卓越绩效自评师培训-08.03课件-精选文档

1、卓越绩效管理模式(GB/T19580)企业自评师培训 评价方法及案例练习部分（2019.03.0608） 齐齐哈尔轨道装备公司管理合作项目上 海 质 量 科 学 研 究 院 项 目 组 一、卓越绩效评价方法 二、自我评价及自评报告的编写 三、案例练习 一、卓越绩效评价方法卓越绩效模式的两大作用卓越绩效准则的条款类型和层次卓越绩效评价及其分类 卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评审的尺度评分指南（成熟矩阵）评价要点评价步骤评分原则卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。 理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放和发展的管理框架理解

2、卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具管理框架测量诊断仪卓越绩效模式的两大作用卓越绩效评价准则的条款类型和层次两种类型过程结果三个层次 7-22-43（类目-评分项-着重方面）基本要求-总体要求-详细要求条款要求的三层次评分项序号评分项基本要求表达为标题评分项总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面卓越绩效评价及其分类逐项综合定性评语定量打分 这两部分的评价相互关联，定性评

3、价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。 除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。 依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。从评价的主体角色看：第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）卓越绩效评价及其分类审核卓越绩效评价从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。

4、以组织概述作为开始的重要性：是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求 和经营结果；评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少 或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此 进行行动策划。注：限在3000字以内。卓越绩效评价的尺度方法：指针对条款要求，所使用的各种方法 如何应对要求？ 展开：指方法应用的范围、程度 在哪儿做？结果：指在实现条款给定目的方面的成效 连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相

5、应的结果适用的好方法广泛、深入、快速的展开持续、快速的对比改进广泛、优良、快速的改进结果学习和整合天道酬勤！理解卓越绩效模式之六：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration） 在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如

6、4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。 水平Level 趋势Trend 对比Comparison 重要性Importance结果（Result）方法（什么方法/如何做）组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开（实施到什么范围/程度）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； 方法是否持续应用； 方法是否使用于所有适用的部门。 学习（如何完善）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

7、在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。 整合（成熟到何程度）方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。 结果（如何）绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度； 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。 “学习”与“整合”学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进” “评价、改进和创新、分享” 学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。 组

8、织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。 个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。 只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。“学习”与“整合”整合：“协调一致，融合互补” 整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。 所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。 评分指南（成熟矩阵）过程分数过程0%或5%显然没有系统

9、的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初

10、期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)分数过程50%,55%,60%或65% 应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85% 应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，

11、以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I) 90%，95%或100% 应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I) 条款要求的三层次评分项序号评分项基本要求表达为标题评分项总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面

12、第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% )没有管理系统灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。战略和运作目标走向成熟过程的几个阶段第二阶段：早期的系统方法 ( 30 % - 45 % )管理系统的初型，未达成一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评价和改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调。确立了战略和定量的目标。战略和运作目标第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% )有效、系统、一致组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并

13、分享持续改进过程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。战略和运作目标第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。战略和运作目标理解卓越绩效模式之七：不一致：1+12分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结

14、果。 10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。 没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 评分指南（成熟矩阵）结果分数结果50%,55%,60%或65% 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价

15、，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 70%,75%,80%或85% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 90%，95%或100% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾

16、客、市场、过程和战略规划的要求。 所用的是什么方法？方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？系统地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？方法有效吗？方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信息？应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？“方法”评价要点评价要点方法的展开程度如何？始终如一地应用的吗？方法应用在所用适用的地方吗？领导高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴战略各个时期，包括将来的顾客与市场所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的，自己的、竞争对手的资源各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所过程管理所有主要产品和服务过程、经营过程，关键的支持过程测量、分析与改进各种类别的数据、

