咨询报告麦肯锡-神州数码-建立一流的经营业绩管理体系44页（45页）ppt课件

1、此报告仅供客户内部运用。未经麦肯锡公司的书面答应，其它任何机构不得擅自传阅、援用或复制。建立一流的运营业绩管理体系LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop1建立运营业绩管理体系对神州数码有艰苦意义意义描画以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值发明为中心的企业文化将运营业绩与个人/部门/公司的报答相结合结合公司整体目确实定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层指点提供了解下属业务表现的工具公

2、平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评价运营业绩以系统的业绩管理替代随机的“人管人上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对运营的日常干涉，保证责、权、利的划分一年中多次运营业绩审核，富有挑战性建立系统的机制考核、选择和培育关键管理人员LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop2现有神州数码的业绩管理系统 KPI选择子公司级部门考核目的包括税前利润70、收入30、预备金率10、人均收入4、人均利润6一级部门考核目的职能：任务义务100费用控制20事业部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金平台：运营业绩50义务职责50费用控制20部门考核目的总裁室成员

3、同时承当神州综合目的及本部门业绩目的，其中神州综合目的包括：财务类50%：市盈率、利润增长率、品牌价值运营20%：收入增长率、市场份额、客户称心度管理25%：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、预备金率人事5%：平均收入、培训率、人均创利 本部门业绩目的即子公司或职能部门考核目的一级部门总经理及以下的个人考核目的由主管经理逐级制定，上级管理部门审批个人考核目的LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop3现有神州数码的业绩管理系统 目的设定与业绩考核续子公司及一级部门运营业绩目的来源于财务报表和人事部统计表中的预算数据其它任务目的的设定由主管经理与员工谈判确定目的设定每季度

4、一次，考核及回想范围为全体员工部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部门员工KD值个人业绩考核结果对应员工每月浮开工资，并与半年评价共同决议规范工资提升资历业绩回想与考核LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop4神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求新的公司战略及事业本部战略需求考核规范进展调整，以反映不同业务的开展重点和在公司中的定位新的组织构造需求为事业本部、事业部等新设机构制定相顺应的考核规范现有考核体系暴露的问题运营部门考核目的集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未表达价值发明的理念长期增长性业务以当期利润作为衡量规范，

5、呵斥短视效应职能部门的衡量难以量化，责权益不够一致某些指点岗位承当考核目的过多，不完全相关，难以集中精神完成任务重点个人考核规范制定的完全放权，使考核规范各异，缺乏公司的整体一致性制定适用于不同业务性质的不同考核目的体系是神州数码现阶段应处理的中心问题LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop5现有体系存在问题举例KPI LTL子公司税前利润销售收入预备金率人均收入人均利润神州综合目的70分30分10分4分6分单纯考核利润，未思索资本的运作效率及价值发明应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入/销售本钱驱动，不宜与利润挂钩受多种要素制约，不如人均销售收入反映人员运

6、作效率更为直接，与人均收入考核目的反复神州综合目的中工程非常多，难以突出重点存在问题KPI LAS子公司税前利润销售收入预备金率人均创收人均创利软硬件业务对应不同的开展战略，需分别制定考核规范作为生长性业务的软件业，主要考核规范不应是当期利润，这不利于长期的品牌塑造和研发才干培育现有目的未反映一些重要的集成行业营运目的，如工程的收费额高低和实践实现比例，以及定制效力产品化的比例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop6会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-

7、perf.workshop7高效业绩管理体系的主要特征以业绩合同的方式考核多项目的的综合执行结果关键业绩目的以价值发明为导向，反映当年任务重点与个人奖金 直接挂钩高度透明，突出重点，以起到指点行为的作用关键业绩目的不只考核利润，更注重价值发明个人考核结果直接对应其奖金经过与任务重点严密衔接的各项营运目的指点行为关键特征与现行系统的主要区别LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop8职位：分销事业本部总经理姓名：_2001年任务重点扩展并优化渠道数量及产品线，以添加收入，扩展竞争领域加快资金周转，减少资金占用稳定下级代理商关系经过增值效力提高盈利程度主管人职位：姓名：_时间：_

