现场改善——日式管理

1、-PAGE . z.现场改善日式管理一 现场管理的金科玉律:当发生问题时，先到现场了解。（现场是所有资讯的来源）检查现物。（故障的的机器、不良品、被毁工具、退品、甚至抱怨的客人）立即采取暂行措施。找出真正原因，并设法排除之。将新的工作程序予以标准化，以防类似问题再次发生。二 降低成本要项：改善品质： 包括管理人员及员工的工作过程的品质；开发、制造、销售及服务的品质。工作过程的品质提升，出错的机会减少、不良品率下降、重工的要求亦减少、相对缩短交期时间及减少资源耗用。改进生产力：以较少的资源投入”，生产出相同的产品产出”。（或以相同的资源投入”生产出较多的产品产出”。）投入：人力资源、设施、材料产

2、出：产品、服务、收益、附加价值。降低库存量：库存过多之弊处：占地、产生搬运的浪费动作、资金积压、库存零件未必能配合新产品、因过时而造成不必要的浪费。缩短生产线：越长的生产线要越多作业员、越多在制品及越长的生产交期，因为人越多，表示有越多的出错机会，影响品质。减少空间： 缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，减少站与站之间的搬运程序。降低生产交期：交期代表资金流转。改进及加速客户订单的回馈，以及与供应商有更好的沟通。改善人手调配：一人负责多台机器。在供需之变化上，作有弹性的调整作业员数目。当空间人员大增，可调用他们去做一些有真正价值的事，如修葺厂房、环境保持等。减少机器停机时间：新员工应予适

3、当训练，以免作业延误、影响整体进度。需求量决定操动率：操动率降低=损失”这想法是错的！唯有在必需时才制造必需要的产品，使浪费情形减低至最少程度。减少浪费： 参阅下文。三 减少浪费：1、制造过多之浪费：制造过多之原因：担心机器会故障、不良品会产生、员工会缺席、有多余的产能、为了有效率地运用昂贵的机器制造过多之弊处：提早耗用原料、浪费人力及设施、增加机器负荷、占用额外的空间以储存多余存货、增加搬运和管理成本。2、存货之浪费：虽然足够的库存”使管理者安心，但过多的存货（成品、半成品、零件、物料）则有以下的坏处：在没有任何附加价值的情况下，反而增加营运成本；因占用空间而需要额外设施（仓库、堆高机、搬运

4、机）和人员；增加保管问题。3、不良重修之浪费：弊处：干扰生产活动、增加营运成本、浪费人力和时间、不良品也可能伤害了机器。所以一旦发现有不正常状况时，应立即停机检查，以免吐出巨量不良品。与顾客交易时，往往有太多的文书及设计变更的工作，应减少官僚作风、作业流线化、剔除没有需要的流程及加速决策制订时间以减少文书作业的浪费。过多的设计变更也会产生重修”之浪费，所以应对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解！4、动作之浪费：任何没有附加价值的动作均代表浪费。例：零件放在作业员的后面，每次转身取零件花3秒；若放在前面，只需用1秒便可取得零件。则，放在后面就造成了2秒的浪费。所以，放零件的位置直接影响装配过程

5、的时间。5、加工之浪费：不应过分加工或分工得太精细。例：受话器及机体分别于不同的生产线上装配，然后送至另一条生产线作最终装配。为免受话器在搬运至最终装配线时刮花表面，于是每一受话器均用胶袋包扎，这便造成加工之浪费。如果将受话器装配线连结至最终装配线，就可剔除包扎胶袋之作业。6、等待之浪费：生产线不平衡、缺料、机器故障，使作业员停滞、无所事事，就是等待之浪费。同时，亦可考虑一人分管多部机器或工作。7、搬运之浪费：搬运是工厂营运的一个主要部份，但移动产品或材料并不能产生附加价值，甚至发生物品的损伤。所以不应过分依赖搬运工具，而应想想如何减少搬运之浪费。四 改善流程：（应不断地循环，一旦达成目标，管

6、理人员必须随即设定下一个改善的目标。）计划（Plan）：调查及检讨问题，设定计划，建立改善的目标。执行（D0）：依计划推行改善活动。查核（Check）：确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。处置（Act）：使新作业程序的实施顺利及标准化，以防止原来的问题再次发生；或再设定新的改进目标。五 目视管理：目视管理就是要让现场的问题能看得出来。一旦侦测到异常之处，生产线即能停止生产。目视管理的5M（Manpower,Machines,Materials,Methods,Measurements）1、人员（Manpower）士气如何？ 可由提案建议件数、缺勤次数、工作态度来衡量。技能水平如

