绩效考核分享-小故事,大道理(质管部)ppt课件

1、公司zzwonder郑州万特电气郑州万特电气不断超越自我创造与众不同2021年度绩效考核分享小故事，大道理分享人： 质管部 李晓锋Page 2目 录一、绩效考核故事二、故事中的大道理三、质量管理绩效考核四、质量管理绩效考核Page 3小故事，大道理精彩的哲理故事，可以发人沉思，产生共鸣。精彩的管理案例，可以化繁为简，构成共识。任务中，我们会接触到很多精彩的哲理故事与案例，但是多数人都是一看而过，而不会收录。直到需求的时候才会感慨：“曾经有几个精彩的哲理故事，但是我没有记住，等到如今想用的时候才懊悔莫及，人世间最苦楚的事情莫过于此，假设上天再给一次时机，我一定要把它COPY到硬盘上。Page 4

2、第一个故事：黑熊和棕熊的绩效管理 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为 生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的 蜜蜂。有一天，它们决议竞赛看谁的蜜 蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对 花的“访问量。于是它买来了一套昂贵的丈量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其任务量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的任务量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不通知蜜蜂们它是在与棕熊竞赛，它只是让它的蜜蜂竞赛访问量。 Page 5 棕熊与黑熊想的不一样。它以为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当通知众蜜蜂：它在和黑熊

3、竞赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，丈量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把丈量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假设一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么一切蜜蜂都遭到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊察看竞赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 ？ ？ ？ ？ ？ ？Page 6 黑熊的评价体系很准确，但它评价的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽能够提高访问量，都不采太多的花蜜，由于采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息

4、，竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片宏大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂那么不一样，由于它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互协作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂担任打探哪儿的花最多最好，然后回来通知力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂担任储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得Page 7 到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分益处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。分析：鼓励是手段，鼓励员工 之间竞争固然必要，但相比之下， 以下几点更重要：1、绩效考核目的的设定应该以

5、业绩 为导向，保证个体目的与团队目的的一致性，并在此根底上激发起一切员工的团队精神；假设考核目的不能很好地为公司总体战略目的的实现效力，这样的绩效考核也是徒劳的。黑熊以为影响采蜜量的决议要素是蜜蜂对花的访问量，其实访问量的多少并不是影响采蜜量的根本缘由。 Page 8 2、绩效考核作为一种鼓励员工的手段，应该在企业内部构成良性的竞争态势，要让每位员工以企业总体战略目的的实现为共同使命。 企业内部开展竞赛的最终目的是提高企业的整体绩效和业绩。让员工积极参与进来，让员工了解本人的任务对团队的价值。棕熊在一开场就让本人的蜜蜂明确了战胜黑熊的目的，并让一切的蜜蜂明白，组织整体成果总的采蜜量的提高，每位

6、成员都会的到一定的绩效奖励。这样就使得组织总体利益与个人利益相一致的绩效评价方式，有效地鼓励一切成员为组织的总体目的的实现付出更多的努力。Page 9 3、选择有效的数据搜集工具，确保结果的公开、公平和公正；4、绩效评价既关注结果又要关注过程，但更需求明白的是，没有好的结果，再好的过程也只能算是失败。 Page 10瓜子实际 作为管理者，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不自动、如何不听话、如何拖沓、素质如何低下等等。但是，现实上，企业里出现效率低下、完不成义务等问题，多数情况下缘由出在管理者本人身上。 身为管理者，许多人不知道如何给下属制定任务职责，如何分解、分配义务

7、，用什么尺度考核下属的任务绩效，以及用什么方法鼓励、约束下属等等。其实，要掌握这些并不难，经过分析下面的一些生活中的景象，给我们的一些启示，应该可以协助我们掌握一些管理技术。 Page 11第二个故事：他会嗑瓜子吗？ 某公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公正、味道地道、效力周到，于是员工们便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里处理。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵瓜子。吃着葵瓜子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来有人专门对嗑瓜子研讨了一番，发现了一些规律：1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；2、一旦

8、吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗停不下来；3、在吃瓜子的过程中，人们能够会做一些别的事情，比如去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需求他人提示、督促；4、大多数情况下，人们会不断吃下去，直到菜上来或者将瓜子吃光为止。 Page 12为什么会是这样呢？分析一下，我以为主要有三大缘由：1、嗑瓜子这种行为很简单。由于简单，人们很容易开场这种行为；由于简单，人们很容易熟练掌握技巧，成为熟练；还有,嗑瓜子的人们很容易不断改良嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和质量不断得以提高(例如,嗑瓜子高手可以保证嗑开后,瓜子皮和瓜子壳都很完好)。“不断改良这个过程加强了人们的自信，在潜认识中人们期望