17、信息和知识，以及改进方法“展开”评价要点表明了评价和改进，使方法不断完善了吗？是创新、变革的方法吗？有否证据？方法的改进和创新分享了吗？“学习”评审要点与其它相关条款所用的方法有矛盾吗？各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充吗？各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致吗？“整合”评审要点应对标准要求所需的信息类型包括：是最重要的绩效结果吗？当前水平和发展趋势如何？有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？显示了改进吗？改进的速度和广度如何？是有因之果吗？反映了“过程”的改进之果？是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）“结果”评审要点明确关键因素（阅读“组织概述”，提炼关

18、键因素；如为自评则为撰写“组织概述”）阅读申请材料全文（如为自评无材料，则为把握公司现状）复习标准要求复习评分指南反复阅读所评条款的描述（如为自我评审，则需讨论、查证现状）独立评分合议评分熟练后“忘掉”条款要求和评分指南评价步骤 写出优势和改进机会评语 打分 每一评分项有6-10条评价，具体数量取决于评分项 每项评语包括1-3个句子 用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语 聚焦于关键因素（使用“没有会如何”的试验） 在同一或相关条款中，“优势”不与“改进机会”冲突 陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用“好”、“坏”、“有效的”、“无效的”及“应该”、“不应该”之类的措词 按条款先后排

19、列优势和改进机会评语 评价步骤波多里奇汉堡包观察到的事实实例由此会有什么结果引自申请材料对照关键因素、标准和价值观来推论如何和为什么： 实例和图表基于标准：申请者所做或没做的好的评语实例：+ 4.3.2.1 公司在客户关系管理的实践上进行了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助。这些改进包括加强通讯联系和信息服务，如800免费电话、网站等，这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。- 4.7.1.1只提出总的客户满意度结果，没有按不同客户群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改

20、进而提高市场占有率的机会。不好的评语实例：+ 4.3.2.1 公司改进了顾客关系管理- 4.7.1.1只提出总的客户满意度结果 评价步骤以5%步长上移或下移从50%档次切入（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）合议规则：评审组分差小于等于15%使用中间分 评审组分差20%,25讨论决定或使用中间分 评审组分差大于等于30%强制讨论决定 综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合 50%意味着优势、改进机会评语条数平分秋色 50%的“过程”表明应对总体要求，有系统、有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一致 50%的“结果”表明在大多数重要的方面具

21、有良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争/标杆对比，显示了良好的水平 兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应结果条款）评价步骤评分原则应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面 给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（如50%-65%）总体上“最适合”组织在本评分项达到的水平 总体上“最适合”并不要求与评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素（过程的A-D-L-I要素或结果要素）上有所差距 组织达到的水平是依据对4个过程要素，或4个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果 在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要

22、求相接近的程度来判定 二、自我评价及自评报告的编写 自我评价的定义与准则 自我评价的一般流程 “学习”循环 卓越绩效之路 如何编写自评报告 自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1)简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004质量管理体系 业绩改进指南中提出

23、的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2) 全面的准则，如：GB/T19580卓越绩效评价准则、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。自我评价的定义与准则自我评价的定义与准则什么时候进行自我评价是不适当的？ 企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候:根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。“黑匣子”管理制度： 领导者不希望分享重要的数据和信息。自认经得起任何考

24、验：兵来将挡，水来土淹。以和为贵，不愿面对和解决矛盾。评价自我评价的一般流程第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划第七步：实施自我评价、编写报告第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第一步：领导决策第九步：下一 “学习循环”改进和创新、分享第一步：领导决策第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；正式启动卓越绩效模式项目；为随后的自我评价打下良好的基础。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立

25、一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括：质量和设计、生产等运作部门人员；人力资源、企管部门及办公室人员；财务、市场部门人员。第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。第六步：策划和制定自我评价计划以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。要安排好时间

26、、场所，一般需要4-6天。以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果 第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果； 4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果；第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果； 4.6 测量、分析与改进第四天：横向验证（分厂、车间）第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议* 每天晚上，

27、评审组交流，写评语自我评价计划实例与管理层研究讨论了解管理层的方法实地考察观察管理方法的展开、学习和整合实践验证评审评审方法的实施证据和结果第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。编写自我评价报告 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。第八步：制定并实施改进和创新计划 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；改进机会改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。第九步：“学习循环”与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进计划。行动计划美国的自我评价十