8、KPI权重目的值实践值业绩分值财务类：神州投资资本报答率事业本部投资资本报答率自在现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%总业绩得分关键业绩目的以价值发明为导向基于对关键价值驱动要素的分散与战略重点相一致与职责设置一致可衡量权重反映KPI的相对重要性普通不小于5%，以防止权重太小失去衡量意义业绩分值计算业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并表达鼓励作用目的值设定符合实践、可到达的同时具有一定的挑战性基于一致的数据库高效的业绩管理体系以业绩合同为中心

9、工具业绩总分一薪酬、股票期权等鼓励政策亲密挂钩，并作为职位提升参考作为运营业绩总体评价，定期回想并转化为改良的行动LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop9关键业绩目的制定范例以多家分销业务为例，表示KPI数字办公事业本部总经理PC事业部经理PC事业部销售经理财务类投资资本报答率自在现金流税前利润营运类销售额毛利率市场占有率重点厂商销售占有率流动资金周转率应收帐款周转率坏帐比例销售费用率存货周转率原有渠道销量增长新渠道收入占总收入比例组织类人均销售额PC事业部产品经理阐明神州销售该厂商产品额/厂商总销售额营运利润/营运占用资本LDCL010219BJ(GB)-perf.wo

10、rkshop10投资资本报答率流动资金周转率固定资产周转率1 所得税率息税前利润 资本周转率 关键业绩目的应来源于公司价值树的分解，代表关键业绩驱动要素费用销售毛利销售费用普通管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额XX+X+其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类目的为主营运类目的为主LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop11KPI还可经过分析业务的关键胜利要素得出关键胜利要素品牌知名度不断创新改良的软件产品广泛而亲密的协作同伴关系全球化现阶段战略重点：宜采用的KPI中心才干营销才干研发创新才干保管和鼓励优秀人才的才干联盟协作才干扩张才干建立优秀

11、的销售队伍处理方案软件化培育研发才干，积累研发成果建立合理的人员鼓励考核制度建立战略协作联盟市场份额产品化周期软件产品占销售收入比例人员培训时间员工称心度人均销售额战略联盟发明销售收入工程收费率不宜采用的KPI研发费用控制营销费用控制人均创利以软件产品业务为例，表示LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop12在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩目的的根底是一致的数据库关键业绩目的贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向坚持一致性强调财务强调运营运作神州数码高级管理层，事业本部事业部管理层基层人员税前净利润按业务种类计的销售额和市场份额流动资金周

12、转率市场份额毛利率厂商销售占有率应收帐款周转率销售费用率一致的数据库公司和事业本部的投资资本报答率(ROIC)自在现金流税前利润以分销业务为例，表示LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop13精心设计的关键业绩目的具有如下特点特点可衡量的/可定量分析的*确切的可控制/可影响有重点的重要的阐明可以及时的进展衡量并得到确切的结果对担任的人员/小组而言明确而详细，与考核意图一致在合理的时间内，可以遭到担任人员/小组的影响，得到可衡量的改善数量有限，集中于担任人员/小组最主要的职责代表业绩的显著驱动要素，对战略目的的完成其重要作用*业务人员的KPI应可以客观量化，但职能性人员的KP

13、I趋向于客观定性化LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop14业绩合同中KPI的权重应与其重要性和可控性相一致原那么对公司战略重要性高的目的权重高受约人影响直接且显著的目的权重高综合性强的目的权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重普通不低于5%，加总为100%LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop15业绩目的设置应具有挑战性，又不脱离实践历史增长情况销售收入年份战略评价(包含在运营方案中) 市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化本身才干评价等公司的需求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务构造合理的、富