9、享用这个过程。 2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享遭到一粒瓜子仁。这一点至关重要：嗑开瓜子后马上享遭到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时报答，正是这种即时报答微妙地发扬着作用鼓励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。 Page 133、瓜子被一颗一颗地嗑开，人们发现盘子里的瓜子在不断减少，而果皮篮中的瓜子皮却不断增多一会儿就堆起了一座小山。这种变化使得嗑瓜子的人们可以感遭到嗑瓜子的成就，心思学实际通知我们，人们都会情不自禁地盼望添加本人的成就。 在做上述分析的时候，就联想到企业管理的问题： 作为管理者，能否可以自创吃瓜子的景象，让他的下属像吃瓜子一样愉快而高效率地完成任务义务呢？假设谁有方法可以做

10、到，那么他就胜利了。其实，经过上述分析，我们曾经发现，要做到这一点并不困难。 Page 14 首先，我们要学会分解义务，把复杂义务分解为假设干个简单的、容易做的就像嗑瓜子一样容易做的小义务，再把这些容易完成的小义务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的义务。 所谓“简单，是一个相对的概念 ,“因人制宜。 实践上，下属的情况远比这些复杂，作为上司要可以让下属任务得更有效率，就要尽能够多地了解下属的情况，恰到益处地给他们分配义务。 义务下达时以及下达后，要擅长运用各种方法，学会在各种场所鼓舞下属，在下属对义务充溢热情的同时开展任务。Page 15 第二、对于员工每一次完成义务，无论大小，只需找得出

11、可以鼓励的地方，都要及时给予鼓励。就是说，员工完成义务以后，第一要鼓励，第二要马上鼓励。即使下属任务做得不理想，也不要笼统地说“怎样搞的？真差劲！，他应该首先找到可以让他欣赏的地方然后，先就这一点赞誉他，再详细指出他以为有问题的地方说“这样做会不会更好些呢;或者这样；“假设这样。 留意，这个时候，假设时间允许，一定要把缘由讲清楚，这样一来，下属会服气他，二来他今后就不会犯类似的错误了。当然假设真的一点可取之处都没有的话，建议他将他解雇。 Page 16 第三、向他的下属展现他的任务成就。 要防止任何方式的“贪功行为。通知他的下属，他的任务对于他来说是非常重要的，并且通知他，他的任务对于他的任务

12、所起的作用有多大。还要让他知道，看到他的成就的时候他是多么的开心。这样做的结果：他的下属一定会努力任务，不断地向他证明他的重要性，向他展现他的任务成就。 这些方法说起来很简单，但是，为什么多数人都做不好呢？这个问题很值得我们思索。 Page 17 您一定吃过瓜子吧？下次吃瓜子的时候，请您细细品味吃瓜子的过程，检讨一下本人的行为，置信您一定会有所收获。 Page 18质量管理绩效考核一、质量管理的绩效表达二、质量目的的分析汇总三、绩效案例分析四、绩效考核的实施理念五、6Sigma简介Page 19一、质量管理的绩效表达 随着市场竞争的不断加剧，众多企业都面临ISO9000认证的压力。有些政府采购

13、、招标中，也明确地将拥有ISO9000证书作为“敲门砖之一；众多的厂家都由于客户的要求他们获得ISO9000证书而焦急。 他们从很多渠道或从本身的阅历中得出一种较为片面的结论： 1.ISO9000只是一张证书而已，对实践运作没有什么协助； 2.文件太多，不会提升效率，能够还会妨碍正常的任务； 3.认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突就可以了。Page 20构成以上片面结论的缘由： 1.公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理改善作为方案； 2.没有详细的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实践绩效Page 21 抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率

14、吗？答案是一定的！其方法就是让指点者看到绩效，比如： 提高消费直通率； 提高废品合格率； 提高准时交货率； 降低客户赞扬率； 缩短交货周期； 减少资金/存货周转天数； 确保管货量的合理程度等。Page 22二、质量目的的分析汇总1、质量目的的制定 质量目的可以看作是质量管理的绩效表达，可以包括： 准时交货率； 消费直通率； 废品抽查合格率； 客户赞扬率； 客户退货率； 停工待料工时； 废品库存呆货率；Page 23制定质量目的的频次：可以每年一次或每半年制定一次；可以制定一个基数。逐次递减或递增；也可以短期方案为主，随时修订。实施目的绩效考核的妨碍：企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识；中层管