7、何？ 可参考上司对其评估表及贴出谁已受过何种工作训练，谁还要再参加其他训练。2、机器（Machines）是否有自动化及防错装置？一有错误发生时，机器能立即停下来。此时，必须知道为什么。因品质问题？故障？换模设置？其他？润滑油的液位、更换频率及润滑油的类别均须标示出来。金属外盖可改为透明外盖，当机器部发生故障时使可一目了然。3、材料（Materials）物料的流动是否顺畅？将附有注明最少库存数量的看板，附挂于在制品的批量上，作为前后制程之间生产指令的沟通工具。物料储存的位置要标示出来，并注明库存量及料号，可用不同颜色作区分。利用信号灯或蜂鸣器来显示异常现象，如供料短缺。4、方法（methods）

8、工作方确与否？列作业标准书，以确定其工作方法是否正确。作业标准书要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、品质查核点，以及如何处理变异情况。5、量测（Measurements）制程是否正常运转？ 如把感温贴纸贴在马达上，以感测是否产生过热的现象。改善是否已达目标？ 挂出趋势图、生产进度、品质改善目标、生产力改进目视管理的5S略另点提供参考：考虑现有机器的使用率，才决定是否买新机器。充分利用现有资源，人尽其才，物尽其用，不一定要加人手、机器、资金。加强管理层与作业员的交流和沟通。增加意见箱，对提出好建议/改善方法的员工加以奖励，藉此员工的归属感亦得以增加。消除多余繁复的步骤。六 现场必须管理之事

9、项：生产力成本降低，包括工数降低注：工数降低是作为生产力改进及成本降低的依据。工数=员工工作小时产量安全人员训练改善活动5S活动改进员工工作技能品质停线次数七 管理人员职务：（参照印尼的丰田亚斯特拉公司）组长A 生产执行每月生产计划安排作业员，使生产流畅。训练及协助作业员的工作。准备每日的生产活动点检机器设备、工具、零件和材料。执行领班所交付之工作任务。启动机器并确认工作能运作正常。跟催调查异常之原因，并向领班报告。采取暂行措施。设计永久对策，并向领班报告所采取之行动。依指示协助领班。作业完成后准备下一班工作；如发现有任何异常，要通知下一班人员。确认每一个开头均在关闭”状态下。协助上司准备日报

10、表。处理停线事务调查外部及部停线事件。确定原因及采取对策。准备新车型导入生产线协助领班。学习新车型和指导作业员。B 成本成本改进之计划：向领班提出口头意见及提案改进之计划。降低人工成本：提出构想及协助上司以执行人工成本之降低。降低直接成本记录材料耗用量。研究材料用量增加之真因，及其对策之提案。节约能源确定有否任何泄漏之处，如气压和供水等。确定后，决定自行处理或寻求他人协助。日常改进事务：协助领班指导属下人员改善工作。其他与下属人员会议，说明成本降低之成果。把握每个机会以强化作业员之成本意识。C 品质维持和改进品质水准对组成员说明清楚，对于品质现状水准与目标之要求。监督及控制制程之品质。每日贯彻

11、品质是制造出来的”之信念检查每日生产的第一个和最后一个产品。定期检查以防不良品发生。监督作业员是否遵守作业标准工作。对不良品采取对策属部造成的不良品，要修理到好，并向领班报告及提出建议对策。属外部造成的不良品，向领班报告并请求有关人员作出修理的指示。其他：与组成员每日开会，告知有关品质的问题并讨论；同时也要评估组员品质认知水准。领班改善之计划与组长研讨后，准备提出成本降低计划”之进度表。从事本单位各改善活动之协调，有需要时请其他单位协助（如新工具等）。监督及跟进成本降低进度表”之进展情况。降低人工成本（工数）监督每月工数降低之活动事项，并跟踪其进展情况。若未达目标，研究原因并采取行动。降低直接

12、成本监督材料、消耗性工具、耗材、油品等实际耗用量与计划耗用量之差异。若超过原计划耗用量，研究其超用之因并采取对策。节约能源确定气压和供水有否泄漏，并拟订计划阻止泄漏。训练及鼓励作业员在机器使用完后，要随手关闭电源。每日改善准备监督工数改善之活动事项。根据问题状况给予改善的指示。其他领导组开会，并说明成本降低活动之进展情形。鼓励每位员工提升成本意识。督导人员训练及开发下属通告所有属下单位员工，有关公司之现况、经营环境及政策方针。（如市场最近发展及新产品重要信息，也要让员工知悉。）对每一位员工准备长期训练计划。维持及更新干部之技能及其改进之状况。开发一职多能的作业员监督训练计划及进度表，以训练多能

13、工之作业员。监督多能工训练计划实施，并跟踪之。技能教导利用在职训练给予技能训练。依据过去之实务经验，指导每一工作站必须的标准化技能。加强对设备的认识对机器设备的结构、功能及操作手册有更深了解。指导属下对机器设备有更深了解。有需要时，检查和修正操作手册。指导新手或调职者对新员工或调职者解说本部门本单位的组织。给予本单位工作事项的指导。评估、准备和修正供领班使用的新人指引”手册。依据手册去指引、监督和跟踪新人的基础教育。人际关系之活动：对非正式活动给予忠告和跟催。（在每个月里，每组可在工作时间举行会议以加强人际关系，自由交谈）贯彻品管圈活动担任品管圈活动的高级辅导员，给予意见、协助及跟踪。在品管圈