14、有挑战性的目的仅仅“比去年好是不够的，应该综合思索公司的需求以及以现实为根据的战略性评价有效的目的既不能过于理想，使绝大部分人都无法到达，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发扬公司最正确业绩LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop16业绩完成情况经过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值业绩分值1000目的值业绩完成情况业绩分值1000业绩完成情况分区间的业绩分值计算方法延续变化的业绩分值计算方法适用的目的举例所需任务其延续变化对公司有延续性影响的目的如：利润销售收入界定两者之间变化的相对弹性(斜率)要求必需在一定限制内变化的目的，如：营销支

15、出占本钱比例软件收入比例界定关键临界点和不同区间的对应关系根据公司战略需求确定目的值LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop17业绩目的的完成情况对应相应业绩分值结果表示财务类1.投资资本报答率2. 税前利润B. 营运类1.市场份额2. 毛利率3. 新产品收入比例C. 组织类1.员工称心度30%20%10%10%20%10%10%1000万元5%12%20%85%完成情况一：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%8%1100万元6%13%15%85%8011012010875100业绩总分 93.8完成情况二：A1 2B1 2 3C130%20%10%

16、10%20%10%13%900万元4%12%22%95%1309080100110118业绩总分 108.8虽然超额完成了利润、收入等目的，但由于没有完成投资资本报答率，新产品收入比例等其他重要目的，业绩总分未到达100利润、收入目的未完成，但其它目的完成很好，业绩总分仍能够超越100KPI 权重目的值业绩合同KPI 权重完成值业绩得分 权重KPI 权重完成值业绩得分 权重LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop18业绩考核结果应与薪酬、提升及其它鼓励政策挂钩业绩合同业绩分值物质奖励奖金根本工资增长人才培育*培训职位提升其它*与个人才干评价相结合思索100%200%1001

17、2080奖金额业绩分值薪酬曲线LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop19会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop20业绩管理的主要构成步骤制定目的，起草运营业绩合同审批并签署关键岗位人员的业绩合同召开每季度的业绩审核会议，对业绩进展评价，开掘失败缘由或胜利阅历，寻求处理方案根据评价的结果，公司高层指点提出战略方向上的调整各层面的指点人员修正本部门/单元的运营方案，制定下期的行动方案明确公司的战略目的和组织构造研讨制定关键岗位的关键

18、业绩目的听取反响意见，进展必要修正构成一套关键业绩目的系统设定目的签署业绩合同进展运营业绩审核制定/修正关键业绩目的LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop21业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程确定与战略规划一致的关键业绩目的(KPI)进展严厉客观的考核战略规划程序运营方案/预算程序人力资源管理程序基于对业务深化了解根底上的战略看法跨越组织等级的、透明的、公开的考核与公平的鼓励制度挂钩签署各层管理人员业绩合同经过运营方案/预算程序确定年度业绩目的经过业绩审核会，定期监控各有关部门的业绩达成情况LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop22关键业绩目的(K

19、PI)的特点和价值关键业绩目的的特点关键业绩目的的价值关键业绩目的基于对公司战略目的的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动要素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点运营行动的反映，而不是对一切操作过程的反映是由高层指点决议并被考核者认同的，在组织横向和纵向坚持一致性有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理人员集中精神于对业绩有最大驱动力的运营活动使管理人员能及时诊断运营中的问题并采取行动定义关键业绩目的是用来衡量管理岗位任务业绩表现的量化目的，是业绩合同的重要组成部分LDCL0

20、10219BJ(GB)-perf.workshop23关键业绩目的能驱动业绩的改善以及未来的价值发明销售收入市场份额单元本钱报废率人工消费率长期价值发明流程管理投资者观念管理公司管理近期业绩改善增长管理业绩规范运用损益(P&L)投资资本报答率(ROIC)经济利润(EP)资本充足度清偿才干净现值(NPV)贴现现金流(DCF)股价加权平均资本(WACC) 专注于关键 价值驱动要素运用于公司的各个层次，用来设定目的和衡量业绩衡量业务单元和公司的近期业绩汇总日常业绩评价并比较增长和投资战略进展长期利弊的权衡评价公司的总体质量反映了对高层管理层的自信心度LDCL010219BJ(GB)-perf.wor