15、理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不 情愿让上级知道；在统计中出现虚伪数字；基层人员嫌费事，需求花较长时间统计。Page 24三、绩效案例分析 ABC公司质量目的分析汇总表序号目标名称 目标值年汇总值分析03年3月03年8月1准时交货率85%90%78%准时交货率距目标较大，主要表现欠料，供应商准时交货率偏低。2生产直通率90%95%93%略3成品抽查合格率90%93%87%略4客户投诉3单/月2单/月共12单略5客户退货率9%5%4。4%客户退货率总趋势向良性发展，共XX批，A产品占X批，主要原因有：1、。2、。Page 25来料的质量分析及对策各月来料质量情况项目 月度7月8月9月10

16、月11月12月验货总批次（批）593665741639554480合格批次（批）585663736634545478批合格率（%）98.65%99.70%99.37%99.22%98.35%99.38%Page 26 从以上图表可以看出7-12月，供应商共来料3672批次，其中合格批次3641批次，平均批合格率99.16%,已到达目的98%,且各月批合格率均已达目的值。 不合格工程分布情况：不合格批项目电线不良端子变形尺寸不符来错物料插头刮伤包装不良 批 次11104321 不良比例35.5%32.3%12.9%9.7%6.5%3.1% 累积百分比35.5%67.8%80.7%90.4%96.

17、9%100%Page 27Page 28不合格批次工程主要集中在电线不良与端子变形两大类中,缘由:1供应商对规格要求未完全了解，呵斥同一问题多次出现。2供应商编织线消费技术不成熟，呵斥电线编织不良出现多批次。3之前对新供应商所提交物料未事先确认，呵斥来料不良。 消费中反响不良情况：月 份789101112反馈不良情况9131812718Page 29其中电线50批次，端子14批次。主要缘由：1在电线中间发现不良较多。2免检物料比例大。3对发出界定条件不明确。改善措施：1质量部对不良来料批，发生。要求供应商改善，并跟进改善效果。2减少免检批次，以减少在制程中发现来料不良问题。Page 303联络

18、采购部，评价出合格供应商及不合格供应商，取 消不合格供应商，并对新订物料作样本确认任务。4经过编制程序文件，明确界定发出 条件。5完善检验资料规格，对无检验规格的除要求采购部帮 忙追供应商外，质量部自已制定检验规格，以指点来 料验收任务。6加强与供应商沟通，按规定发出及质量联络单，以促使供应商改善。Page 31四、绩效考核的实施理念 我们处在一个竞争猛烈的商业时代，不出几年，有些企业就不复存在。质量将是决议企业生存与否的重要一环产品差的企业只需一条路：消逝。 绩效考核的实施就可以使企业的各级指点早日发现并处理质量问题。 许多人，甚至包括个别企业的最高指点人，在内心深处都会有下面的疑问：“质量

19、管理当然重要，但是能否重要到决议企业存亡的地步？ 让我们来看下面的现实：Page 321、因质量问题而所付出的代价*通用汽车公司： 1992-1993年，因平安问题回收约50万辆小汽车，以免流入顾客手中引起更大的问题，耗资约2亿美圆。 其缘由：这批车的引擎头垫片有问题。*丰田汽车公司： 1995年，丰田公司回收61万多辆小汽车，所破费的修缮费用12.4亿美圆。 其缘由：车轴悬架存在缺陷。 1999年5 月，丰田公司又因前悬架质量问题免费回收80万辆小汽车，一切费用全部由丰田公司承当。Page 332、出现质量事故主要缘由分析*观念的问题，比如：1管理者不关怀质量，只关怀短期利益利润、 本钱等。

20、2管理者以为“不会出错！3员工特别是关键流程的操作人员由于质量认识、 薪酬低等缘由对质量注重程度不够。4安于现状，不做质量改良的动作等。Page 34*资源的问题，比如：1产品设计有问题，设计确认未实施。2检测仪器不佳，或准确度不够要求。3员工的资质太低或缺乏任务热情。4公司对员工的培训力度不够等。*沟通的问题，比如：1由于缺乏监测系统，管理层对本组织的质量问题不清楚。2员工不敢上报存在的问题。3管理层无视员工的建议。4发现问题时扯皮景象严重，从而延迟处理的时间。Page 351注重“救火，而不注重“预防。2购买原料时过分强调价钱，忽略质量。3中层管理人员担忧不好的绩效会被上司知道，从而以 种

