目的 中挑选市场占有率消费才干利用率每吨产品价钱产出率每吨产品电耗每吨产品

24、资产投资仓储才干利用率应付款平均天数假设该目的变化10%，那么对报答的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决议选 / 不选举例挑选出 “KPI考评目的价值驱动要素 “价值树分析原资料人工本钱其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形资产收入税金营业费用资本本钱投入资本资本本钱税后净营业利润经济添加值图例:高度影响中度影响低度影响数量销售本钱销售/管理费用债务本钱权益本钱固定资本营运资本其他价钱组织绩效目确实认价值树二事业本部投资资本报答率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记身手业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记身手业部流动资金其它事业部流动资金事业本部

25、固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价钱市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩展品牌知名度开展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目的销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品市场渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+以财务性数据为主的绩效管理体系对企业开展带来的不利影响以收益为根底的财务数字，仅可以衡量过去决策的结果，却无法评价未来的绩效表现，容易误导企业未来开展方向当财务目的为企业绩效评价的独一目的时，容易使运营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得运营者变得急功近利，有剧烈动机支配报表上的数字，而不愿就企业长期战略目的进展资本投资，由于这些并不利于短期盈余的表现由于不注重非财务性目的(如效力或质量)的评价，致使企业竞争力下降，本来强劲的财务数字有能够逐渐恶化片面的目的搜集，难以推进整体绩效的改善利用平衡记分卡改良绩效财务方面明年销售预算：3.5亿今年销售成果：2.5亿明年销售费用预算：450万客户方面保管一切主要客户，添加大客户至少一个，小