21、kshop24关键业绩目的分类效益类营运类组织类界定考核目的类别细分表达公司价值发明的直接财务目的全面衡量发明股东价值的才干资产盈利效率现金获利才干盈利程度实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量经过各种营运活动推进整体战略目的完成的才干本钱控制收入管理构造优化投资管理进度管理研发管理实现积极安康任务环境与公司文化的人员管理目的衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的才干人员规划企业文化建立与制度建立举例投资资本报答率自在现金流利润总额/税息前利润部门管理费用率市场份额平均毛利率投资收益产量方案完成率新产品推出平均周期员工人均创利培训覆盖率员工称心度LDCL010219BJ(GB)-perf.

22、workshop25业绩合同的目的业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的任务/业绩订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩目的、任务目的设定确定各主要调查内容的权重参照历史业绩及未来战略重点设定业绩需达规范参与决议合同受约人薪酬与非物质奖惩目的保证公司总体战略的详细实施使管理者把精神集中在对公司价值最关键的运营决策上在全公司发明业绩至上的企业文化以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop26经过业绩合同可以实现神州数码公司内的层层管控神州数码总裁室事业本部及总公司职能部门各基层小组及个人直接经过业绩合同管控直接

23、经过业绩合同管控直接经过业绩合同管理在需求时了解细节在需求时了解细节益处经过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门/公司均有明确的被考核目的，保证责、权、利的界定高层指点集中精神主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门/公司担任人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原那么每个指点层直接经过业绩合同监控下一层的业绩情况每个指点层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩目的事业部及本部职能部门LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop27业绩审核会应定期召开并构成行动方案公司对事业本部事业本部对下属事业部

24、事业部对下属个人R季度业绩审核会四月五月六月七月八月九月十月十一月 十二月一月二月 三月 MMRRMMRRMMRRMM年度业绩审核会M月度业绩审核会RRR主要议题：业绩完成情况与预测的差别及缘由分析如何调整下阶段按运营活动下阶段的合理目的 为制定下年目的作预备LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop28会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop29建议的业绩合同制定流程1. KPI生成步骤描画2. KPI挑选3. 赋予权重经过预算设定

25、目的，完成业绩合同ROIC分解关键胜利要素：KPI矩阵KPIabcdef 岗位12345KPI A. B. C. 权重分配根据业务性质，将投资资本报答率按照符合该业务特点的方式分解，识别其中的关键业绩驱动要素根据该业务的关键胜利要素，补充ROIC树形图上无法表达的其它业绩驱动要素搜集全部反映业绩驱动要素的业绩目的，构成关键业绩目的列表根据各岗位特点和公司战略，明确各岗位2001年任务重点根据任务重点将产生的业绩结果，在关键业绩目的列表上挑选出符合各岗位职责的年度考核目的经过KPI矩阵检查所选目的的一致性、重迭性和完好性评价所选各目的的重要性、相关性和综合性根据评价结果为各目的赋予权重确保各权重

26、不小于5%，加总为100%LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop30投资资本报答率流动资金周转率固定资产周转率1 所得税率息税前利润 资本周转率 1.根据投资资本报答率树形图生成KPI费用销售毛利销售费用普通管理费用其它老产品销售收入产品毛利率市场规模收入占有率XX+X+其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类目的为主营运类目的为主关键胜利要素分销规模营运本钱控制增值效力厂商协作关系营运资本效率以分销事业本部为例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop312.分销业务的KPI挑选2001年任务重点扩展并优化渠道及产品线以添加收入加快资金周

27、转，减少占用稳定下级经销商关系经过增值效力提高盈利程度事业本部总经理财务类投资资本报答率自在现金流税前利润营运类销售额网上收入比例增值收入比例原渠道收入增长新渠道收入比例市场份额重点厂商销售占有率厂商销售方案完成率渠道数量毛利率现金营运费用率销售费用率管理费用率物流费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率坏帐比例组织类人均收入人均利润人均管理费用以分销事业本部为例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop32经过KPI矩阵进展检查以分销事业本部为例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop33权重设定举例KPI 分销事业本部总经理神州投资资本报答率事业本