21、种方式阻遏绩效考核的实施。4未建立完善的质量管控规范，或建立了但未真正运用 起来。5从产品设计立项开场就没有真正了解顾客的需求和市 场的预期反响。实施的问题Page 363、实施绩效考核时应留意的要点*培育或灌输全体员工的质量认识：1使质量认识成为员工价值观念的一部分，从而可以自 觉执行，像行人“遇红灯那么停一样。2使质量管理的“全方位、全过程成为一种企业文 化。*高层指点的质量驱动：1明确质量方针，并使全体员工了解。2高层指点积极地发扬坚决的质量推进作用。3检查企业的种种制度/流程能否符合组织的质量目的， 如不符合那么思索进展改革。Page 37*注重质量培训和团队协作：1不断向员工提供质量

22、培训，从而提高人力资源素质， 加强执行质量规范的力度。2鼓励团队协作，建立质量管理团队，鼓励员工汇报、 分析、处理问题，也是减少质量问题的重要措施。Page 38五、6Sigma简介1、什么是“6Sigma？ 1988年，美国Motorola公司荣获第一届美国质量奖，其获奖主要缘由是：胜利地推行了“6个规范差，即6的质量规范。 其主要含义为： *产品不良率为百万分之三点四，即将3.4DPPM。 *换句话说，99.99966%的产品没有缺陷，符合产质量量规范的要求。 Page 39 大家可以看到，6sigma意味着34个DPPM，根本上接近零缺陷。 经过上面的学习，我们知道6Sigma是一种接近

23、完美的质量，现如今人们由统计学方面进而延伸，曾经赋予6Sigma一个全新的含义，将追求完美质量提高客户的称心度，经过处理任务中的问题，追求公司本身的全方位提高，变成为不断推行6Sigma的行动。 6Sigma曾经成为： 16Sigma是用来运营一项生意的战略。 26Sigma 是在各种各样的行业中构成的用来加快改良 步伐的运营管理系统。 Page 40 36Sigma 是一系列的过程，它将选择的方法、技术、 实践行动联络在一同。46Sigma 是由管理原理、统计技术、全身心投入的 员工一同精心构造的系统。56Sigma 是用来处理问题和消除偏向的工具。66Sigma是一种企业文化。 Page

24、41为何要推进6Sigma? 如今世界上绝大部分公司的制程保证才干及各种管理程度处于4至5Sigma，包括联想在内。我们也是大致上处于这个程度，制程保证才干指数好说，我们可以经过计算QC的不良品率来计算，那其它方面的Sigma程度是如何来的哪？ 大家知道，说一个公司好与不好，并不是张口一说的问题，它有很多的达标规范，我们这个数据是经过对我们公司的各个重要评价参数进展评价的结果。比如讲：我们的消费不良品率，发工资出错率，测试软盘发放出错率等。Page 42 比如说，我们对发工资出错情况进展统计，发如今两个月共发出工资条10000张，其中有3个人的工资发错，那我们的DPPM就是300。这种程度是处

25、在4Sigma 与5Sigma之前，接近5Sigma。大家能够觉得3Sigma曾经不错了，但大家知道这意味着什么吗？ 请看如下的一组数字： 假设全世界各行各业都以到达3Sigma 为符合要求，那么有如下的结果： 每个星期5,000次医疗事故。 每小时有20,000 封信送错地方或丧失。 每月有7个小时的停电， 每天有15分钟会饮用到不平安的水。 那对于公司来讲，到达的Sigma程度不同，那么质量本钱就不同。 Page 43 也就是说假设我们的公司Sigma 程度到达3Sigma,那么我们的销售额的30要用来对各种质量问题来进展处置。所以大家都不愿看到这样的结果发生。因此推行6Sigma是非常有必要的。 那推行6Sigma 能给我们公司会带来什么益处呢？ 1降低缺陷 2缩短各种周期，例如消费周期、研发周期等。 3提高消费率。 4添加供应商的参与。5添加客户的称心度 6有效分享公司内的最好成果。 7创建一种共同的企业文化。