28、步法第一步：确定组织要评价的范围。第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来练习自评技巧。第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回答中的关键优势和差距。第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。第九步：制定和实施改进的行动计划。第十步：评价和改进你的自评过程。世界级的方法全面展开卓越的结果1000分550分 0分有效、系统的方法很好的展开基于事实、

29、系统的评价改进过程与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比偶然的方法孤立的信息无结果或很差500分600分成熟度什么时候可以申报质量奖了呀？获奖组织得分分布“学习”循环学习（评价、改进、创新和分享）循环qqQ理解卓越绩效模式之八：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）建立平衡的绩效测量/目标管理系统（2-3个月）改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料（4-6个月）顾客分类及建立顾客关系管理（2-3个月）界定关键过程及其要求（2-3个月）识别改进机会和次序，实施决策型改进/QCC/六西格玛（6-8个月）卓越绩效模式自我

30、评价（1-2个月）申报地方、全国质量奖评审（4-6个月）方案1 一个2-5年的卓越绩效推进历程导入培训和首次自我评价（1-2个月）卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系示意图卓越绩效模式 六西格玛 ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域 六西格玛QC C /合理化建议决定型改进战略方向 战术解决 接口于“界定” 并行推进六西格玛和QCC etc卓越绩效模式与六西格玛:互补性 卓越绩效模式与六西格玛:兼容性 QC C /合理化建议第一步：2-3天的卓越模式导入培训第二步：4-6天的卓越模式诊断评审第三步：2-3天的六西格玛领导层培训第四步：20天

31、的六西格玛黑带培训/6个月的项目推进第五步：再次的卓越模式诊断评审第六步：申报质量奖方案2 卓越绩效模式、六西格玛的整合推进卓越绩效之路稳步导入，水到渠成第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进和评价组织第四步：自评师培训第五步：撰写“组织概述”第六步：策划和制定自我评价计划第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新计划第九步：“学习循环”与质量奖申报“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也” “山水之乐，得之心而寓之酒也 如何编写自评报告编制过程：培训（外出或专家到厂培训）建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员等制订计划、明确分工自评（也可外请专家指导和共同评审）数据

32、搜集报告起草（逐项报告综合报告申报报告）、汇总、征求管理层意见（有行业经验的新员工或一线员工的检验）修订、上报自评（申请）报告目录组织概述（5页，3000字）经营环境（产品和服务及其交付；企业文化宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境）主要关系（组织结构和治理结构；主要顾客群、市场细分及其需求和期望；主要供应商及经销商的角色、类别和供应链要求；与关键顾客和供应商的伙伴关系与沟通机制）面临挑战：竞争环境（竞争地位；成功因素；行业内、外比较性和竞争性数据资源的可获取性）战略挑战（业务、运营、人力资源）绩效改进系统（对关键过程的系统评价和绩效改进；学习和共享知识资产）附图：

33、收入增长图、市场分布图、治理与组织结构图、生产流程图等正文企业合法经营证件产品/体系认证证书复印件三废治理达标证据顾客满意度调查报告纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额）前三年的年度报告及审计报告复印件（对上市公司）近三年省/部级以上获奖荣誉：名牌/用户满意/实施卓越绩效模式先进/质量管理先进等其他自认为还需提供的证实性材料证实性材料支持申报表、自评报告先写组织概述，再写自我评价报告对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应）从方法展开学习整合结果，关注关键经营/成功因素用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确体现核心价值观、组织概述的纲要作用和创新性多用图表，形象生动内容可互相引用（“过程”条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明三年追溯当前状态（远简近细）关注未来力求简要，含图表不超过6万字彩色打印，赏心悦目 组织概述和自我评价报告总体要求准时交付率10080年度90201920002019201920192019行业平均2019其他行业类似活动的世界级水平最佳竞争者产品A产品B产品C全公司总体注意各评分项之间的联系，保持一致性：组织概