28、部投资资本报答率自在现金流税前利润销售额平均毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例人均销售收入战略 重要性B. 受约人 影响力C. 综合性权重比例高低以分销事业本部为例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%权重分配LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop34业绩合同制定范例 1职位：分销事业本部总经理姓名：_2001年任务重点优化/扩展产品线，以添加收入，扩展竞争领域扩展渠道数量,优化渠道构造, 稳定下级代理商关系加快资金周转，减少资金占用经过增值效力提高盈利程度主管人职位：姓名：_时间：_KPI权重目的值实践值业绩分值财务类：神州投资资

29、本报答率事业本部投资资本报答率自在现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入员工称心度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%总业绩得分适用于：数字办公事业本部企业处理方案事业本部网络分销事业本部通讯产品事业本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop35业绩合同制定范例 2职位：软件集成事业本部总经理姓名：_2001年任务重点建立/软件效力产品化机制，培育产品化才干营造软件品牌，扩展产品知名度和市场份额加强专业效力的工程管理培育软件及效力销售才干企业文化培育,职业规划,人员鼓励主管人职位：姓

30、名：_时间：_KPI权重目的值实践值业绩分值财务类：神州投资资本报答率事业本部投资资本报答率自在现金流税前利润营运类：销售收入自有软件产品收入比例总本钱占收入比例营销支出占本钱比例新产品推出数目效力工程收入实现率组织类：员工称心度5%10%5%5%20%15%5%5%5%15%10%总业绩得分适用于软件集成事业本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop36业绩合同制定范例 3职位：系统集成事业本部总经理姓名：_2001年任务重点开展硬件集成销售才干，扩展销售收入削减硬件集本钱钱，实现硬件工程盈利控制硬件销售风险，加快资金周转提高网络集成等增值效力的比例主管人职位：姓名：_

31、时间：_KPI权重目的值实践值业绩分值财务类：神州投资资本报答率事业本部投资资本报答率自在现金流税前利润营运类：销售额工程收入实现率增值收入比例流动资金周转率工程本钱超预算比例组织类：员工称心度5%20%10%10%10%10%10%10%5%10%总业绩得分适用于系统集成事业本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop37业绩合同制定范例 4职位：网络产品事业本部总经理姓名：_2001年任务重点添加高端产品销售收入开展新产品线，进入通讯产品领域确立自有品牌，占领市场份额，实现快速增长培育产品研发才干主管人职位：姓名：_时间：_KPI权重目的值实践值业绩分值财务类：神州投资

32、资本报答率事业本部投资资本报答率自在现金流税前利润营运类：销售收入高端产品收入比例毛利率流动资金周转率研发及营销费用占本钱比例组织类：人均销售收入员工称心度5%20%5%10%15%10%10%10%5%5%5%总业绩得分适用于网络产品事业本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop38业绩合同制定范例 5职位：分销多家代理事业部总经理姓名：_2001年任务重点扩展并优化产品线，以添加收入利润优化渠道构造, 扩展渠道数量, 稳定下级代理商关系加快资金周转，减少资金占用控制营运本钱经过增值效力提高盈利程度主管人职位：姓名：_时间：_KPI权重目的值实践值业绩分值财务类：事业本部投资资本报答率事业部税前利润营运类：产品市场份额占重点厂商销售比例毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入客户称心度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%总业绩得分适用于数字办公事业本部各事业部，笔记身手业部除外企业处理方案事业本部各事业部网络分销事业本部各事业部通讯产品事业本部各事业部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop39业绩合同制定范例 6职位：分销独家代理事业部总经理姓名：_2001年任务重点扩展并优化渠道，稳定下级经销商关系开辟市场，提高产品市场份额和收入加快资金周转，减少资金