14、会议、研讨会及训练课程中，给予协助和指导。鼓励提案建议宣传及指导提案建议活动。检查讨论提案建议。对较不积极之组员，给予个别的辅导和训示。建立工作纪律组织会议并给予咨询，以建立具正面意义的工作气氛。确认属下遵守工作纪律规则。对常违规的组员，给予个别的辅导和训示。检查组纪律规则之推行状况。其他：加班工作之核准及指示，年假之监督和跟进。单位经理制定品质改进之方针和目标，并设计达成目标之策略。定期检讨单位的目标。采取解决问题的对策。跟踪对策执行之结果。结果若不满意时，给予支持和鼓励。权责围下，直接承担重要的问题。改进品质保证制度，在制程中植入品质，并达成百分之百的保证。八 及时生产方式（JIT）：JI

15、T是一种革命性的降低成本方法，同时又能满足客户的交期需求。此生产方式亦称为零库存生产方法”。定义：依据客户的订单数量及顺序生产。好处：较短的生产交期，可使得生产线在接到订单后才开始生产。具较大弹性应变能力，以符合客户的需求。配合看板的使用，大众型的产品只需补充生产已 销售出去的数量即可，又能将库存最少化。能迅速地反映出生产线上发生的异常。若有不良品，整条线必须停线。JIT要求现场必须持续进行改善，管理人员及作业员均须严守纪律。仓库是不需要的，在道路上行驶的卡车就是仓库。九 缺乏各部门支持，易引致问题出现：A 工程部工厂布置的设计不良。机器不合适。不合适的生产前准备。B 质检部不良品之细部分析做

16、得不够。检验标准事前准备不佳。C 生管部无法了解生产线的制程能力。未掌握库存水准。计划变更时，忽略了现场状况。精准的生产计划不足。D 采购部忽视供应商的产能。未能提供技术指导给供应商。对供应商的品质稽查不足。不适当的进料管制。E 业务部现场的产能了解不足。未能提供重要的客户资讯给现场。与客户联络不足。F 会计部索取的资讯超过实际需要的程度。月报表延误。成本分析不当。G 行政部所推动的课程不适当、不符合现场之需要。H 研发部和产品发展部所设计之产品，未考虑现场之生产能力。未能在设计变更之前通知现场。个案研究MK电子公司问题：不让员工知道他们制造了不良品，怕他们不安；结果社长自己于放工后处理不良品

17、至深夜。解决：只要发现不良品，即退回到制造出不良品员工手上，要求马上修正，改变以往将不良品送往下一制程。重三不原则”亦即不接受、不制造、不流出”。不从上一个制程接受不良品；不在本制程里制造出不良品；不将不良品流到下一个制程。每位员工对自己的工作必须自主检查，以确保流到下一个制程的产品质量。良好品质管理的三大要素：必须有良好的品质设计。必须有良好的材料供应商，供应品质良好的零件及材料。必须有良好的手艺水准，员工必须务实地去维持品质的优良。迪士尼乐园成功处：环境维持（5S，做到既安全又清洁）标准化（5S）要求员工经常保持笑容、有礼、主动与客人沟通、提出协助、眼神接触等。目视标准（5S）注重个人仪容

18、：刮胡子、头发颜色、服装、指甲、化妆等。冲压厂（日本）问题：冲床设定了冲一次便停，但有次却连续冲两次。经反复测试，结果表面正常，因冲一次便停。隔一段时间，案件重演，但测试又没有问题。后来几经推考思量，发现两次出问题均发生在雨天，极可能是漏电所致。在冲床侧面有两个紧靠一起的插座，其中一个供插电动工具用；作业员先前即将电动砂轮机插在此插座上，研磨时的铁屑就掉在两个插座上，堆积形成了看似一条导线似的，连接了两个插座。员工假设：下雨天的高湿度提高了铁屑较高的导电性，使机器变成连冲式，然而作业员根本无此知识知道会有此状况发生。解决：1、冲床彻底清理干净。（5S中的常清扫）2、经原冲床制造厂的协助，重新设计电气回路。东海神荣电子公司成功处：1、环境维持及自律（5S，所有员工每早花15分钟去做环境维持）2、标准化（工作负荷平均化、于机器上贴操作指示等）汽车零件厂（意大利）问题：档案没有标题、反年代次序归档（面头是十年前文件，底是几天前的资料）、放得杂乱无章。解决：有需要的文件才保存，其他的销毁；运用颜色编号（目视管理）以方便取得文件；文件次序重新编排。轮胎公司问题：有一部门从事轮胎橡胶压出模具的设计、制作、试模和运送。此部门员工常抱怨没有足够空间，希望搬去更大的地方。事实：他们的工作坊真的很狭窄，桌上地上满布图纸